【正文】 、出車體緩沖存放區(qū)。 人分別站在各自的裝配點(diǎn)上，被動地跟在工作件后面，疲于奔命地去照樣畫胡蘆而已。按全世界標(biāo)準(zhǔn)，它算不上大公司。對蚊香廠的發(fā)展稱贊一番，還想投資入伙。這不是純經(jīng)濟(jì)學(xué)所能研究和解決的問題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關(guān)注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。天天沒事干。1994年5月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。 辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。 　　問題： 1．所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失敗?？偛坎倏v著所有的經(jīng)營活動和其它各項政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。在60年代初，這家公司平均每7個星期增設(shè)一家大的商店。后來，科維特公司在經(jīng)營上的開始日趨嚴(yán)重。 但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下?？h里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營協(xié)議。于是。陸的工廠主要設(shè)有質(zhì)量檢驗科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科，還有財會科和一個小小的開發(fā)科。但陸振華聽不進(jìn)去，反生反感，兩人話不投機(jī)，爭執(zhí)激烈，互相譏諷，終于使他表哥拂袖而去，不歡而散。 沃爾沃公司領(lǐng)導(dǎo)分析了傳統(tǒng)汽車制造工作設(shè)計，認(rèn)為它最大的問題是將人變成機(jī)器的附庸。但隨即發(fā)現(xiàn)這些辦法治標(biāo)未治本。所以，該廠工人都自愿組成15至25人的作業(yè)組，每組分管一定的工作，如車門安裝、電器接線、車內(nèi)裝潢等。 沒有了傳送帶，底盤和車身是由專門的電動車傳送來的。當(dāng)發(fā)現(xiàn)某質(zhì)量問題一再出現(xiàn)時，這個情況立即在相應(yīng)作業(yè)組終端屏幕上顯示出來，并附有以前對同類問題如何排除的資料。 因為任何改革總要引起短期的不習(xí)慣與不方便，工資制度上也要適應(yīng)由個人獎到小組集體獎的轉(zhuǎn)變。改革自己的工作條件，變成了一種有吸引力的挑戰(zhàn)。后來他們把全組工作的計劃與檢查都接受過來，使工作更加豐富化了，全組缺勤與離職率大幅度下降，工作質(zhì)量也提高了。但總有少數(shù)人，特別是年紀(jì)偏大的，是始終不喜歡任何改變的。但沃爾沃公司聲稱他的得遠(yuǎn)大于失，賠錢的買賣他是不會干的。 廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務(wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。我廠才扣1元，算個啥？ 原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。 ⑵如果你是賈廠長，你該怎么辦？ 案例九： 建造“大家庭” “新鴻基”之所以能創(chuàng)造出世界證券業(yè)少有的佳績，主要得益于馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)營管理哲學(xué)。 為了實施“大家庭式”的經(jīng)營哲學(xué)，在管理方式上，他十分重視人的作用，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性。 許多企業(yè)的職工“吃里扒外”，對企業(yè)不負(fù)責(zé)任，“大家庭式”的管理，不失為醫(yī)治這種病癥的良方。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的姣姣者。 案例十一： 　　張經(jīng)理是A公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近段時間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。 　　第二年，租了一個門市，就招了一名員工幫助進(jìn)貨，業(yè)務(wù)量開始有起色。但現(xiàn)實的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因為利潤率已經(jīng)很薄了，這是IT產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準(zhǔn)備科、生產(chǎn)計劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等４個科室；每個科都有科長、副科長各１名還有好幾名科員。 開始組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應(yīng)組織的進(jìn)一步發(fā)展。 案例三 參考答案或提示： 要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實處；并根據(jù)客觀實際情況，適時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。 第五，職工參與設(shè)計與試驗豐富化的工作，職工的成就感和態(tài)度要在實驗前后加以測量。 鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。香港新鴻基證券有限公司從職工的需求出發(fā)，采用營造“大家庭”的激勵措施，去滿足職工對安全、人際交往以及成長和發(fā)展的需要，是內(nèi)容型激勵理論在實踐中的映證。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競爭中制勝的法寶。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵方式。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個問題所困擾。即一個人的貢獻(xiàn)與報酬的比率等于另一個人的貢獻(xiàn)與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。第七，允許對實驗存在不同的意見，以實驗結(jié)果表明工作豐富化的成就。 A、實際上工作豐富化的優(yōu)點(diǎn)大于缺點(diǎn)，其優(yōu)點(diǎn)是：它與常規(guī)性、單一性的工作設(shè)計方法相比較，能夠提供更大的激勵和更多的滿意機(jī)會，從而提高了工作者的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，還能降低工作者的離職率和缺勤率。 C、改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個人利益同組織利益相結(jié)合。 案例二 參考答案或提示： 由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾?？剖胰硕?、推諉、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類事情頭疼不已。他們決定招聘一個在惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗的人加入公司，為了吸引對方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經(jīng)營的惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便開始代理惠普公司的PC和服務(wù)器產(chǎn)品。： 　　北京某科技發(fā)展有限公司(以下簡稱公司)始建于1994年。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。 固定工資與傭金制 　　實例：白泰銘在讀大學(xué)時成績不突出，老師和同學(xué)都以為他今后無多大作用。如果有哪個職工向他辭職，他首先會詢問是否有虧待過他的地方？如有，就誠懇道歉、改正，并全力挽留。 新鴻基集團(tuán)不以擁有巨額資產(chǎn)為榮，而以擁有一大批有知識、有能力、有膽量、善于運(yùn)用大好時機(jī)、敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊伍為驕傲。 “新鴻基”執(zhí)行董事譚寶信介紹說：“在馮景禧的掌管下，公司形成了一股難以形容的奇妙力量。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家”，卻沒有那么容易