【正文】 模，而是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。這不是純經(jīng)濟(jì)學(xué)所能研究和解決的問(wèn)題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關(guān)注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。不過(guò)，他到底也沒(méi)開(kāi)除一個(gè)人，因?yàn)閷?shí)行計(jì)件工資后，這些人再也不能象以前那樣光拿錢不干活了。天天沒(méi)事干。王義堂？這提議讓大家一楞，他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當(dāng)國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)呢？可再一琢磨，認(rèn)為王義堂有本事，他和人合伙開(kāi)辦的個(gè)公司，個(gè)個(gè)盈利。1994年5月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽(yáng)縣水泥廠時(shí)，該廠虧損123萬(wàn)元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬(wàn)元。第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。后來(lái)她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說(shuō)道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。 辦公室里的關(guān)系冷了下來(lái)，持續(xù)了一個(gè)多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開(kāi)始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。她未能得到提升就夠糟的了，使她無(wú)法忍受的是選中的竟然是馬德。阿蘇不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，因?yàn)樗麤](méi)有研究生文憑，但是阿蘇的意見(jiàn)被認(rèn)為在高層有很大的影響力。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表?yè)P(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。 　　問(wèn)題： 1．所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失敗。但是，隨著公司的擴(kuò)大，面對(duì)面的監(jiān)控，控制等一系列問(wèn)題變得難乎其難了?？偛坎倏v著所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和其它各項(xiàng)政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。這家公司在益10年內(nèi)把營(yíng)業(yè)額從5500萬(wàn)美元提高到75000萬(wàn)美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。在60年代初，這家公司平均每7個(gè)星期增設(shè)一家大的商店。弗考夫經(jīng)常四處巡視，直接管理相當(dāng)大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍。后來(lái)，科維特公司在經(jīng)營(yíng)上的開(kāi)始日趨嚴(yán)重。這是為什么？ ，當(dāng)面對(duì)面的管理變得不再可行時(shí)，為確保有效得監(jiān)督管理，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？ 案例二： 明娟不再和阿蘇說(shuō)話了。 但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟的資歷比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌际懿涣笋R德的狂妄自大。最后，他們的頂頭上司威恩無(wú)法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開(kāi)了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說(shuō)不出來(lái)。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來(lái)了：明娟和阿蘇在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。第二年實(shí)現(xiàn)利稅525萬(wàn)元?？h里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營(yíng)協(xié)議。來(lái)三五個(gè)客人，是一兩桌相陪；來(lái)一個(gè)客人，也是一兩桌相陪，20個(gè)月吃掉30多萬(wàn)元。于是。 ?。鬯伎碱}］： 　　①.王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么？ 　　②.在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？ 案例四： 陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招——巧制一種人稱“無(wú)敵先鋒”的蚊香的農(nóng)民企業(yè)家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬”牌簡(jiǎn)裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。陸的工廠主要設(shè)有質(zhì)量檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科，還有財(cái)會(huì)科和一個(gè)小小的開(kāi)發(fā)科。但他說(shuō)陸振華太保守，不敢開(kāi)拓。但陸振華聽(tīng)不進(jìn)去，反生反感，兩人話不投機(jī)，爭(zhēng)執(zhí)激烈，互相譏諷，終于使他表哥拂袖而去，不歡而散。從60年代中期起，它的汽車出口翻了一番，占它全部銷售額的70%，%，卻已占瑞典全年出口總額的8%以上，可稱舉足輕重了。 沃爾沃公司領(lǐng)導(dǎo)分析了傳統(tǒng)汽車制造工作設(shè)計(jì)，認(rèn)為它最大的問(wèn)題是將人變成機(jī)器的附庸。這套制度的另一個(gè)問(wèn)題，是形成了一種反社交接觸的氣氛。但隨即發(fā)現(xiàn)這些辦法治標(biāo)未治本。 卡爾瑪轎車廠總的設(shè)計(jì)原則，希望體現(xiàn)以人而不是以物為主的精神，因而取消了傳統(tǒng)的裝配傳送帶。所以，該廠工人都自愿組成15至25人的作業(yè)組，每組分管一定的工作，如車門安裝、電器接線、車內(nèi)裝潢等。 沒(méi)有了傳送帶，底盤和車身是由專門的電動(dòng)車傳送來(lái)的。車身在電動(dòng)車上可作90度滾動(dòng)，以消除傳統(tǒng)作業(yè)中因姿勢(shì)長(zhǎng)期固定而引起的疲勞。當(dāng)發(fā)現(xiàn)某質(zhì)量問(wèn)題一再出現(xiàn)時(shí)，這個(gè)情況立即在相應(yīng)作業(yè)組終端屏幕上顯示出來(lái)，并附有以前對(duì)同類問(wèn)題如何排除的資料。 據(jù)1976年的調(diào)查，幾乎該廠全體職工都表示喜歡新方法。 它生產(chǎn)的汽車構(gòu)成該公司產(chǎn)品的主體，改造略一不慎而影響了生產(chǎn)，損失將是極為巨大的。因?yàn)槿魏胃母锟傄鸲唐诘牟涣?xí)慣與不方便，工資制度上也要適應(yīng)由個(gè)人獎(jiǎng)到小組集體獎(jiǎng)的轉(zhuǎn)變。 改革自己的工作條件，變成了一種有吸引力的挑戰(zhàn)。 又如車內(nèi)裝潢車間，流水線上設(shè)有15個(gè)裝配點(diǎn)。后來(lái)他們把全組工作的計(jì)劃與檢查都接受過(guò)來(lái)，使工作更加豐富化了，全組缺勤與離職率大幅度下降，工作質(zhì)量也提高了。但一旦真正的群體形成，就能做出許多超出原來(lái)狹隘目的的事來(lái)。但總有少數(shù)人，特別是年紀(jì)偏大的，是始終不喜歡任何改變的。每組每周要開(kāi)一至數(shù)次生產(chǎn)組務(wù)會(huì)，研究生產(chǎn)情況及解決問(wèn)題的辦法。但沃爾沃公司聲稱他的得遠(yuǎn)大于失，賠錢的買賣他是不會(huì)干的。 賈廠長(zhǎng)的困惑 他終于選中了一條。廠里400來(lái)人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢?，家?wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來(lái)廠入托。所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。我廠才扣1元，算個(gè)啥？ 次日中午，賈廠長(zhǎng)偶過(guò)廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問(wèn)她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問(wèn)。原來(lái)這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個(gè)淋浴噴頭，其中還有3個(gè)不太好使。 下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長(zhǎng)新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長(zhǎng)公開(kāi)認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對(duì)她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？…… ⑵如果你是賈廠長(zhǎng)，你該怎么辦？ 案例九： 建造“大家庭” “新鴻基”之所以能創(chuàng)造出世界證券業(yè)少有的佳績(jī)，主要得益于馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)。在這里工作，成就肯定比別的機(jī)構(gòu)大。 為了實(shí)施“大家庭式”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，在管理方式上，他十分重視人的作用，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性。 馮景禧的管理哲學(xué)和用人藝術(shù)，既有西方人的科學(xué)求實(shí)精神，又有東方人和諧情趣的氣氛；既有美國(guó)現(xiàn)代化管理原則，又有日本人的以感情為核心的人際關(guān)系，融東西方優(yōu)點(diǎn)于一爐。 許多企業(yè)的職工“吃里扒外”，對(duì)企業(yè)不負(fù)責(zé)任，“大家庭式”的管理，不失為醫(yī)治這種病癥的良方。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過(guò)專門訓(xùn)練的自己比不過(guò)別人。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的姣姣者。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來(lái)了。