【正文】 、出車體緩沖存放區(qū)。 人分別站在各自的裝配點(diǎn)上，被動(dòng)地跟在工作件后面，疲于奔命地去照樣畫胡蘆而已。按全世界標(biāo)準(zhǔn)，它算不上大公司。對(duì)蚊香廠的發(fā)展稱贊一番，還想投資入伙。這不是純經(jīng)濟(jì)學(xué)所能研究和解決的問題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關(guān)注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。天天沒事干。1994年5月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時(shí)，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。 辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個(gè)多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。阿蘇不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，因?yàn)樗麤]有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。 　　問題： 1．所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失敗?？偛坎倏v著所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和其它各項(xiàng)政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。在60年代初，這家公司平均每7個(gè)星期增設(shè)一家大的商店。后來，科維特公司在經(jīng)營(yíng)上的開始日趨嚴(yán)重。 但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌际懿涣笋R德的狂妄自大?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下?？h里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營(yíng)協(xié)議。于是。陸的工廠主要設(shè)有質(zhì)量檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科，還有財(cái)會(huì)科和一個(gè)小小的開發(fā)科。但陸振華聽不進(jìn)去，反生反感，兩人話不投機(jī)，爭(zhēng)執(zhí)激烈，互相譏諷，終于使他表哥拂袖而去，不歡而散。 沃爾沃公司領(lǐng)導(dǎo)分析了傳統(tǒng)汽車制造工作設(shè)計(jì)，認(rèn)為它最大的問題是將人變成機(jī)器的附庸。但隨即發(fā)現(xiàn)這些辦法治標(biāo)未治本。所以，該廠工人都自愿組成15至25人的作業(yè)組，每組分管一定的工作，如車門安裝、電器接線、車內(nèi)裝潢等。 沒有了傳送帶，底盤和車身是由專門的電動(dòng)車傳送來的。當(dāng)發(fā)現(xiàn)某質(zhì)量問題一再出現(xiàn)時(shí)，這個(gè)情況立即在相應(yīng)作業(yè)組終端屏幕上顯示出來，并附有以前對(duì)同類問題如何排除的資料。 因?yàn)槿魏胃母锟傄鸲唐诘牟涣?xí)慣與不方便，工資制度上也要適應(yīng)由個(gè)人獎(jiǎng)到小組集體獎(jiǎng)的轉(zhuǎn)變。改革自己的工作條件，變成了一種有吸引力的挑戰(zhàn)。后來他們把全組工作的計(jì)劃與檢查都接受過來，使工作更加豐富化了，全組缺勤與離職率大幅度下降，工作質(zhì)量也提高了。但總有少數(shù)人，特別是年紀(jì)偏大的，是始終不喜歡任何改變的。但沃爾沃公司聲稱他的得遠(yuǎn)大于失，賠錢的買賣他是不會(huì)干的。 廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢專覄?wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。我廠才扣1元，算個(gè)啥？ 原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個(gè)淋浴噴頭，其中還有3個(gè)不太好使。 ⑵如果你是賈廠長(zhǎng)，你該怎么辦？ 案例九： 建造“大家庭” “新鴻基”之所以能創(chuàng)造出世界證券業(yè)少有的佳績(jī)，主要得益于馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)。 為了實(shí)施“大家庭式”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，在管理方式上，他十分重視人的作用，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性。 許多企業(yè)的職工“吃里扒外”，對(duì)企業(yè)不負(fù)責(zé)任，“大家庭式”的管理，不失為醫(yī)治這種病癥的良方。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的姣姣者。 案例十一： 　　張經(jīng)理是A公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近段時(shí)間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。而這個(gè)問題也正是激勵(lì)理論所要解決的問題。 　　第二年，租了一個(gè)門市，就招了一名員工幫助進(jìn)貨，業(yè)務(wù)量開始有起色。但現(xiàn)實(shí)的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因?yàn)槔麧?rùn)率已經(jīng)很薄了，這是IT產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢(shì)。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準(zhǔn)備科、生產(chǎn)計(jì)劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等４個(gè)科室；每個(gè)科都有科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)各１名還有好幾名科員。 開始組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應(yīng)組織的進(jìn)一步發(fā)展。 案例三 參考答案或提示： 要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，適時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。 第五，職工參與設(shè)計(jì)與試驗(yàn)豐富化的工作，職工的成就感和態(tài)度要在實(shí)驗(yàn)前后加以測(cè)量。 鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。香港新鴻基證券有限公司從職工的需求出發(fā)，采用營(yíng)造“大家庭”的激勵(lì)措施，去滿足職工對(duì)安全、人際交往以及成長(zhǎng)和發(fā)展的需要，是內(nèi)容型激勵(lì)理論在實(shí)踐中的映證。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競(jìng)爭(zhēng)中制勝的法寶。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵(lì)方式。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個(gè)問題所困擾。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺得不公平。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。第七，允許對(duì)實(shí)驗(yàn)存在不同的意見，以實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明工作豐富化的成就。 A、實(shí)際上工作豐富化的優(yōu)點(diǎn)大于缺點(diǎn)，其優(yōu)點(diǎn)是：它與常規(guī)性、單一性的工作設(shè)計(jì)方法相比較，能夠提供更大的激勵(lì)和更多的滿意機(jī)會(huì)，從而提高了工作者的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，還能降低工作者的離職率和缺勤率。 C、改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利益同組織利益相結(jié)合。 案例二 參考答案或提示： 由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾?？剖胰硕唷⑼普?、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類事情頭疼不已。他們決定招聘一個(gè)在惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗(yàn)的人加入公司，為了吸引對(duì)方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對(duì)所經(jīng)營(yíng)的惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便開始代理惠普公司的PC和服務(wù)器產(chǎn)品。： 　　北京某科技發(fā)展有限公司(以下簡(jiǎn)稱公司)始建于1994年。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績(jī)是因?yàn)橛泄咀骱蠖?，離了公司他們什么也不是，又怎么會(huì)有作為？相持之下兩人一氣走之。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個(gè)反應(yīng)。 固定工資與傭金制 　　實(shí)例：白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績(jī)不突出，老師和同學(xué)都以為他今后無多大作用。如果有哪個(gè)職工向他辭職，他首先會(huì)詢問是否有虧待過他的地方？如有，就誠(chéng)懇道歉、改正，并全力挽留。 新鴻基集團(tuán)不以擁有巨額資產(chǎn)為榮，而以擁有一大批有知識(shí)、有能力、有膽量、善于運(yùn)用大好時(shí)機(jī)、敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊(duì)伍為驕傲。 “新鴻基”執(zhí)行董事譚寶信介紹說：“在馮景禧的掌管下，公司形成了一股難以形容的奇妙力量。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家”，卻沒有那么容易