大學(xué)組織行為學(xué)案例分析題及答案-全文預(yù)覽
【正文】 真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家”，卻沒有那么容易。 思考題： 她們對(duì)早退受重罰不服，是有道理的。 賈廠長默然。人事科請(qǐng)示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎(jiǎng)金，這才能令行禁止嘛。但早退則不可原諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎(jiǎng)金！”這有時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊。于是在3月末召開的全廠職工會(huì)上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎(jiǎng)金，并說明了理由。 碰上塞車`停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。但他覺得先要找到一個(gè)能引起震動(dòng)的突破口，并能改得公平合理，令人信服。這次是他主動(dòng)向局里請(qǐng)求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來當(dāng)廠長的。盡管瑞典的勞力成本一直是全世界最高的，但沃爾沃卻能保持一直賺錢，利潤占銷售額中的百分比仍屬汽車業(yè)中三家最高者之一。 到1976年末期，這廠的裝配車間才開始有人跟傳統(tǒng)的裝配線告別，組成了兩個(gè)各有9人參加的作業(yè)組，每組承包一定輛數(shù)的汽車裝配，作業(yè)改到裝配工作臺(tái)上去進(jìn)行。托斯蘭達(dá)廠在1970年，僅3%的裝配工人搞工作輪換，1971年達(dá)到10%，1972年達(dá)到18%，然后開始加速，1973年達(dá)到30%，1977年已達(dá)60%。 這種現(xiàn)象在這廠里頗為典型：一開始有相當(dāng)一些人抵制改革，隨著同事間接觸的增加，一個(gè)自發(fā)的與友誼與共同認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的真正的群體（不是行政上硬性編成的班組）形成了。可是另一些工人不愿意，直到19966年這些工人才自己定了一套輪換制度，每人都學(xué)會(huì)這15個(gè)崗位上的操作技術(shù)而成為多面手，每天輪換一至數(shù)次，并自己負(fù)責(zé)檢驗(yàn)自己干的活計(jì)和負(fù)責(zé)糾正缺陷。于是形成了濃郁的改革氣氛。例如1973年，車身車間組成一個(gè)專題工作組來解決降低噪音與粉塵問題。因?yàn)楹笳叩脑S多辦法是先在前者試行的。 這個(gè)廠工作再設(shè)計(jì)的試驗(yàn)不是公司總部指導(dǎo)的，是由該廠管理人員在工會(huì)和全體職工配合下自己搞起來的。但這是一個(gè)另起爐灶的新建小廠，它是否也能用于按傳統(tǒng)觀點(diǎn)設(shè)計(jì)并運(yùn)轉(zhuǎn)多年的大型老廠呢？這是一種頗為不同而風(fēng)險(xiǎn)更大的改革嘗試。這一改革當(dāng)然冒了頗大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐坏┦?，不僅經(jīng)濟(jì)上代價(jià)高昂，公司內(nèi)外信譽(yù)也會(huì)遭具大損失。產(chǎn)量、生產(chǎn)率、進(jìn)度數(shù)據(jù)則定期顯示。 各作業(yè)組自己檢驗(yàn)質(zhì)量并承擔(dān)責(zé)任。不過當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，工人可以手工操作，使他離開主傳送流程。建筑的窗戶特別大，分隔成明亮、安靜而有相對(duì)獨(dú)立性的小車間。小組可自行決定工作節(jié)奏，只要跟上總的生產(chǎn)進(jìn)程，何時(shí)暫歇、何時(shí)加快可以自定。管理要從激勵(lì)著眼，而不是從限制入手。他們?cè)诋?dāng)時(shí)正在興建的卡爾瑪新轎車廠，進(jìn)行了一次著名的試驗(yàn)。 沃爾沃先是設(shè)法用自動(dòng)機(jī)器來取代較繁重艱苦的工作，不能自動(dòng)化的崗位則使那里的工作豐富化一些，又下些本錢，將廠房環(huán)境裝飾得整潔美觀。這套生產(chǎn)系統(tǒng)的著眼點(diǎn)是那些零部件，而不是人。直到1969年，工人的勞動(dòng)態(tài)度問題已變得十分尖銳，使該公司不得不考慮改革管理方法了。 汽車制造業(yè)是瑞典工業(yè)中一個(gè)重要領(lǐng)域，而沃爾沃（Volvo）汽車公司又是其中的佼佼者。他覺得該廠目前的組織結(jié)構(gòu)太僵化，只適于常規(guī)生產(chǎn)，不適應(yīng)變化與發(fā)展；各職能部門局限于本領(lǐng)域，看不到整體和長遠(yuǎn)，彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢。不久前，曾在深圳闖過天下并發(fā)了財(cái)?shù)谋砀珲U發(fā)，來訪陸廠長。奇怪的是，陸廠長只注意經(jīng)管這家450人的蚊香廠和分布很廣的蚊香銷售網(wǎng)，似乎并未注意利用目前的大好形勢(shì)去擴(kuò)大縱深。 針對(duì)王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家評(píng)論說，這是一個(gè)有普遍意義的典型個(gè)案－。他規(guī)定，職工犯錯(cuò)誤只允許三次，第四次就開除。 談起當(dāng)時(shí)廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員113 人，廠長一正八副，各自為政。 當(dāng)年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢？難！有人說，：“讓王義堂試試吧！”。 思考題： ① 明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么? ② 威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行? 案例三： 不到兩年換一個(gè)，換了１２任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個(gè)農(nóng)民手里起死回生。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個(gè)部門會(huì)變得有多糟?！豹?明娟開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè)：阿蘇對(duì)決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。 但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。開始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理項(xiàng)士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。最后弗考夫仍然無法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購，弗考夫從舞臺(tái)中心消失了。當(dāng)公司的商店還沒有超過12家時(shí)，弗考夫及其總部的高級(jí)管理人員還能夠親臨現(xiàn)場(chǎng)給各商店作領(lǐng)導(dǎo)。 從一開始，科維特的管理就是集權(quán)式的。組織行為學(xué)案例分析題及答案[轉(zhuǎn)自人大楊興坤老師]案例分析題 案例一： 50年代初，弗考夫和中學(xué)時(shí)代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。很快擴(kuò)充到了25家商店。 科維特公司的規(guī)模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復(fù)雜。最后公司不得不減少新店的增設(shè)，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。明娟一直盯著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。明娟覺得馬德的中選對(duì)自己來說是一個(gè)侮辱，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。”威恩說道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。 威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對(duì)付他了?！豹?明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點(diǎn)咖啡”?在喝咖啡的時(shí)候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個(gè)月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。第三年在原材料價(jià)格大幅度上漲的情況下，仍實(shí)現(xiàn)利稅470萬元。王義堂交１０萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按30％的比例得到獎(jiǎng)勵(lì)。 上任后，但對(duì)原來的規(guī)章制度，沒有改變，只是不讓原來的制度成為掛在墻上的空口號(hào)。 起初，有城里人身份的人對(duì)王義堂的嚴(yán)格不很滿意，但王義堂早上5 點(diǎn)鐘就上班，一天在廠里呆十幾個(gè)小時(shí)，他的責(zé)任心，最終讓職工認(rèn)可了。由于質(zhì)量優(yōu)秀、滅蚊有奇效，牌子打得很響，市場(chǎng)上產(chǎn)品供不應(yīng)求。其實(shí)他的產(chǎn)品很少改變，品種不多；他堅(jiān)持生產(chǎn)陸
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