【正文】 同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。3．本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)? 答：改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行? 答：威恩解決矛盾的方法是可行的。由此看出，如果一個國家擁有這樣的人越多，國家就必定越興旺發(fā)達。企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟效益。從另外一個角度來看，象小苗這樣的人越多越好。雪蓮公司領(lǐng)導(dǎo)人不僅考慮了成就激勵，還考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質(zhì)鼓勵。北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，小苗是一個高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點貢獻”的觀點可以求證。案例北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長（綜合指導(dǎo)書P71）請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。④合理制定與實施分配報酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)．⑤科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。③領(lǐng)導(dǎo)者進行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機地結(jié)合起來。2．大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們了什么? 答：大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，做好組織文化的建設(shè)工作，是組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個層面上，把企業(yè)的價值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能．他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運行。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識先進教師的評選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時，也多發(fā)表論文；或是下評選先進時廣泛征求大家意見，提高評選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量；或者，今后也可以經(jīng)由大家討論之后，分別設(shè)立教學(xué)獎和科研獎乃至綜合獎，做到不偏不廢。2．高山大學(xué)的經(jīng)濟系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來分析。從亞當(dāng)斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平，顯然魏亮認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)；勞動投入大，就應(yīng)該評上亢進教師，結(jié)果卻未被評上；而孫強只是會寫文章，并沒有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動投人不大，卻評上了先進教師。2．這個案例對你有哪些的啟示？這個案例對我們有以下的啟發(fā)：① 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性； ② 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動力；③ 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動全體員工，充分調(diào)動他們的積極性；以增強群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績效；④ 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠應(yīng)對形勢的變化和工作難度與任務(wù)的要求。結(jié)合案例所描述的鮑爾敦的內(nèi)心活動現(xiàn)象來看，影響人一生成功的最主要的因素是什么?(C) D．智商5．如果用鮑莫爾對領(lǐng)導(dǎo)人提出的十大條件來衡量，在正確對待費士廷到來這件事情上，鮑爾敦應(yīng)加強自身哪方面的修養(yǎng)?(A)A．合作精神 B． 案例反思失誤（古井酒廠）（電大在線網(wǎng)上案例）1．你對王效金廠長的管理風(fēng)格有什么看法？首先，他的管理風(fēng)格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團隊式的。根據(jù)這些現(xiàn)象，請你用麥迪的個性理論來判斷鮑爾敦的個性特征是哪一類型?(A) B．外向一低憂慮C．內(nèi)向一高憂慮 D．內(nèi)向一低憂慮 2．本案例很多地方都對鮑爾敦的內(nèi)心活動進行了描述，那么請問決定人的心理活動動力特征的是什么?(B)A．個性 B．氣質(zhì) D．性格3。再次，應(yīng)多多從工作生活中關(guān)心老鮑，給予他足夠的鼓勵和必要的關(guān)懷，經(jīng)常溝通消除不必要的誤解。本案例中的季老，首先應(yīng)明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費是配合老 3 鮑工作的，老鮑是課題的領(lǐng)導(dǎo)，以消除他心理上由于老費加入而產(chǎn)生構(gòu)成對自己地位構(gòu)成威脅的心理壓力。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一個平穩(wěn)狀態(tài)。根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助老鮑使他達到心理平衡？1958年社會心理學(xué)家海德提出“平衡理論”：當(dāng)個體對單元的認(rèn)知與對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相調(diào)和時，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反之，當(dāng)個體單元的認(rèn)知對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相矛盾時，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。（2）明確老費在本課題中的角色地位，這個地位應(yīng)是配合老鮑進行此項課題研究，消除老鮑心里中老費加入課題研究后構(gòu)成對老鮑威脅的心理壓力；（3）針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進行鼓勵，對他進行正確的價值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；（4）從起居生活上進行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會；（5）要求老鮑要依靠老費，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。季老對這樣的部下應(yīng)如何管理？答：季老對老鮑的管理應(yīng)是：（1）進一步滿足老鮑進行課題研究的需要和興趣。V是關(guān)系案例研究所里來了個老費（綜合指導(dǎo)書P152）請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。V是關(guān)系 、E、V都是變量、EA．理性的經(jīng)紀(jì)人 B．社會人 C．自我實現(xiàn)的人 D．復(fù)雜人王安公司和員工之間勞動關(guān)系問題上只用哪一類詞？（B）A．雇傭 B．聘用 C．使用 D．錄用當(dāng)一個研究對數(shù)計算器的工程師告訴王安，公司的工作計劃同他在幾個月前達成的夏季度假租房協(xié)議發(fā)生沖突時，王安是如何處理的？（D）A．交給拉克斯去解決 B．滿足該工程師的需要讓其立即度假C．交給朱傳渠去解決 D．該工程師完成工作后可用王安私人別墅度假“社會人假設(shè)”是在美國哪一位大師提出的理論基礎(chǔ)上形成的？（A） 如果用M（積極性的高低）=E（期望值）同時注意處理好三方面的關(guān)系：個人努力與績效的關(guān)系、績效和組織獎勵的關(guān)系、組織獎勵和滿足個人需求的關(guān)系。即組織目標(biāo)、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關(guān)系。在這三者中，三個都是變量，Ｍ員工的積極性是一個隨時變化的量；Ｖ目標(biāo)效價隨時變化：Ｅ不同時期不同目標(biāo)，也隨時變化?！埃帧北硎酒谕?，即王安對公司利益和對員工作出貢獻的期望，還有員工在公司可以一展所長實現(xiàn)自我價值的期望，這些表現(xiàn)值都很高。答：根據(jù)弗洛姆的期望理論Ｍ＝ＶＥ“Ｍ”：表示積極性的高低，動機的激發(fā)力量。綜上所述，王安在具體工作中能夠根據(jù)員工的不同類型、特點和技術(shù)專長和生活需要，實行不同的管理方式，說明了王安具有運用“復(fù)雜人”人性觀來實施管理的傾向。王安在管理中，能夠充分授權(quán)，發(fā)揮下屬的才干，從不插手一個項目的日常管理工作；第二，傾聽并力求理解下級的要求，響應(yīng)員工的呼聲；第三，他不再是任務(wù)的下達與授予者，也不再是激勵與控制者，反倒成了給員工創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了員工們富有同情心的支持者。因此，王安的這種管理風(fēng)格，體現(xiàn)了“社會人”的人性假設(shè)。第二，王安關(guān)心的是為完成任務(wù)而工作的那些員工的需要上。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計劃、組織與控制轉(zhuǎn)到在下級職工與更上一層次領(lǐng)導(dǎo)之間充當(dāng)中間人方面來，要傾聽并力求理解下級的要求，響應(yīng)員工的呼聲，主管人員不再是任務(wù)的下達與授予者，不再是激勵與控制者，反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了工人們富有同情心的支持者。這種人性觀在管理方式上是：第一，王安關(guān)心的不僅僅是怎樣對下級指導(dǎo)和監(jiān)控，而更多是關(guān)心他們心理上的健康，尤其對下級能否接受的敢搶以及他們的歸屬感和身份感。十一學(xué)校正是抓住機遇實行了變革，才帶來了學(xué)校的生機和活力。十一學(xué)校變革是以適應(yīng)和改造環(huán)境為中心的變革。學(xué)校管理者應(yīng)該把學(xué)校沖突看成一個積極的待解決的問題，善于發(fā)現(xiàn)組織沖突，采取恰到好處的處理措施，從而對學(xué)校沖突進行有效管理。該校明文規(guī)定“不準(zhǔn)吵架斗毆”，就是在“學(xué)校沖突只有破壞性” 的前設(shè)下、一味回避沖突。對學(xué)校沖突的管理不應(yīng)該固守“有錯必罰”的強硬處理方式，不應(yīng)該一味回避沖突。一方面沖突會潛在地給學(xué)校組織帶來內(nèi)耗，但同時沖突也反映不同的 聲音和視角，可以反映事物的全貌，為學(xué)校管理者提供科學(xué)決策的依據(jù)。22．某校的明文規(guī)定這種處理學(xué)校組織沖突的態(tài)度值得商榷。這樣的組織設(shè)計和管理設(shè)計勢必給學(xué)生的教育教學(xué)工作帶來諸多障礙，例如，學(xué)校內(nèi)部信息溝通慢而復(fù)雜，學(xué)校組織應(yīng)變能力不強；教科室和小學(xué)部、初中部、高中部的平級設(shè)置容易出現(xiàn)工作多頭指揮狀況；學(xué)校組織束縛教師工作手腳、壓抑教師的工作積極性和創(chuàng)造性；不適應(yīng)學(xué)校組織扁平化的發(fā)展趨勢。21．溫州某民辦學(xué)校的管理體系這是典型的科層制管理體系。（3）提出自己對教師管理的建議。教師的勞動主要是智力勞動，主觀狀態(tài)起決定性作用，因此硬性外部 控制，對工作的結(jié)果的簡單量化和形式主義的要求都不利于教師主動性的發(fā)揮。20．新官上任三把火（1）說明本案例校長存在的主要問題。19．1+12的協(xié)同效應(yīng)（1）學(xué)校是一個整體,學(xué)校中存在不同的群體,有教師群體、領(lǐng)導(dǎo)班子和學(xué)生群體，領(lǐng)導(dǎo)班子的團結(jié)在學(xué)校中具有重要的作用。（2）本案例中的安校長屬民主型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。（3）在管理風(fēng)格上校長是民主式的，關(guān)心教師、學(xué)生的成長，滿足他們的需要，建立了非常和諧、平等的人際關(guān)系。17． 校長應(yīng)該比教師做得更好（1）本案例中的校長以“校長應(yīng)比教師做的更好”的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，具有高尚的職業(yè)道德和人格魅力。（3）B校王校長的領(lǐng)導(dǎo)行為方 式要優(yōu)于A校張校長。16．兩種不同風(fēng)格的會議（1）A學(xué)校：張校長是采取任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式；B學(xué)校：王校長是采取以人為中心的人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。使小A寒心，因此要 求調(diào)走。其原因如下： 正式群體之中應(yīng)該允許非正式群體存在，其對協(xié)調(diào)人際關(guān)系、滿足成員需，要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡單扣為“小團體”或“小集團”帽子； 對不同非正式群體應(yīng)采取不同的指導(dǎo)方式, 對積極型應(yīng)支持鼓勵，對消極型應(yīng)引導(dǎo)轉(zhuǎn)化。14．關(guān)系密切的一小伙（1）該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡單扣上“小團伙”的帽子。我的苦惱（1）教師的成長不僅需要個人的努力,即反思與更新,同時需要環(huán)境的支持。保管員年老體弱，干不了份內(nèi)的工作，而富裕的人員又擔(dān)不起這份工作，如此等等。有的人因需要相同而發(fā)生 沖突。而總務(wù)處由于經(jīng)費有限，較多地考慮節(jié)約開支，滿足不了教師的需要。學(xué)校各成員、各群體的需要、動機、目標(biāo)不可能完全一致，而且每個人對組織的貢獻與對組織的期望不可能相同，每個人的性格也有 差別，所以學(xué)校組織中的沖突是常見的，不可避免的。（3）本案例中對所有的教師一律采取檢查教案的方法是不恰當(dāng)?shù)摹?1．教案**（1）依據(jù)教師生命周期理論，教師的發(fā)展是分階段的，對不同階段的教師應(yīng)采用不同的管理方法。（2）建立業(yè)務(wù)檔案,促使教師更加關(guān)注工作本身,增加責(zé)任感。（2）對教師進行獎勵是可以的，但應(yīng)與教師工作本身相聯(lián)系，如教學(xué)效果、責(zé)任心等。對這種不公平的競爭，他采取退出的態(tài)度，不與張某為 伍，以恢復(fù)心理平衡。然而，對評獎他 沒有任何干預(yù)的能力，張某已經(jīng)被評上的事實改變不了。這種不公平感來自他 自己的所得和貢獻的比率與張某的所得和貢獻的比率的不等。（3）學(xué)生努力的結(jié)果必然是取得好的成績，好成績反過來又證實了自己在這方面的才能，對教師的預(yù)言更堅信，更加努力。7．姜村的秘密（1）這是一個典型的“皮格馬利翁效應(yīng)”的事例。教師是學(xué)生的成人楷模，“做人”的榜樣。但是繼 續(xù)擔(dān)任班主任的前提是：（1）必須改正遲到的缺點，遲到對任何一個教師都是不允許的。（3）案例 中的姚校長將趙老師調(diào)離教學(xué)崗位，提任他作了總務(wù)主任的做法是正確的，因為使總務(wù)主任的崗位更適合趙老師。5．教學(xué)主任與教務(wù)主任（1）管理者在管理活動中要明確每個人的能力是有差異的,只有當(dāng)這個人的能力與他的工作環(huán)境及要求相匹配時,才會在管理活動中 取得高的效率,同時也會使個人具有較高的成就感。4．實習(xí)小組組長應(yīng)由誰來當(dāng)？本題可以從兩個不同的角度分析:（1）從個性理論的角度分析,馮老師教學(xué)水平高、工作能力強，王校長應(yīng)給予充分的信任，對馮老師流露出的一些傲氣，給予適當(dāng)引導(dǎo)。（2）根據(jù)“用人之長”的原則，小張教學(xué)能力強，是一位優(yōu)秀的教師，卻不是一位稱職的管理人員。（3）慎用經(jīng)濟人人性假設(shè)。2．規(guī)章制度是嚴(yán)點好還是寬點好（1）制定學(xué)校各項制度要符合學(xué)校的工作實際，在學(xué)校一般分為兩個系統(tǒng)，即教學(xué)系統(tǒng)和行政管理系統(tǒng)。顯然李校長奉行的是“經(jīng)濟人”的人性假設(shè)。案例分析及答題思路1．抵制聽課說明了什么 李校長采取“抽查聽課”來檢查教學(xué)的做法受到教師的抵制，管理方法的行不通反映出管理措施的的心理依據(jù)有誤。如今，該校又制定出了2001年～2015年的發(fā)展規(guī)劃，提出 了新的發(fā)展目標(biāo)：“爭取北京市一流，實現(xiàn)全國示范，成為中國名校。1992年，北京市民辦中小學(xué)的興起，優(yōu)質(zhì)教育資源的短缺，該校校 長經(jīng)過充分調(diào)研，大膽突破，使得該校能夠抓住機遇，進行由國有公辦學(xué)校轉(zhuǎn)制為國有民辦學(xué)校的改革試驗。運用學(xué)校沖突的兩重性及有效管理的知識分析此案例。分析這個學(xué)校的組織系統(tǒng)存在哪些問題，如何改進？ 22．某校的明文規(guī)定某校明文規(guī)定：“教師要搞好團結(jié)，服從校長統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，不準(zhǔn)吵架斗毆，否則罰款50元。學(xué)校自1996年創(chuàng)辦至今，制定了80多項規(guī)章制度，其中涉及教職工管理和學(xué)生管理的各40余項。各部下設(shè)若干相應(yīng)的處和室。執(zhí)行校長主持學(xué)校的日常工作，下設(shè)兩室四部——校長辦公室、教科室、小學(xué)部、初中部、高中部、后勤部。這項措施因在實施中具體問題過多，也未能堅持下去。并規(guī)定，不管教師當(dāng)天是否有課，學(xué)校集體是否有事，是否是班主任，一律來校?！暗诙鸦稹笔窃诮處熤袑嵭小白嘀啤?。同時制定了教分制實施細(xì)則。“第一把火”在學(xué)校實行“教分制”。對案例中的1+12的協(xié)同效應(yīng)你是如何理解的? 20．新官上任三把火人們常說，新官上任三把火。有位女教師