【正文】 ⑵從沃爾沃公司工作再設(shè)計(jì)中我們能得到什么啟發(fā)？ 案例八： 他們想遷來(lái)工廠附近，無(wú)處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦?！庇谑翘幏值母媸举N了出來(lái)。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營(yíng)造出“大家庭”的環(huán)境。 他讀完日語(yǔ)專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷(xiāo)員。 問(wèn)題：請(qǐng)你用有關(guān)激勵(lì)理論分析此案例。 　　 1997年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機(jī)和外設(shè)的銷(xiāo)售量都有了明顯的增長(zhǎng)，人員增加了不少，公司有了自己的獨(dú)立門(mén)市，并有點(diǎn)HP專賣(mài)店雛形的味道了。秦廠長(zhǎng)決定將科室合并成２２個(gè)，精簡(jiǎn)的干部都充實(shí)到第一線去。 同時(shí)還說(shuō)明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。 案例九 參考答案或提示： 而這個(gè)問(wèn)題也正是激勵(lì)理論所要解決的問(wèn)題。 案例十一 參考答案或提示： 　　從某種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開(kāi)明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。人們通過(guò)降低工作專業(yè)化程度、變革工作的內(nèi)容、職能、關(guān)系和反饋等，使員工對(duì)其工作感到滿意，把他的工作設(shè)計(jì)得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責(zé)任感和自主性，實(shí)現(xiàn)工作的豐富化，并注意有關(guān)工作內(nèi)容、工作職能、工作關(guān)系等主要特征的改變，針對(duì)每個(gè)人的個(gè)性特點(diǎn)來(lái)重新設(shè)計(jì)工作任務(wù)。這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。 　　都城光學(xué)儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個(gè)。公司剛開(kāi)始主要經(jīng)營(yíng)打印機(jī)，當(dāng)時(shí)賣(mài)一臺(tái)打印機(jī)的利潤(rùn)還是相當(dāng)可觀,這樣一年下來(lái)，經(jīng)營(yíng)情況還很不錯(cuò)。 ?。鬯伎碱}］：１、小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平論來(lái)解釋 　　　　?。?、小白能否算一位高成就激勵(lì)者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)明。 這種力量之大是難以形容的。 ⑴賈廠長(zhǎng)為什么會(huì)作出案例中的決定？請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？ 賈廠長(zhǎng)覺(jué)得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來(lái)不及了，便先去局里或公司兜一圈再來(lái)廠，有個(gè)堂而皇之的因公晚來(lái)借口免于受罰，工人則無(wú)借口可依。 誠(chéng)然，這種工廠的基建與設(shè)備投資要比常規(guī)廠高一至三成，占地面積也要大些。這時(shí)，他們不但體驗(yàn)到換崗能減輕勞累，而且培育出一種群體意識(shí)。這個(gè)廠設(shè)有吸收工人參加并有較大發(fā)言權(quán)的各級(jí)工作委員會(huì)及咨詢小組55個(gè)，沒(méi)有工人同意，改革寸步難行。每輛車(chē)要經(jīng)過(guò)三個(gè)作業(yè)組，才有一檢驗(yàn)站由專職檢驗(yàn)員檢查，將結(jié)果輸向中央計(jì)算機(jī)。只有對(duì)孩子才需要限制，對(duì)成熟而自主的成人則宜用勉勵(lì)而不是監(jiān)控。 外省的市場(chǎng)沒(méi)有打開(kāi)，本省的市場(chǎng)也未占全；陸沒(méi)有繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。王義堂？這提議讓大家一楞，他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當(dāng)國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)呢？可再一琢磨，認(rèn)為王義堂有本事，他和人合伙開(kāi)辦的個(gè)公司，個(gè)個(gè)盈利。后來(lái)她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說(shuō)道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表?yè)P(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。這家公司在益10年內(nèi)把營(yíng)業(yè)額從5500萬(wàn)美元提高到75000萬(wàn)美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。這是為什么？ ，當(dāng)面對(duì)面的管理變得不再可行時(shí)，為確保有效得監(jiān)督管理，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？ 案例二： 明娟不再和阿蘇說(shuō)話了。最后，他們的頂頭上司威恩無(wú)法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開(kāi)了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。第二年實(shí)現(xiàn)利稅525萬(wàn)元。 　［思考題］： 　?、?王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么？ 　?、?在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？ 案例四： 陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招——巧制一種人稱“無(wú)敵先鋒”的蚊香的農(nóng)民企業(yè)家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬”牌簡(jiǎn)裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。從60年代中期起，它的汽車(chē)出口翻了一番，占它全部銷(xiāo)售額的70%，%，卻已占瑞典全年出口總額的8%以上，可稱舉足輕重了。 卡爾瑪轎車(chē)廠總的設(shè)計(jì)原則，希望體現(xiàn)以人而不是以物為主的精神，因而取消了傳統(tǒng)的裝配傳送帶。車(chē)身在電動(dòng)車(chē)上可作90度滾動(dòng)，以消除傳統(tǒng)作業(yè)中因姿勢(shì)長(zhǎng)期固定而引起的疲勞。它生產(chǎn)的汽車(chē)構(gòu)成該公司產(chǎn)品的主體，改造略一不慎而影響了生產(chǎn)，損失將是極為巨大的。 又如車(chē)內(nèi)裝潢車(chē)間，流水線上設(shè)有15個(gè)裝配點(diǎn)。每組每周要開(kāi)一至數(shù)次生產(chǎn)組務(wù)會(huì)，研究生產(chǎn)情況及解決問(wèn)題的辦法。 他終于選中了一條。 下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長(zhǎng)新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長(zhǎng)公開(kāi)認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對(duì)她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？…… 在這里工作，成就肯定比別的機(jī)構(gòu)大。 以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來(lái)了。 　　公司創(chuàng)辦之初非常艱難。廠里經(jīng)過(guò)民意測(cè)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)省機(jī)械廳批準(zhǔn)，推舉秦憲明為廠長(zhǎng)，一個(gè)月后秦憲明就走馬上任。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知?！　。?、根據(jù)錢(qián)德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。 該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。 　?。病Ⅺ溈死m認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問(wèn)題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對(duì)于那些具有高成就需要的人來(lái)說(shuō)，他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢(shì)。 第三，除去因襲想法，接受工作程序是可以改變的，工作任務(wù)是可以結(jié)合成一個(gè)整體的。 A、改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手； 副廠長(zhǎng)勸秦廠長(zhǎng)停止精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，以免給工廠造成更大損失，秦廠長(zhǎng)進(jìn)退兩難，內(nèi)心非常難過(guò)。 　　　從公司的發(fā)展過(guò)程來(lái)看，還是比較順利的。因此，在人才競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題。上班頭兩年，小白對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)。 在管理原則上，他十分強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)的力量，注重全公司上上下下的團(tuán)結(jié)一致。他成了稱雄一方的“證券大王”。 賈廠長(zhǎng)默然。 這次是他主動(dòng)向局里請(qǐng)求，調(diào)到這問(wèn)題較多的液壓件三廠來(lái)當(dāng)廠長(zhǎng)的。托斯蘭達(dá)廠在1970年，僅3%的裝配工人搞工作輪換，1971年達(dá)到10%，1972年達(dá)到18%，然后開(kāi)始加速，1973年達(dá)到30%，1977年已達(dá)60%。例如1973年，車(chē)身車(chē)間組成一個(gè)專題工作組來(lái)