【正文】 就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調(diào)動員工積極性的要求。而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。 案例十一 參考答案或提示： 　　從某種意義上來說，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。 這個案例告訴我們，一個組織的領導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅持以人為本的哲學，注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本。 案例九 參考答案或提示： 他實際上是采用了利克特的領導行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領導方式。 案例八 參考答案或提示： 第四，邀請職工討論重組工作任務，強調(diào)完成工作任務的激勵因素，側(cè)重分析工作內(nèi)容。 人們通過降低工作專業(yè)化程度、變革工作的內(nèi)容、職能、關系和反饋等，使員工對其工作感到滿意，把他的工作設計得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責任感和自主性，實現(xiàn)工作的豐富化，并注意有關工作內(nèi)容、工作職能、工作關系等主要特征的改變，針對每個人的個性特點來重新設計工作任務。 案例四 參考答案或提示： 　?。?、我們根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)。 B、改革的關鍵是管理創(chuàng)新。 同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。這一過程啟發(fā)我們應該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。 威恩解決矛盾的方法是可行的。 　　問題： 1．組織機構(gòu)的調(diào)整為什么會遇到這么大的阻力？如果秦廠長事先對變革的阻力有充分的估計，那么他該采取什么樣的措施推進這項工作的完成？ 2．現(xiàn)在他該怎樣進行下一步的工作？案例分析題參考答案： 案例一 參考答案或提示： 秦廠長決定將科室合并成２２個，精簡的干部都充實到第一線去。 　　都城光學儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個。 　　問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應從哪些方面著手改進？ 案例十三： 　　都城光學儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。但隨著公司業(yè)務的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠調(diào)動員工積極性的辦法。 　　 1997年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機和外設的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨立門市，并有點HP專賣店雛形的味道了。公司剛開始主要經(jīng)營打印機，當時賣一臺打印機的利潤還是相當可觀,這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營銷工作，由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大，于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個問題所困擾。 問題：請你用有關激勵理論分析此案例。 ?。鬯伎碱}］：１、小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當斯的公平論來解釋 　　　　?。?、小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標準來說明?？善致犝f別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報競賽結(jié)果。隨著他的業(yè)務和他與客戶們的關系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。 因為他知道，失去一個人容易，但培養(yǎng)一個人難。他在經(jīng)營業(yè)務的大政方針決定之前，總是廣開言路，尤其是重視反面意見，然后加以集中，再向全體員工解釋宣傳，使大家齊心協(xié)力。 這種力量之大是難以形容的。這樣的氣氛能激發(fā)員工的創(chuàng)造性。 這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營造出“大家庭”的環(huán)境。 ⑴賈廠長為什么會作出案例中的決定？請運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式？ 看來這條廠規(guī)制定時，對這些有關情況欠調(diào)查了解了…… 他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂？”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂?！庇谑翘幏值母媸举N了出來。賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。 有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；又說別的廠還設有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。 局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。 思考題： ⑴沃爾沃公司的工作再設計過程說明了什么？ ⑵從沃爾沃公司工作再設計中我們能得到什么啟發(fā)？ 案例八： 誠然，這種工廠的基建與設備投資要比常規(guī)廠高一至三成，占地面積也要大些。9名組員什么都干，從底盤裝配到車身與車門安裝，直至最后內(nèi)部裝修與檢驗。改革自己的工作內(nèi)容成了多數(shù)工人的自然要求。這種從人際接觸發(fā)展到培育出友誼是不容易的，在裝配線上更費時日。這時，他們不但體驗到換崗能減輕勞累，而且培育出一種群體意識。 車間主動請來應用美術學院的專家，經(jīng)幾處摸索，把這車間變成了全公司最明亮整潔的場所之一。例如那種電動裝載車以及使車身翻側(cè)使工人不必蹲在地坑里仰頭向上操作的裝置，都是從托斯蘭達廠學去的。這個廠設有吸收工人參加并有較大發(fā)言權(quán)的各級工作委員會及咨詢小組55個，沒有工人同意，改革寸步難行。沃爾沃在西海岸哥德堡市建有一家8000人的托斯蘭達汽車廠，是1964年完全按傳統(tǒng)裝配線設計建造的。卡爾瑪?shù)某晒膭钏麄冊龠M一步。 每輛車要經(jīng)過三個作業(yè)組，才有一檢驗站由專職檢驗員檢查，將結(jié)果輸向中央計算機。例如見油漆上有一道劃痕，工人便可把它轉(zhuǎn)回噴漆作業(yè)組，修復后再重返主流程，仍歸計算機制導。 每組各設有進、出車體緩沖存放區(qū)。只有對孩子才需要限制，對成熟而自主的成人則宜用勉勵而不是監(jiān)控。 目的是想向工人表明，公司是尊重人的。人分別站在各自的裝配點上，被動地跟在工作件后面，疲于奔命地去照樣畫胡蘆而已。 按全世界標準，它算不上大公司。他希望陸振華徹底改組該廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才能適應大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機。對蚊香廠的發(fā)展稱贊一番，還想投資入伙。外省的市場沒有打開，本省的市場也未占全；陸沒有繼續(xù)擴大生產(chǎn)規(guī)