【正文】 2023年 3月 上午 4時 11分 :11March 23, 2023 ? 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 04:11:5704:11:5704:11Thursday, March 23, 2023 ? 1知人者智，自知者明。 上午 4時 11分 57秒 上午 4時 11分 04:11: ? 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 3月 23日星期四 上午 4時 11分 57秒 04:11: ? 1楚塞三湘接，荊門九派通。 04:11:5704:11:5704:113/23/2023 4:11:57 AM ? 1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積累。 2023年 3月 上午 4時 11分 :11March 23, 2023 ? 1行動出成果，工作出財富。 04:11:5704:11:5704:11Thursday, March 23, 2023 ? 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 總結(jié)：華信母子管控體系急需建立（４ /４） 76 強強攜手 共創(chuàng)雙贏 ? 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。稍有不慎，就會在原地徘徊，或者因盲目擴張而誤入歧途。 解 決 思 路 ?充實法務(wù)部人員； ?完善業(yè)務(wù)法律培訓(xùn)制度。 解 決 思 路 ?完善并購流程； ?明確法務(wù)在并購中的職責(zé)。 解 決 思 路 ?明確品牌管理機構(gòu)，制定品牌管理辦法； ?制定公關(guān)管理辦法。 營銷問題 3：系統(tǒng)整合 64 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―現(xiàn)在的營銷隊伍是在賣方市場中成長起來的 …‖ ?―而我們的市場呈現(xiàn)的階梯性特點，價格波動是巨大的，地位轉(zhuǎn)換也是突然的，這些都可以遇見到。 解 決 思 路 ?建立統(tǒng)一銷售部門； ?制定統(tǒng)一銷售政策。 解 決 思 路 ?建立輸出機制； ?建立推模機制。 解 決 思 路 ?完善權(quán)限劃分界面。 采購問題 1：人員配置 七、萬華聚氨酯采購管控診斷 57 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―采購大流程上還可以，已經(jīng)在請一個咨詢公司做了，結(jié)果剛出來，正要討論和通過 …‖ ?―具體的部分采購工作，關(guān)系還沒理順 …‖ ?采購流程需完善：大流程還是比較全，具體目前正在做的過程中。實際上沒理順，沒落地 。一步步傳承。 解 決 思 路 ?制定清晰的研發(fā)戰(zhàn)略，兼顧長、中、短期效益，逐步培育基礎(chǔ)研發(fā)功能。 解 決 思 路 ?建立研發(fā)統(tǒng)一管理平臺； ?加強研發(fā)統(tǒng)一管理； ?改善研發(fā)協(xié)調(diào)性。 解 決 思 路 ?完善母子孫公司人事管理權(quán)限： 如，子公司任命與管理孫公司高管及關(guān)鍵人才，中層備案與集訓(xùn)，其他孫公司員工執(zhí)行子公司政策招聘等。 人力資源問題 4：國內(nèi)外派 49 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―國外孫公司的高管派出后管理剛開始，很多地方還待完善 …‖ ?―派出后的人員管理機制，還在建設(shè)中 ….‖ ； ?“海外孫公司人員的權(quán)限也沒有什么明文規(guī)定 …‖ ?―海外的公司實質(zhì)是一位副總負責(zé)，然后他也沒有精力管，最后變成了財務(wù)人員在管，財務(wù)人員變成了山大王，大家都怕的，最后宗派林立 …‖ 。無家可歸的感覺 ——我想有個家 …‖ ?―被派去后，就被扔在那兒什么都不管了，我們是在憑良心做事。 解 決 思 路 ?根據(jù)人才戰(zhàn)略略規(guī)劃，制定高級人才引進規(guī)劃，達成管理團隊共識； ?明確空降兵的篩選標(biāo)準(zhǔn)，確保人才選擇成功率； ?建立空降兵導(dǎo)師制及支持團隊，列入考核指標(biāo)； ?完善空降兵的入職培訓(xùn)及見習(xí)計劃； ?擬定對空降兵的考核辦法：是否順利完成見習(xí)計劃為標(biāo)準(zhǔn)，不以個人好惡為轉(zhuǎn)移。 解 決 思 路 ?建立在職高管年度盡職審計制度。 解 決 思 路 ?建立強力審計部門，增加審計頻次； ?根據(jù)各孫公司情況，制定個性化審計方案。 41 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―（子公司）萬華聚氨酯專職審計人員只有 3名，其他還在招聘中，人員是比較緊張的 …‖ ?―招聘人員沒來。 財務(wù)問題 5：財務(wù)制度 ?―對于新并購的公司，由于前期運營調(diào)查較少，后續(xù)的財務(wù)制度輸出暫時還沒建立起來 …‖ ?―所有的合同簽訂都需要財務(wù)審批的 …‖ ?―有些公司的財務(wù)單據(jù)格式都不一樣 …‖ 。具體的考核項目分配，我們就不清楚了 …‖ ?財務(wù)外派人員管理辦法不健全； ?考核指標(biāo)和考核關(guān)系不清晰。有些不成文的做法，具體制度還沒見到 …‖ ?―財務(wù)外派人員是雙重領(lǐng)導(dǎo)和考核。我們的預(yù)算管理現(xiàn)在是自己主動在做 …‖ ?全面預(yù)算管理待完善，制度不健全； ?孫公司未納入預(yù)算管理。 文化問題 6：文化內(nèi)化 35 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―名義上是歸上面管理，實際上很多事還是私下做了，一般事后才知道 …‖ ?―目前的控制還是以事后為主。要不那么多的引進人員怎么都走了？ …‖ ?―比如原來實行的末尾淘汰制，結(jié)果淘汰的都是新人， ..‖ ?文化開放性不足，不太接受外來人員； ?文化封閉性導(dǎo)致高級人才的引進缺乏團隊共識與系統(tǒng)規(guī)劃，成活率低。 文化問題 3：文化理念 32 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―公司成功的原因很大因素是因為領(lǐng)導(dǎo)個人原因 …‖ ?―過去的成功，外部環(huán)境也很重要。 文化問題 2：文化實施 31 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―文化中務(wù)實是好的，這在剛開始創(chuàng)業(yè)起步階段是很重要的，現(xiàn)在企業(yè)做大了，實用依然重要。 解 決 思 路 ?統(tǒng)一文化、全面覆蓋：首先統(tǒng)一內(nèi)刊； ?完善文化宣傳機制； ?加強新員工入職企業(yè)文化培訓(xùn)。 戰(zhàn)略問題 4：戰(zhàn)略制定流程 28 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―我們這個戰(zhàn)略想法上的多，具體落實的就不知道了 …‖ ?―我們的戰(zhàn)略大多是提出的較多，真正實現(xiàn)的卻是比較少。 解 決 思 路 ?成立內(nèi)部專家型并購小組； ?健全并購戰(zhàn)略與管控機制； ?規(guī)范并購流程，增強科學(xué)性。 戰(zhàn)略問題 1：戰(zhàn)略決策方式（戰(zhàn)略管理理念） 一 、萬華聚氨酯戰(zhàn)略管控診斷 25 戰(zhàn)略 問題 2：投資（關(guān)鍵行為） 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―基本上是老板做出點子，然后委托投資發(fā)展部做可行性研究，根據(jù)研究做一些規(guī)劃，根據(jù)規(guī)劃做工作計劃 …‖ ?―投資一般是老總覺得可以，就讓我們?nèi)プ隽?…‖ ?―投資的一些項目，前期我們都不知道 …‖ ?―投資之后，管理上人為的將其分為兩段 …‖ ?投資多規(guī)劃少， 投資戰(zhàn)略不完善，綜合投資效益難以保證，難以實現(xiàn)最佳投資效果； ?缺乏完整的投資流程：該參與 的沒有參與；中層的戰(zhàn)略智慧未得到整合，導(dǎo)致公司發(fā)展戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略接口難； ?投資管理功能不足。 19 目 錄 第一部分： 華信母子公司 管控咨詢 項目背景 第二部分：華信母子公司 管控訪談?wù){(diào)研回顧 第三部分：華信母子公司管控診斷分析及解決思路 20 華彩項目組根據(jù)華信的需求制定了項目診斷的方法論 ?理解華信、萬華戰(zhàn)略目標(biāo) ?了解戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀 ?全面掌握母子管控系統(tǒng)目前的運營情況 ?形成問題集合 問題梳理提出 ?問題的分類、提煉、歸納、整理 ?針對上述問題進行全面診斷，深入剖析原因并分析核心關(guān)鍵問題 問題解剖分析 ?依據(jù)揭示出來的集團管控的核心本質(zhì)問題，提出個性化解決思路 問題解決思路 21 高層管理者 管理機制 ?總體運營診斷 ?職責(zé)體系診斷 ?職能管理診斷 ?經(jīng)營態(tài)勢診斷 外部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境 問題梳理提出 ?咨詢公司直覺判斷 ?實地調(diào)研訪談 ?數(shù)據(jù)分析 ?理性研討 四個維度 全面訪談： ?董事長、總經(jīng)理； ?副總經(jīng)理； ?職能部門經(jīng)理、核心模塊主管； ?下屬企業(yè)主要高管； 前置資料分析： ?根據(jù)上述全面診斷，進一步剖析原因并分析核心關(guān)鍵問題 問題解剖分析 ?綜上所述，真正深刻揭示萬華聚氨酯的核心本質(zhì)問題，并提出解決思路 問題解決思路 ? 邏輯結(jié)構(gòu) 華信管控診斷地圖 22 華信 – 華信層面目前只是具備一個名稱，其職能現(xiàn)在是由萬華聚氨酯代為行使，實質(zhì)型管控處于新建過程中 – 核心子公司： 萬華聚氨酯層面管控處于逐步完善中 – 由于華信目前管控還是一個空白，所以以下診斷是對萬華聚氨酯層面進行 診斷對象 萬華聚氨酯 – 華信需要重新構(gòu)建國際標(biāo)準(zhǔn)的母子管控機制 華信管控現(xiàn)狀 華信未來 華信層面管控診斷說明 23 華信核心產(chǎn)業(yè)子集團萬華聚氨酯層面管控診斷條線 萬華聚氨酯股份有限公司 市 場 部 國 內(nèi) 業(yè) 務(wù) 部 國 際 業(yè) 務(wù) 部 北 京 研 究 院 技 術(shù) 研 究 部 技 術(shù) 部 工 程 部 采 購 部 H S E Q 部 工 廠 總 經(jīng) 辦 人 力 資 源 部 財 務(wù) 管 理 部 信 息 中 心 投 資 發(fā) 展 部 審 計 部 戰(zhàn)略管控 審計管控 財務(wù)管控 HR管控 法務(wù)管控 HSEQ管控 采購管控 研發(fā)技術(shù)管控 市場營銷管控 品牌公關(guān)管控 文化管控 根據(jù)萬華聚氨酯聚氨酯股份有限公司的主要職能部門分類，我們將母子公司管控診斷體系分解為十二條業(yè)務(wù)、職能管控線。 ?當(dāng)前的發(fā)展哲學(xué)的概括表述是國際化戰(zhàn)略（ 3 I 戰(zhàn)略） 一切達到國際標(biāo)準(zhǔn) International standards 具備國際競爭實力 International petitiveness 實施國際化運營 International operation 1