【正文】 06:21:5606:21:5606:211/30/2023 6:21:56 AM 1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積累。 2023年 1月 上午 6時 21分 :21January 30, 2023 1行動出成果，工作出財富。 :21:5606:21Jan2330Jan23 1故人江海別，幾度隔山川。 所有非標(biāo)準工作都可以同樣程序計算該工作的價值。 以上表為例，點數(shù)法以下列方法評價人事主管的工作： a 確定值得報酬因素 b 分析值得報酬因素的重要性（如人事主管的智力需求為“ 4”，體力需求為“ 1”等） c 根據(jù)每個值得報酬因素的權(quán)數(shù)，建立一套薪金點折算表。 例如在文書的小時薪中 ， 3元是對智力需求的支付 ， 1元是對體力需求的支付 ，1元是對經(jīng)驗 /技能需求的支付 ， 1元是對監(jiān)管需求的支付 。 以人為本和以工作為本的薪金制 以人為本 以工作為本薪金結(jié)構(gòu) 根據(jù)員工的技術(shù)與知識 根據(jù)員工從事的工作企業(yè)角度 員工與薪金相關(guān)聯(lián) 工作與薪金相關(guān)聯(lián)員工角度 掌握技術(shù)與知識提高薪金 依靠晉升提高薪金薪金確定 以工作有關(guān)的知識為主 以工作內(nèi)容為主優(yōu)點 團隊精神和靈活性 控制簡單缺點 成本控制難 不靈活 工作評價中的“因素比較法”與“點數(shù)法” 因數(shù)比較法計算工作價值的步驟： a 確定值得報酬的因素作為評價標(biāo)準 （ 如智力需求 、 體力需求等 ） 。 高峭型的薪金結(jié)構(gòu)的特點 是：微細地劃分員工的薪金等級 ， 員工的薪金調(diào)整次數(shù)頻繁密集 ， 高層員工與低層員工的薪酬差距較大 。因此在進行調(diào)查之前，企業(yè)首先要定義勞動市場的范圍。 2對內(nèi)公平 （ Internal Equity） ：指企業(yè)內(nèi)各種不同工作類型之間的工資結(jié)構(gòu)是否合理 。 2員工角度 ：薪酬具有雙重意義：首先 ， 它是對員工所付出的時間和勞動力的一種報酬 ， 反映一種互利的交換關(guān)系 ，使員工能應(yīng)付生活上的需要 。 （ 假設(shè)員工有自我認識能力和自我改進的動機 ） 4混合法 ： 例如開始時使用 “ 告訴與銷售法 ” ， 然后轉(zhuǎn)成 “ 解決問題法 ” ， 雙方共同發(fā)掘解決的方法 。 （ 假設(shè)所做的評估是公平和正確的 ） 但由于員工沒有參與討論和澄清的機會 ， 反饋過程容易導(dǎo)致以下后果： 引起員工的自我防衛(wèi)； 導(dǎo)致溝通渠道不暢 ， 難以形成真誠的溝通； 影響評估者與員工的關(guān)系； 員工可能缺乏改進工作的主動性 。 這于績效評估本身的困難有關(guān) 。 績效評估的信息反饋 如果績效評估的目的包括改善員工的工作特征 、 行為和結(jié)果 ，評估的結(jié)果就必須讓員工知道 。 經(jīng)濟考慮： 每種方法在設(shè)計與實施時所涉及的成本不同（如直接排列法或直接指標(biāo)法的成本較低）。 由于這幾類人對員工的工作態(tài)度 、行為和結(jié)果有不同的認識與覺察 ， 所以根據(jù)他們較全面的參與 ， 通?？蓪T工工作作出更全面和公平的評價 。 工作標(biāo)準的制定主要以企業(yè)的經(jīng)驗和研究為根據(jù) ， 員工一般沒有參與的機會 。 可分為三個階段： A 領(lǐng)導(dǎo)與下級一起指定下一年的具體目標(biāo)； B 制定完成目標(biāo)所需時間 、 資源與最低標(biāo)準； C 在預(yù)定的時間過后 ， 領(lǐng)導(dǎo)和下級共同比較實際工作結(jié)果和當(dāng)初預(yù)期的工作目標(biāo) ， 探討為何達不到目標(biāo)或超過目標(biāo)的原因 ， 然后再制定新一年的目標(biāo) 。 行為定向評價表由兩部分組成：第一部分列明所有與工作有關(guān)的行為類別；第二部分是在每一行為類別下 ， 列出一些可觀察的行為 （ 或重要事件 ） ， 以便評價者能客觀地在每個行為類別中 ， 選擇一項最能形容某員工行為狀態(tài)的描述 。因此特征評價表根據(jù)這些特征組成。例如，工作優(yōu)異者占 10%，工作一般者占40%等。 （ 2） 間隔排列： 先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。技術(shù)性準則依賴工作分析，所以因工作而異。 例如： 企業(yè)測量的重點若在員工對顧客的服務(wù)行為（如微笑、熱情招呼、態(tài)度等），則表示企業(yè)十分重視員工對顧客的服務(wù)水平；若企業(yè)測量內(nèi)容重視員工之間的交往，則表示企業(yè)重視團隊精神。 崗位終身制和整體裁員制可以用來鼓勵招到最好的人才。 聘用人員在組織急需人才時的壓力。 甲 基本比率 = 30% 效度系數(shù) 甄選比率 ( r ) 0 . 1 0 . 4 0 . 7 0 . 2 4 3 % 3 7 % 3 3 % 0 . 4 5 8 4 4 3 7 0 . 6 7 4 5 2 4 0 乙 基本比率 = 50% 效度系數(shù) 甄選比率 ( r ) 0 . 1 0 . 4 0 . 7 0 . 2 6 4 % 5 8 % 5 4 % 0 . 4 7 8 6 6 5 8 0 . 6 9 0 7 5 6 2 丙 基本比率 = 80% 效度系數(shù) 甄選比率 ( r ) 0 . 1 0 . 4 0 . 7 0 . 2 8 9 % 8 5 % 8 3 % 0 . 4 9 5 9 0 8 6 0 . 6 9 9 9 5 9 0 甄選錯誤 高 乙 甲 衡量 評估 負面 正確 標(biāo)準 失誤 A 正確 正面失誤 丙 丁 低 高 預(yù)測指標(biāo)分數(shù) 錄取標(biāo)準與成本極小化 從招聘 、 甄選到安置新進員工都有成本的問題 ， 這些成本的發(fā)生由于錄取標(biāo)準的不同而有高低 。 如果預(yù)測指標(biāo)是有效的 ， 甄選比率越低 ， 該指標(biāo)也就越能發(fā)揮甄選預(yù)測的作用 。 效度越高 ， 預(yù)測指標(biāo)的預(yù)測結(jié)果越準確 ， 所選的員工在工作中越能有良好的表現(xiàn) 。 例如 ， 如果一項工作中有 60%是有效率的 、 合格的 ， 目前采用這項預(yù)測指標(biāo) ， 其有效性就在于使當(dāng)前合格員工的比率超過原先的 60%， 增加越多 ， 則表示這項指標(biāo)越有效 。 甲圖表示不存在關(guān)系；乙圖表示雖有關(guān)系 ， 但不密切；丙圖表示關(guān)系密切 、 顯著 。然后企業(yè)根據(jù)其他選拔標(biāo)準錄取應(yīng)征者。 缺點： 現(xiàn)有員工和應(yīng)征者存在差異 ， 預(yù)測指標(biāo)的衡量就可能 有偏差 。 依據(jù)工作衡量的標(biāo)準和尺度，推定要達到相應(yīng)的標(biāo)準，員工應(yīng)具備何種資格條件。 進行 工作規(guī)范 （ Job Specification），即將工作描述轉(zhuǎn)換為工作規(guī)范，強調(diào)從事該項工作應(yīng)具備的能力和技術(shù)。 選擇具有代表性的工作進行分析。 確定工作分析的目標(biāo)。例如，大學(xué)教授、會計師、工程師等。例如，如果企業(yè)的總裁都由副總提升的話，就可能加劇副總之間的斗爭，特別是在能力差別不大的副總之間，他們可能會把更多的時間和精力用在表現(xiàn)個人能力，而不是用在互相合作上。 內(nèi)部提拔受工作性質(zhì)的制約。 內(nèi)部晉升的缺點 內(nèi)部提拔一般根據(jù)的不是員工的絕對業(yè)績，而是相對表現(xiàn)。因為觀察是否有人被提拔要比觀察每個員工的業(yè)績要容易得多，企業(yè)兌現(xiàn)承諾的積極性比兌現(xiàn)業(yè)績工資大得多。對公司而言，晉升張先生，可以利用這些資源繼續(xù)為公司服務(wù)。提拔張先生比初來者更為保險。這樣 ， 員工可按其性向能力發(fā)展 ， 企業(yè)也可以適度配置 ， 人力就難以堵塞 ， 呆人也難以產(chǎn)生 。 為達此目的 ，需先將企業(yè)區(qū)分成若干工作系統(tǒng)及其所屬的子系統(tǒng) 。 二 、 晉升發(fā)展的途徑 配合上述多元化晉升 ， 晉升途徑有下列數(shù)種方式： （ 1） 直接晉升制 （ 2） 水平歷練制 （ Grosstraining System) （ 3） 雙軌交流制 （ Dual System) （ 4） 多途晉升制 （ 1） 直接晉升制 即每位員工按照其目前職位 （ 例如班組長 ） ， 可晉升其直屬主管的職位 （ 例如科長 ） ， 而且需要對其直轄的下屬職位 （ 例如辦事員 ） 給予工作指導(dǎo) 。 如果采取多元渠道 （ 途徑 ） ， 行政職位與專業(yè)職位較易均衡；行政工作與專業(yè)工作的兼顧 ， 有利于拓展員工的發(fā)展空間 。 因此為配合企業(yè)發(fā)展 ， 晉升與發(fā)展機會應(yīng)以企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有員工為主 ， 不過在特殊情況下 ， 必須認識到由外部聘任人員的必要性 （ 1） 中基層人員不足時 ， 需要外部甄聘； （ 2） 企業(yè)為開拓新業(yè)務(wù) 、 新產(chǎn)品 ， 內(nèi)部缺乏人才； （ 3） 企業(yè)歷史悠久 ， 缺乏革新動力 。 然而過度僵化的晉升體制 ， 會形成大材小用的情況 ， 導(dǎo)致優(yōu)秀人才難以晉升到位 。例如部屬功能越一致，所需指導(dǎo)與控制的程度越低，則其主管便可具有較大的控制幅度。 施行程序 運算方法 全公司計劃編制總?cè)? （ 1 ）明年總業(yè)務(wù)收入預(yù)估 （上下限） 1 、總?cè)藬?shù)設(shè)定 （ 1 ）總收入與總?cè)藬?shù)之回歸 （理論設(shè)定） （ 2 ）平均每人生產(chǎn)力與時間之回歸 c hec k （ 3 ）每年平均人數(shù) 各部室計劃編制人數(shù) 合計 （上下限） （一）直線部門編 各部室人數(shù)之計劃編 2 、各部室之人數(shù)設(shè) （ 1 ）總收入與部室人數(shù)之回歸 制 （上下限） 定 （理論設(shè)定） （ 2 ）每人生產(chǎn)力與部室人數(shù)之回歸 （ 3 ）各年各部室平均人數(shù) （ 4 ）部室人數(shù)與時間之回歸 制 che ck （二）幕 僚部門 （ 1 ）部室每年平均人數(shù) 各單位人數(shù)可 （ 2 ）部室人數(shù)與時間之回歸 各組計劃編制人數(shù)合 調(diào)整因素 （ 3 ） （部室人數(shù) / 人數(shù)）比例之平均完 計 （上下限） 組內(nèi)人數(shù)之計劃編制 3 、各組人數(shù)設(shè) （ 1 ）每年平均組內(nèi)人數(shù) （上下限） 定 （理論設(shè)定） （ 2 ）組人數(shù)與時間之回歸 成 che ck 各組合理之 S O C 范圍