【正文】 逐步規(guī)范戰(zhàn)略研究、制定、實施、監(jiān)控的流程，從制度上進行完善167。 缺乏具有行業(yè)經(jīng)驗的高素質(zhì)經(jīng)營管理人員，力不從心167。 戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控不得力，當最終問題凸現(xiàn)時，已經(jīng)為時已晚167。 引進專業(yè)人才和外部專家 ,提高戰(zhàn)略規(guī)劃水平解決建議發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理103電廣傳媒的戰(zhàn)略研究、實施監(jiān)控、評價相當薄弱，戰(zhàn)略管理流程不科學發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理問題表現(xiàn)原因分析167。 缺乏足夠的人力進行戰(zhàn)略跟進，即制定更細化的戰(zhàn)略規(guī)劃167。 缺乏明確細致的戰(zhàn)略規(guī)劃167。 戰(zhàn)略決策等管理流程不科學167。 結合員工工作特點，組織各種活動并為企業(yè)員工解決實際困難解決建議96管理診斷分析目錄公司治理結構高管人員激勵約束組織結構設置 人力資源管理管理流程制度建設企業(yè)信息化企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略97167。 在理念層面，通過宣傳等手段傳達企業(yè)理念、使命、核心價值觀等167。 公司在企業(yè)文化建設方面的工作力度不夠，沒有明確的負責部門和行動計劃167。 公司缺乏以人為本的企業(yè)文化氛圍，突出表現(xiàn)在對員工的關心不夠167。 總部經(jīng)營班子沒有一個對集團全盤經(jīng)濟運營情況的實時決策支持系統(tǒng)，妨礙了公司決策者做出判斷的準確性、及時性、完整性、前瞻性解決建議167。 對已建的財務系統(tǒng)進行分析，找出集成點，為以后系統(tǒng)集成統(tǒng)一數(shù)據(jù)創(chuàng)造條件167。 財務分析滯后，不能及時反映集團整體運營情況，影響集團決策者和經(jīng)營者的業(yè)務判斷和決策167。 加大對 IT人力資源的投入167。 公司 IT專業(yè)人員比例偏低167。 各級分子公司大多缺乏信息化部門和主管負責人，無法有效的推動子公司的信息化進程167。 公司信息化項目建設相互獨立，導致各系統(tǒng)相互參考性不高，同時導致復雜的集成問題解決建議IT組織167。 缺乏專業(yè)的信息化建設部門企業(yè)信息化問題綜述85缺乏一個完整、 明確的 IT戰(zhàn)略來指導公司信息化長期、系統(tǒng)和整體的規(guī)劃主要問題IT戰(zhàn)略問題描述167。 缺乏整體的信息化戰(zhàn)略，從而不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)信息系統(tǒng)的發(fā)展。管理制度流于形式，操作性差167。領導以身作則，遵守制度167。對關鍵流程進行梳理167。 高度集中的決策機制由于信息傳遞的時間長而延誤決策時機167。 占用高層大量工作時間，難以集中精力進行戰(zhàn)略性思考及關鍵事務處理167。這樣的結果不可避免導致同一流程往往會涉及過多部門，在部門之間往復，增大了流程的復雜程度，同時也引起大量的內(nèi)耗，增加管理成本流程的控制點不明確。 分子公司在制訂計劃預算時不得不臨時考慮自身的戰(zhàn)略問題，由于缺乏公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的指導，易導致對戰(zhàn)略考慮不周和忽視一些重要的選擇等，這些無效的選擇會嚴重的影響計劃預算的質(zhì)量，進而導致資源分配決策的質(zhì)量167。 部分產(chǎn)權代表在知識，經(jīng)驗，能力，并不符合該職務的實際要求167。 對預算執(zhí)行過程控制的及時性不夠，多是事后控制167。 流程過于復雜、繁瑣，審批環(huán)節(jié)過多，控制點不明晰，嚴重影響工作效率與效果。 對人力資源部充分明確授權70整體上 對人力資源工作的作用重視不夠 ，難以履行企業(yè)價值鏈所要求的戰(zhàn)略支持職能，也難以在公司內(nèi)部全面系統(tǒng)地組織工作，這是全員參與不足的一個重要原因人力資源部門部門 部門部門部門重視不夠的人力資源部門不能有效組織其他部門開展人力資源工作整體重視情況下的人力資源部門可以順利協(xié)調(diào)其他部門共同完成人力資源工作人力資源71管理診斷分析目錄公司治理結構高管人員激勵約束組織結構設置 人力資源管理管理流程制度建設企業(yè)信息化企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略72167。 人力資源工作僅由人力資源部門來操作，而沒有形成人力資源部門牽頭，全員參與的局面167。 在明確了崗位職責和崗位要求以及建立了完善的績效考核體系的前提下，制定員工培訓規(guī)劃167。 缺乏系統(tǒng)的 ,梯級式的 ,長期的 ,與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)結的培訓規(guī)劃167。 激勵重視長短結合、大小結合 ,物質(zhì)與精神激勵結合167。 激勵機制不規(guī)范、不透明? 缺乏內(nèi)部競爭淘汰機制，只激勵不約束 解決建議員工發(fā)展觀念意識人力資源規(guī)劃工作描述績效管理招聘 /甄選167。 薪酬結構不合理，薪酬滿意度差 :– 總部的薪酬結構雖然有績效工資，但實際上是固定工資– 浮動工資之間的差距沒有合理拉大167。 完善配套的考核流程、制度的完善167。 根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，權衡引進的人才梯次和每次引進的數(shù)量57電廣傳媒缺乏有效的個人績效考核體系人力資源管理與開發(fā)主要問題薪酬激勵人員狀況問題描述167。 對與媒體相關的學校、單位、公司以及專業(yè)的獵頭公司進行掃描，選擇最有潛力的人才市場進行宣傳167。 對內(nèi)部各崗位人才缺乏合理評估，無法制定有計劃的、可操作的人才招聘計劃167。 編寫崗位說明書，明確相應任職要求167。 缺乏崗位分析和評價167。 明確公司發(fā)展對人力資源方面的需求（包含技能轉(zhuǎn)變，各種人才的需求量等）167。 人力資源工作整體工作處于被動狀態(tài)167。 現(xiàn)有人員整體素質(zhì)難以滿足公司未來發(fā)展需要，尤其在中高層面解決建議員工發(fā)展觀念意識人力資源規(guī)劃工作描述績效管理招聘 /甄選167。 薪酬不具有競爭力，有結構性弊端，欠公平，調(diào)整頻率小，長期激勵少，員工薪酬滿意度低167。 人力資源工作還主要集中于行政性的被動狀態(tài)，沒有明確細致的人力資源規(guī)劃167。行政色彩濃厚，管理意識有，服務意識差167。缺乏信得過、能獨當一面的高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人167?？偛客瑫r管理數(shù)十個業(yè)務單元，力不從心167。事業(yè)部定位于業(yè)務中心，并負責對下屬子公司進行專業(yè)化管理167。 部門定崗定編不科學，職權和能力存在差距167。職責的實際執(zhí)行不得力，存在就事尋人，而不是就事尋部的現(xiàn)象167。從管理模式和管理流程的角度解決 “ 責 ” 的問題167。投資擴張?zhí)?，總部缺乏具有理論實踐知識的復合型人才 ,部門職責和部門員工能力不匹配167。根據(jù)管理模式和關鍵業(yè)務流程，重新界定各部門的職責167。設定部門時某方面的工作量不足，沒必要設立專業(yè)部門167。根據(jù)下屬公司的情況復雜程度，對各種管理職能進行不同程度的專業(yè)化分工，同時強調(diào)組織設計中的制衡監(jiān)督原則167。北京管理總部嚴格意義上不能成為和總部各職能部門平行的二級部門，北京管理總部和公司總部相關職能部門的關系不明確167。探討國際業(yè)務部是否可盡快發(fā)展為業(yè)務單元167。下屬部分子公司的治理結構不健全，外派高管對戰(zhàn)略和經(jīng)營的執(zhí)行能力參差不齊，最終導致集分權界面的模糊167。組織結構不能有力發(fā)揮分工合作、管理協(xié)調(diào)、支持服務的作用167。進一步理清下屬各個業(yè)務單元的股權結構、治理結構，在此基礎上對業(yè)務單元進行定位，并界定集分權層面167。 部門職責分工不清、錯位，并有職責實際缺失現(xiàn)象167。 制訂公平可行的獎懲規(guī)章制度：結合個人收入增減，職務升降和任免進行激勵和約束；并保證獎懲結果的執(zhí)行力度37您是否認同 “ 公司對高管人員的激勵約束機制科學有效 ” 的說法？ 大部分接受調(diào)查者表示公司對高管人員缺乏一套科學有效的激勵機制信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表 3738管理診斷分析目錄公司治理結構高管人員激勵約束組織結構設置 人力資源管理管理流程制度建設企業(yè)信息化企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略39組織結構問題綜述167。 缺乏以年度經(jīng)營計劃和預算為考核目標，具有過程控制性質(zhì)，以實現(xiàn)電廣傳媒戰(zhàn)略目標和提高經(jīng)營績效為目的，綜合全面績效指標的績效考核方法167。子公司和總部存在與公司長期戰(zhàn)略目標沖突的短期投資行為167。 調(diào)整總部高層現(xiàn)有工資水平，提出新的股權激勵方案167。 公司缺乏對于員工在晉升和其他方面的激勵167。 部分子公司高層只有被雇傭感，缺乏歸屬感167。 缺乏具有過程控制性質(zhì)，以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標和提高績效為目的的績效考核方法。高層激勵和約束問題綜述二 缺乏有效的績效考核制度和方法，一方面激勵不足，另一方面幾乎沒有約束。167。 總部對各分子公司的管理涉及過深，幅度過大167。 總部高層花費大量的時間來處理分子公司的日常經(jīng)營管理，難以集中精力進行宏觀規(guī)劃和決策167。 對子公司進行 “ 三會” 完整結構的建設167。 子公司的董事會流于形式，未能行使監(jiān)管職能167。 某些子公司經(jīng)營班子經(jīng)營不善或嚴重失職時，缺乏來自監(jiān)管機構的事前與事中的監(jiān)督，以至經(jīng)營情況惡化，給集團帶來本來可以避免的損失，雖然現(xiàn)在已更換經(jīng)營班子，但監(jiān)管職能缺位的問題沒有得到根本解決167。 主動定期及不定期地為獨立董事提供充分的信息167。 在董事會內(nèi)設審計委員會 戰(zhàn)略董事和經(jīng)營班子選聘薪酬和考核審計28167。 董事會缺乏對公司內(nèi)部審計制度與執(zhí)行的監(jiān)督機制，以及對公司內(nèi)控制度的審查機制 167。27問題分析 解決建議總部治理：董事會缺乏對經(jīng)營班子規(guī)范和完善的監(jiān)管機制167。167。167。167。資料來源：電廣傳媒歷年年報22根據(jù)上述分析，缺乏一套科學系統(tǒng)的企業(yè)管理和人力資源管理體系是已經(jīng)成為電廣傳媒的發(fā)展瓶頸資產(chǎn)收益率投資失敗率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈利率投資完成率管理費用率企業(yè)管理和人力資源管理體系不完善人才匱乏管理不力注：箭頭向上表示上升， 箭頭向下表示下降。? 員工對于職業(yè)發(fā)展充滿期待，但是公司缺乏系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工培訓不足，晉升選拔程序不太公正，員工職業(yè)發(fā)展空間有限，職業(yè)發(fā)展道路不明確，所以員工對于未來晉升機會表示悲觀。? 電廣傳媒現(xiàn)行組織分權程度較低，決策權高度集中，層級越低授權越不充分。? 電廣傳媒總部對各下屬公司還沒有建立起一套科學的管理模式，總部（不管是中高層管理人員還是部門職員）與下屬公司高管人員在授權合理性上存在較為明顯的分歧，意味著總部和下屬公司對于合理授權沒有形成統(tǒng)一的認識。10調(diào)查結論摘要 — 發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化? 電廣傳媒已經(jīng)有了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，但是由于沒有制定系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，所以并沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略制定出相應的職能戰(zhàn)略，各子公司也沒有根據(jù)總部整體的戰(zhàn)略規(guī)劃開展經(jīng)營活動? 電廣傳媒缺乏自己獨特而明確的企業(yè)文化，員工對公司缺乏認同感和歸屬感。本次調(diào)查的基本出發(fā)點是試圖通過科學系統(tǒng)的調(diào)查，全面準確了解電廣傳媒企業(yè)管理和人力資源管理現(xiàn)狀及其存在的問題。本次開展的是子項目： “ 企業(yè)管理與人力資源管理咨詢 ”?理解公司戰(zhàn)略?了解管理現(xiàn)狀?管理問題分析診斷?治理結構建議?管理模式設計與選擇?內(nèi)部控制體系?管理培訓?組織結構設計?崗位職責?職務說明書?經(jīng)營目標考核體系?績效考核體系?薪酬結構設計?高層激勵約束?人力資源開發(fā)方案?管理培訓前期診斷 組織設計 人力資源體系管理框架4本項目預期提交八大成果1. 成果一：《湖南電廣傳媒股份有限公司完善公司治理結構建議》2. 成果二：《湖南電廣傳媒股份有限公司內(nèi)部控制體系》3. 成果三：《湖南電廣傳媒股份有限公司組織架構設計與職位說明書》 4. 成果四：《湖南電廣傳媒股份有限公司經(jīng)營目標考核體系》 5. 成果五：《湖南電廣傳媒股份有限公司高管人員激勵約束方案》6. 成果六：《湖南電廣傳媒股份有限公司薪酬改革方案》7. 成果七：《湖南電廣傳媒股份有限公司員工考核體系》8. 成果八：《湖南電廣傳媒股份有限公司人力資源開發(fā)報告》5項目進度按計劃進行實際進度 下步安排 周 1 2 3 4 5