【正文】 案例王義堂現(xiàn)象說明了什么？（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P31）1．王義堂現(xiàn)象說明了什么? 答：王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)，即真才實(shí)學(xué)很重要。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。北京雪蓮羊絨公司在小苗這樣的技術(shù)人員攻關(guān)下，終于在1995年研制開發(fā)成功了BSLD一95工藝技術(shù)，并達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平，為企業(yè)帶來了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)然，在對(duì)人的激勵(lì)過程中對(duì)于不同的情況要做具體的分析，可采用多種方法探討到底如何調(diào)動(dòng)人的積極性。答：麥克利蘭認(rèn)為有成就需要的人對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，是一種現(xiàn)實(shí)主義者。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和zD小組無缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。答：高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時(shí)使他感到公平。案例魏亮老師為何想不通（綜合指導(dǎo)書P117）魏亮為何想不通?他應(yīng)怎樣對(duì)待獎(jiǎng)金與榮譽(yù)?請(qǐng)用公平理論來分析答：通過案例可以看出，一方面魏亮老師的對(duì)先進(jìn)教師認(rèn)知觀念，沒有隨學(xué)校對(duì)評(píng)先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。是哪位理論家把人的個(gè)性分為本我、自我和超我的?(D) D．弗洛依德4。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老鮑對(duì)工作本省的興趣。這中不平衡狀態(tài)會(huì)引起個(gè)體心理緊張，產(chǎn)生不滿情緒。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進(jìn)一步的發(fā)揮。V是關(guān)系 、E、V都是變量、M=E請(qǐng)?jiān)谡J(rèn)真閱讀完該案例后，對(duì)下列問題做出單項(xiàng)選擇：請(qǐng)你根據(jù)西方人性假設(shè)理論來判斷，王安把公司中的員工看作是（C）。Ｅ代表目標(biāo)。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵(lì)，使每個(gè)員工對(duì)工作的積極性都非常高。王安管理方法上的這些特點(diǎn)，說明王安的人性觀有“自我實(shí)現(xiàn)人”的傾向。第三，注意不同個(gè)性的工程師處理搞好關(guān)系、注意維護(hù)他們的自尊，通過談心給與他們鼓勵(lì)與安慰。第二，關(guān)心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)而工作的那些人的需要上。十一學(xué)校的改革實(shí)踐就是從爭(zhēng)取更多辦學(xué)自主權(quán)思路出發(fā)，首先以辦學(xué)體制改革為突破口——實(shí)行國(guó)有民辦辦學(xué)體制。這種做法往往會(huì)適得其反，容易導(dǎo)致學(xué)校沖突長(zhǎng)期積壓，反而提高了學(xué)校沖突潛在的破壞性。沖突可以提醒學(xué)校管理者尋找沖突的根源，發(fā)現(xiàn)組織的弊端，這樣也可以提高學(xué)校的效能，起到推陳出新的作用。改進(jìn)建議：建立 扁平式學(xué)校組織（含義、要求、優(yōu)勢(shì)）。本案例中的校長(zhǎng)對(duì)教師管理的規(guī)律缺乏了解，對(duì)教師應(yīng)實(shí)行人性化管理，并要有 一定的彈性和松散性。主要有：新校長(zhǎng)管理近于科層化，對(duì)管理教師不適當(dāng)。（3）安校長(zhǎng)能夠看到幾位副校長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)、特點(diǎn)，采取的是支持型和集體討論決策的民主式。（2）校長(zhǎng)的非權(quán)利影響力對(duì)每一位教師產(chǎn)生著積極的影響。（2）從本案例來看A與B兩校的校長(zhǎng)在召開會(huì)議過 程中有以下幾點(diǎn)不同：對(duì)成員的態(tài)度及與成員相處的關(guān)系不同；決策與采取決定的方式不同；會(huì)議召開的方式及時(shí)間要求也不相同。15．他為什么不走了？（1）案例中的小A老師熱愛教師職業(yè)、勤勤懇懇的工作，但他的工作并沒用得到原校長(zhǎng)的尊重和肯定，致使一些基本的生活保障也解決不了。（2）案例中的環(huán)境影響了教師的成長(zhǎng)，不僅壓制了具有創(chuàng)新精神的蘇云老師，而且對(duì)案例中的“我”產(chǎn)生了不好的影響。團(tuán)委書記小李的宿舍還在占用就有“兩家人”爭(zhēng)著要。在總務(wù)主任老陳的“苦經(jīng)”里，有部門之間的目標(biāo)對(duì)立：教師期望總務(wù)處更多更好地為教學(xué)服務(wù)，希望買這買 那。（2）對(duì)待年青教師應(yīng)有一定的要求和具體指導(dǎo)，對(duì)老教師則應(yīng)采取更多的自主、和支持的管理方式。10．業(yè)務(wù)檔案（1）建立業(yè)務(wù)檔案,說明校長(zhǎng)重視教師的工作成就,以教師的工作實(shí)效對(duì)教師進(jìn)行評(píng)價(jià)。這時(shí)他能做的就是拒絕領(lǐng)獎(jiǎng)，以示對(duì)不公平的抗議。8．一位男老師拒絕領(lǐng)獎(jiǎng)?wù)f明了什么？ 這位教師拒絕領(lǐng)獎(jiǎng)是因?yàn)榭吹焦ぷ鞑⒉怀錾?，付出努力和做出的貢獻(xiàn)比自己少得多的張某也得到和自己一樣的先進(jìn)稱號(hào)和獎(jiǎng)金，而感到不公平。教師在這兩方面的表現(xiàn)對(duì)學(xué)生潛移默化的影響是重大的，但是，一般說來，學(xué)生是認(rèn)識(shí)不到的。6．這位班主任應(yīng)如何評(píng)價(jià)呢？小王老師可以繼續(xù)擔(dān)任班主任，因?yàn)樗邆溥m合做好這項(xiàng)工作的個(gè)性品質(zhì)，如她尊重學(xué)生，理解學(xué)生，和學(xué)生關(guān)系好，有適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ǎ唤虒W(xué)能力強(qiáng)。（2）依據(jù)教師成長(zhǎng)不同階段的特點(diǎn),對(duì)馮老師這樣高水平的教師屬專家型的教師，應(yīng)采取支持的工作方式，給予他更 多的工作自主性。3．知人善任，用人所長(zhǎng)（1）用人的基本原則是“因事?lián)袢恕?，教學(xué)處主任與教師的崗位要求不同。這些不尊重人的做法當(dāng)然引起教師的反感和抵觸，這說明經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)不符合教師的實(shí)際情 況，因此要制定出有效的教師管理措施，李校長(zhǎng)還應(yīng)從改變對(duì)教師的“人性假設(shè)”開始?！痹囉脤W(xué)校組織變革的相關(guān)理論分析十一學(xué)校的組織變革。23．北京十一學(xué)校案例1988年，校進(jìn)入了改革試點(diǎn)校行列，經(jīng)過五年的試驗(yàn)，學(xué)校第一輪改革獲得了成功。該校認(rèn)為，這些規(guī)章制度可以注重職責(zé)到人、管理到位、層層監(jiān)督。校辦協(xié)助執(zhí)行校長(zhǎng)處理日常事務(wù)，協(xié)調(diào)各部室工作；教科室負(fù)責(zé)學(xué)校的教育教學(xué)科研工作，為執(zhí)行校長(zhǎng)實(shí)施教學(xué)管理提供依據(jù)和建議；小學(xué)部、初中部和高中部協(xié)助 執(zhí)行校長(zhǎng)主持本部日常教育教學(xué)工作；后勤部負(fù)責(zé)全校的后勤服務(wù)工作。上午4小時(shí)，下午2小時(shí)，晚自習(xí)2小時(shí)，上午預(yù)備鈴一響，教研組長(zhǎng)開始記考勤。推行了一個(gè)學(xué)期，即“沒獎(jiǎng)勤，又沒罰懶”，效果不好。某校新來了一位校長(zhǎng)，一上任點(diǎn)了兩把火?！边@是年萬能常說的一句話。這其中的奧妙是什么呢？正如校長(zhǎng)連萬能所說，二流的零件組裝的好，也有可能成為一流的機(jī)器，這就是1+12的協(xié)同效應(yīng)。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績(jī)，出了問題，大家 研究。18．安校長(zhǎng)某校新來了一位安校長(zhǎng)，他的做法和前任校長(zhǎng)形成極大的反差。他們都擔(dān)負(fù)著學(xué)校的職責(zé)，大多數(shù)教師必須參加運(yùn)動(dòng)隊(duì)，主持輔導(dǎo)討論課，與學(xué)生談話 或到宿舍的走廊上去跑一跑，看一看。有一年秋天，在雨中進(jìn) 行了一場(chǎng)橄欖球比賽，賽后不到一小時(shí)，他來到運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上，在不停的雨中獨(dú)自將運(yùn)動(dòng)員釘鞋踩翻的草坪覆蓋好，一直干到天黑看不見為止。他把精力全融化在學(xué)校里。他剛剛到迪爾菲爾德中學(xué)時(shí)，招收學(xué)生是非常困難的，甚至從迪爾菲爾德鎮(zhèn)招收學(xué)生也很困難。我與家 長(zhǎng)談話，多用了一些時(shí)間。王校長(zhǎng)說：“我希望了解各位對(duì)教委關(guān)于學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃的看法，我們學(xué)校 是否試點(diǎn)，有什么意見。王校長(zhǎng)在室內(nèi)一角，正熱心地與位教研室主任交談。”這時(shí)門開了，遲到者小心翼翼進(jìn)來，關(guān)上門，座到空位上。差一分四點(diǎn)，張校長(zhǎng)進(jìn)來說：“現(xiàn)在開會(huì)了，大家都很忙。見到小A，B校 長(zhǎng)說：“告訴你一個(gè)好消息，剛才接到縣招辦的電話，今年我們學(xué)校打了翻身仗，有35名學(xué)生考上了重點(diǎn)高中。不久，教研組長(zhǎng)告訴小A，學(xué)校新買了一臺(tái)速印機(jī)，以后有材料，一律送到打印事，由專人負(fù)責(zé)。晚上他來到值班室，一下子愣住了。他有什么話都愿意與B校長(zhǎng)講；B校長(zhǎng)也時(shí)常和小A拉個(gè)家常里短。自從你教初三化學(xué)課以來，教學(xué)提高很快，學(xué)生很愛聽你的 課。B校長(zhǎng)聽了先是心頭一驚，轉(zhuǎn)而深情并懇切地說：“小A啊，你能把心里話說給我聽是看得起我。我結(jié)婚四年了，至今還沒有房子，孩子也無法入托，實(shí)在困難。你認(rèn)為哪種觀點(diǎn)是正確的？請(qǐng)分析原因？15．他為什么不走了？B校長(zhǎng)調(diào)到某農(nóng)村中學(xué)已經(jīng)三個(gè)月了。這件事使學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了不同意見?？山虅?wù)處是按規(guī)定的“量標(biāo)”來評(píng)價(jià)教師工作的，他的語文練習(xí)數(shù)量不夠，被定為“取巧”。他永不滿足，教學(xué)越熟練，他的疑問就越多：“這個(gè)錯(cuò)字已給學(xué)生改了兩遍，怎么還錯(cuò)呢？”“給學(xué)生的作文批改，怎么看不出效果？”“學(xué)生作文怎么總有一 股八股味？”他向老教師請(qǐng)教，他們總是把他夸獎(jiǎng)一番，然后，有的說，不要著急，有的則說他狂妄。實(shí)際是怎么回事呢？云和中學(xué)以升學(xué)率高而在當(dāng)?shù)爻雒行淖詥?。校長(zhǎng)知道總務(wù)工作難做，對(duì)老陳的“苦 經(jīng)”理解，先對(duì)老陳說了幾句安慰的話，接著說：“忙過開學(xué)工作，專門開個(gè)會(huì)來解決一下。還有保管員年齡大，病又多，干不了那份工 作。接著老陳又說，總務(wù)工作不僅是經(jīng)費(fèi)上的問題多，其他的矛盾也不少。各個(gè)教研組要求買這買那，如不滿足就意見一大堆。用什么標(biāo)準(zhǔn)來要求，使校長(zhǎng)遇到了難題。業(yè)務(wù)檔案只記功不記過。這一辦法實(shí)行后第一個(gè)月效果很好，無人缺勤、遲到，教學(xué)秩序趨于正常。老實(shí)說，今年先進(jìn)工作者的獎(jiǎng)金大大超過了往年。理由是：他不愿意要這 份獎(jiǎng)金。我的幾個(gè)朋友是從姜村出來的。這些孩子到了參加高考的時(shí)候，大部分都以優(yōu)異的成績(jī)考上大學(xué)。他們變得懂事而好學(xué)，好像他們真的是數(shù)學(xué)家、作家和音樂家的材料了。聽人說這位教師是大學(xué)教授，不知什么原因被貶到這個(gè)邊遠(yuǎn)的村子。我們班的女生不僅學(xué)習(xí)認(rèn)真，平時(shí)穿著也注意和諧，這有什么不好嗎？學(xué)校該怎樣做，這個(gè)班主任要不要讓王老師繼續(xù)擔(dān)任？請(qǐng)以教師職業(yè)應(yīng)具備的個(gè)性品質(zhì)為依據(jù)，分析以上案例，談?wù)勀銓?duì)小王老師的看法，并為學(xué)校提出建議。如果說對(duì)同學(xué)有不好的影響，就是她總遲到，所以我們班也不把遲到當(dāng)回事。對(duì)于一些小事情，她管的很少。為什么說她最好，最主要是她尊重學(xué)生、理解 學(xué)生，這是我們高中學(xué)生最需要從老師那里得到的。6．這位班主任應(yīng)如何評(píng)價(jià)呢？某中學(xué)的小王老師經(jīng)常遲到，注重打扮，在年級(jí)主任會(huì)議上成了議論的焦點(diǎn)?！币πｉL(zhǎng)分析了趙老師的業(yè)務(wù)能力和教學(xué)水平：趙老師文化基礎(chǔ)較弱，語言表達(dá)能力 不強(qiáng)，但關(guān)心集體，愛校如家，工作勤懇，堅(jiān)持原則，而且善于理財(cái)。但最后馮老師提出條件：要我干，一定干好，但要把實(shí)習(xí)小組組長(zhǎng)讓給我，你們可規(guī)定權(quán)限和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。學(xué)校交給他什么工作，都能按質(zhì)按量完成，學(xué)生信任、家長(zhǎng)放心。就這樣小張從做了兩年的教學(xué)主任崗位上無功而退。在這種情況下，小張向?qū)W校提出了辭呈，要求辭去教務(wù)主任的職務(wù)。小張自己也在班子內(nèi)部提出，這個(gè)班子就做個(gè)“維持會(huì)”吧。但經(jīng)過校領(lǐng)導(dǎo)和人事同志做工作后，小張服從了組織的 決定。他為人謙虛謹(jǐn)慎，待人和謁可親，被同事們認(rèn)為是難得的好人。3．知人善任，用人所長(zhǎng)某中學(xué)選拔教學(xué)處主任，學(xué)校經(jīng)過考察提出了學(xué)校唯一的碩士小張老師。有人認(rèn)為出問題就說這個(gè)制度有漏洞，不科學(xué)，規(guī)章制度靠人來操作，關(guān)鍵是人的素質(zhì)問題，高素質(zhì)的人就是沒有制度約 束，也不會(huì)出問題。2．規(guī)章制度是嚴(yán)點(diǎn)好還是寬點(diǎn)好某中學(xué)召開領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)議，研究學(xué)校的規(guī)章制度建設(shè)問題。這樣的聽課已無法進(jìn)行下去了。這位教師說：“我這節(jié)可主要是讓學(xué)生做作業(yè)。”有的說：“這次聽課也發(fā)現(xiàn)了不少教師授課能力強(qiáng)，水平高，以后要注意重點(diǎn)使用。過去，我們學(xué)校班子沒有重視這項(xiàng)工作，致使少數(shù)責(zé)任不強(qiáng)的教師混課甚至?xí)缯n，這是突出的薄弱環(huán)節(jié)。1．抵制聽課說明了什么鎮(zhèn)東初中規(guī)模不算大，生源基礎(chǔ)參差不齊，師資業(yè)務(wù)素質(zhì)總體水平不高，教學(xué)質(zhì)量始終上不去，學(xué)生家長(zhǎng)反映強(qiáng)烈，領(lǐng)導(dǎo)也有意見。但是從剛才的分析 可以看出，當(dāng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要取決與人的表現(xiàn)的時(shí)候，“員工第一”的政策就能夠幫助企業(yè)獲取并保持競(jìng)爭(zhēng)力，這當(dāng)然就有可能帶來高利潤(rùn)。這本身沒什么問題，誰都可以理解。此外，我想并非所有人都喜歡公司行為過度浸入私人生活，而不論它是否對(duì)自己有實(shí)際的好處，可能存在的缺陷是什么？a)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常性的變化，或者說個(gè)人角色經(jīng)常性的變化，本身也可以被視為一種穩(wěn)定狀態(tài)。，可能存在的缺陷是什么？a)由于每個(gè)人都可以成為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，這就對(duì)衡量團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)提高了要求。這樣一來，企業(yè)就既有必要也有條件盡可能壓低人員成本，實(shí)行勞動(dòng)力成本最小化戰(zhàn)略更符合他 們構(gòu)建自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要，而“員工第一”的政策與這一目標(biāo)并不完全吻合。所以，穩(wěn)定的質(zhì)量和盡量低的成本，是鋼鐵公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。通過以上分析能夠看出，“員工第一”的政策是直接服務(wù)于GPS公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建，這大概可以解釋為什么這個(gè)政策會(huì)被該公司的管理層推崇備至了。這些 措施目標(biāo)明確，方向一致，毫無疑問的可以激發(fā)員工的工作熱情，當(dāng)然也有利于持續(xù)提升并保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而充分滿足員工在生活、事業(yè)等各方面的需求，顯然是激發(fā)他們的工作熱情、充分挖掘其潛力以最大程度提供客戶滿意的前提條件?！皢T工第一”的做法更適于某些特定的企業(yè)或行業(yè)？如果是，你認(rèn)為它可能適于哪些企業(yè)或行業(yè)？為什么？絕對(duì)不存在適用于所有企業(yè)和行業(yè)的管理方法，“員工第一”當(dāng)然也是如此。適應(yīng)這種文化的組織不僅必須有等級(jí)分明的架構(gòu)，每個(gè) 層級(jí)中還必須有一個(gè)地位鮮明的領(lǐng)導(dǎo)者?！皢T工第一”這個(gè)政策，與美國(guó)強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值的文化高度吻合。不過，除了行業(yè)差別外，可能還有其他因素影響一家公司對(duì)這一政策的采納。既然如此有效，為什么不是所有的公司都采納這一做法？談?wù)勀愕目捶āＧ揖哂屑蓄I(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。案例分析：大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)這個(gè)案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個(gè)組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種矩陣組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對(duì)本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求；缺點(diǎn)是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。權(quán)力的基礎(chǔ)又分為五類：（1）懲罰權(quán)，它來自恐懼感；（2）獎(jiǎng)賞權(quán)，它來自下級(jí)追求滿足的欲望；（3）合法權(quán)，它來自傳統(tǒng)的習(xí)慣觀念（4）模范權(quán)，它來自下級(jí)對(duì)上級(jí)的信任；（5）專長(zhǎng)權(quán)，它來自下級(jí)的尊敬。領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源：領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)來至于職位的權(quán)力，這種權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的職位所決定的。在工作上以身作則，能以自己的行為影響別人。而老鮑又是個(gè)性格內(nèi)向、謙虛謹(jǐn)慎的人，所以對(duì)自己的前途失去了信心，沒有勇氣面對(duì)將要發(fā)生的事情，而且他又不喜歡明爭(zhēng)暗斗。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，適時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系的啟發(fā)是：在社會(huì)主義社會(huì)中，進(jìn)行正常的人際交往，建立和發(fā)展平等、團(tuán)結(jié)、互助的社會(huì)主義新型關(guān)系，不僅能有力地推進(jìn)人們的生產(chǎn)、工作、學(xué)習(xí)和生活，而且直接影響社會(huì)主義精神文明建設(shè)和個(gè)人的全面發(fā)展，對(duì)推進(jìn)