【正文】 ⑵從沃爾沃公司工作再設計中我們能得到什么啟發(fā)？ 案例八： 他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦?！庇谑翘幏值母媸举N了出來。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營造出“大家庭”的環(huán)境。 他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。 問題：請你用有關(guān)激勵理論分析此案例。 　　 1997年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機和外設的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨立門市，并有點HP專賣店雛形的味道了。秦廠長決定將科室合并成２２個，精簡的干部都充實到第一線去。 同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。 案例九 參考答案或提示： 而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。 案例十一 參考答案或提示： 　　從某種意義上來說，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。他實際上是采用了利克特的領(lǐng)導行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導方式。人們通過降低工作專業(yè)化程度、變革工作的內(nèi)容、職能、關(guān)系和反饋等，使員工對其工作感到滿意，把他的工作設計得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責任感和自主性，實現(xiàn)工作的豐富化，并注意有關(guān)工作內(nèi)容、工作職能、工作關(guān)系等主要特征的改變，針對每個人的個性特點來重新設計工作任務。這一過程啟發(fā)我們應該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。 　　都城光學儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個。公司剛開始主要經(jīng)營打印機，當時賣一臺打印機的利潤還是相當可觀,這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。 ?。鬯伎碱}］：１、小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當斯的公平論來解釋 　　　　?。病⑿“啄芊袼阋晃桓叱删图钫?？試用麥克利蘭的標準來說明。 這種力量之大是難以形容的。 ⑴賈廠長為什么會作出案例中的決定？請運用利克特的領(lǐng)導行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導方式？ 賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。 誠然，這種工廠的基建與設備投資要比常規(guī)廠高一至三成，占地面積也要大些。這時，他們不但體驗到換崗能減輕勞累，而且培育出一種群體意識。這個廠設有吸收工人參加并有較大發(fā)言權(quán)的各級工作委員會及咨詢小組55個，沒有工人同意，改革寸步難行。每輛車要經(jīng)過三個作業(yè)組，才有一檢驗站由專職檢驗員檢查，將結(jié)果輸向中央計算機。只有對孩子才需要限制，對成熟而自主的成人則宜用勉勵而不是監(jiān)控。 外省的市場沒有打開，本省的市場也未占全；陸沒有繼續(xù)擴大生產(chǎn)規(guī)模，而是強調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。王義堂？這提議讓大家一楞，他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當國有企業(yè)的廠長呢？可再一琢磨，認為王義堂有本事，他和人合伙開辦的個公司，個個盈利。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡。這家公司在益10年內(nèi)把營業(yè)額從5500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。這是為什么？ ，當面對面的管理變得不再可行時，為確保有效得監(jiān)督管理，應當怎樣進行組織設計？ 案例二： 明娟不再和阿蘇說話了。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。第二年實現(xiàn)利稅525萬元。 　［思考題］： 　　①.王義堂現(xiàn)象說明了什么？ 　?、?在當前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？ 案例四： 陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招——巧制一種人稱“無敵先鋒”的蚊香的農(nóng)民企業(yè)家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬”牌簡裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。從60年代中期起，它的汽車出口翻了一番，占它全部銷售額的70%，%，卻已占瑞典全年出口總額的8%以上，可稱舉足輕重了。 卡爾瑪轎車廠總的設計原則，希望體現(xiàn)以人而不是以物為主的精神，因而取消了傳統(tǒng)的裝配傳送帶。車身在電動車上可作90度滾動，以消除傳統(tǒng)作業(yè)中因姿勢長期固定而引起的疲勞。它生產(chǎn)的汽車構(gòu)成該公司產(chǎn)品的主體，改造略一不慎而影響了生產(chǎn)，損失將是極為巨大的。 又如車內(nèi)裝潢車間，流水線上設有15個裝配點。每組每周要開一至數(shù)次生產(chǎn)組務會，研究生產(chǎn)情況及解決問題的辦法。 他終于選中了一條。 下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？…… 在這里工作，成就肯定比別的機構(gòu)大。 以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來了。 　　公司創(chuàng)辦之初非常艱難。廠里經(jīng)過民意測驗，經(jīng)過省機械廳批準，推舉秦憲明為廠長，一個月后秦憲明就走馬上任。他采用了轉(zhuǎn)移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知?！　。?、根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實質(zhì)是一種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。 該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。 　?。病Ⅺ溈死m認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔當起個人的責任；第二，善于在工作進程中調(diào)整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應發(fā)展后的企業(yè)新形勢。 第三，除去因襲想法，接受工作程序是可以改變的，工作任務是可以結(jié)合成一個整體的。 A、改革應首先從企業(yè)領(lǐng)導人入手； 副廠長勸秦廠長停止精簡機構(gòu)，以免給工廠造成更大損失，秦廠長進退兩難，內(nèi)心非常難過。 　　　從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。因此，在人才競爭十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導者們所面臨的一個至關(guān)重要的問題。上班頭兩年，小白對工作兢兢業(yè)業(yè)。 在管理原則上，他十分強調(diào)團結(jié)的力量，注重全公司上上下下的團結(jié)一致。他成了稱雄一方的“證券大王”。 賈廠長默然。 這次是他主動向局里請求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來當廠長的。托斯蘭達廠在1970年，僅3%的裝配工人搞工作輪換，1971年達到10%，1972年達到18%，然后開始加速，1973年達到30%，1977年已達60%。例如1973年，車身車間組成一個專題工作組來