【正文】 后 ， 領導和下級共同比較實際工作結果和當初預期的工作目標 ， 探討為何達不到目標或超過目標的原因 ， 然后再制定新一年的目標 。 （ 2） 間隔排列： 先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。 聘用人員在組織急需人才時的壓力。 例如 ， 如果一項工作中有 60%是有效率的 、 合格的 ， 目前采用這項預測指標 ， 其有效性就在于使當前合格員工的比率超過原先的 60%， 增加越多 ， 則表示這項指標越有效 。 依據(jù)工作衡量的標準和尺度，推定要達到相應的標準，員工應具備何種資格條件。例如，大學教授、會計師、工程師等。因為觀察是否有人被提拔要比觀察每個員工的業(yè)績要容易得多，企業(yè)兌現(xiàn)承諾的積極性比兌現(xiàn)業(yè)績工資大得多。 為達此目的 ，需先將企業(yè)區(qū)分成若干工作系統(tǒng)及其所屬的子系統(tǒng) 。 然而過度僵化的晉升體制 ， 會形成大材小用的情況 ， 導致優(yōu)秀人才難以晉升到位 。 2． 在經(jīng)常性工作的情況下 ， 主管應以九人做十人的工作精神 ， 充分發(fā)揮人力作用；遇有突發(fā) 、 高峰時期狀況下 ， 則以現(xiàn)有人力及配合臨時人員適時調配及互補 。 人力資源作業(yè)的推動 人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提供各項專業(yè)的建議，說明各項人力資源政策和作業(yè)的效果，爭取主管的支持。 人力資源作業(yè)是每個管理者（包括班組長、部門主管、廠長或總經(jīng)理）主管工作的一部分。 圖中虛線表示不完全的指揮監(jiān)督權 ， 這種安排強調人力資源管理的控制功能和人力資源作業(yè)的公平性和一致性 。 業(yè)務單位的承辦人員較了解實際情況 ， 應考慮給予較大的權責與彈性來規(guī)劃人力資源 。 （ 九 ） 職銜一致原則： 目前各部室主管職銜不盡相同 ， 為使名稱與實質相符 ， 建議各部室主管職銜予以統(tǒng)一 ， 各部室名稱亦宜一致 . （ 十 ） 管理提升原則： 部分干部管理能力稍有不足，宜加強領導指導及管理培訓，以提升干部素質，加強內部管理，合理分配工作，適時運用人力，發(fā)揮團隊精神。 由外部引進開創(chuàng)性人才 ， 可激發(fā)企業(yè)活力 。 內部晉升與外部聘任 例 1：張先生 10年前來到 A公司時，只是一個銷售員； 5年前晉升為所在銷售部門的經(jīng)理； 3年前被提升為主管銷售的副總裁；現(xiàn)在被董事會聘任為企業(yè)的總裁。如果一人得到提拔，其他人不動，其他人預期自己沒有提拔的機會，可能就會放棄努力。其作用是對工作分析提出一個主要方向，據(jù)此可以確定資料收集的內容和工作分析的方法、以及工作分析的人員。 現(xiàn)有員工群體一般差異較小 ， 優(yōu)秀的晉升到較高位 ， 差的或未錄取 ， 或被解雇 。 2甄選比率 甄選比率是雇傭人數(shù)和應征人數(shù)的比值 。 招聘的競爭性和透明度對于政府部門的招聘大有好處。 絕對標準法 絕對標準法是首先制定一個標準 ， 然后再比較員工是否達到這個標準 。 直接指標法 直接指標法的評價標準是以諸如生產(chǎn)效率 、出勤率 、 顧客投訴率 、 次品率 、 銷售量等為根據(jù) ， 判斷員工在一定時期的工作表現(xiàn) 。 以下介紹四種常用的反饋方法 ， 以及可能的效果 。 3員工間的公平 （ Employee Equity） : 指企業(yè)內從事同一工作的員工之間的工資是否公平 。 e 建立薪金結構表 （ 如下表 ） 。 2023年 1月 30日星期一 6時 21分 56秒 06:21:5630 January 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 06:21:5606:21:5606:211/30/2023 6:21:56 AM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 例如部門經(jīng)理與領班的差距應多大 ？ 部門經(jīng)理與高級工程師的薪酬相比又如何 ？ 企業(yè)一般利用以人為本的薪金制 （ PersonBased Pay System） 或以工作為本的薪金制 （ JobBased Pay System） 來解決上述問題 。 因此 ， 薪酬從財務和 HRM的角度來看 ， 均是企業(yè)的一項重要決策 。例如行為定向評價表有利于降低企業(yè)與員工的沖突和不信任感。 確定目標法 A: 目標管理法 目標管理法適合對管理階層的評價 。 績效評估的測量方法 相對標準法 絕對標準法 確定目標法 直接指標法 全面評價法 相對標準法 （ 1）直接排列： 按次序將員工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等。 錄取標準與總成本的關系 高 成本變動曲線 總 成 本 低 高 人才甄選的策略模式 甄選制度 策略模式 投資創(chuàng)新 提高品質 降低成本 甄選指標 廣泛 確切 確切 效度檢驗方式 理性效度 經(jīng)驗效度 經(jīng)驗效度 信效度水平 中等 高 高 招聘的整體性失誤 經(jīng)驗陷阱 教育程度陷阱 聘請“同類”陷阱 內部人員介紹陷阱 面談人員易犯的通病 不了解應聘人員未來在組織的工作。 關系的強度（ 1） 評估 高 甲 r = 0 . 1 0 標準 分數(shù) 低 高 預測指標分數(shù) 關系的強度（ 2） 評估 高 乙 r = 0 . 3 0 標準 分數(shù) 低 高 預測指標分數(shù) 關系的強度（ 3） 評估 高 丙 r = 0 . 6 0 標準 分數(shù) 低 高 預測指標分數(shù) 預測指標的有效性 一個預測指標的有效性 ， 是指采用這個指標所能提高員工效率的程度 。 有了工作衡量所產(chǎn)生的標準和尺度，對各項工作內涵就有了較深刻的了解。 在某些能力容易被觀測，或有較好的觀測指標的崗位，外部招聘的效果更好。 員工的業(yè)績越難被證實的崗位，內部提拔的優(yōu)越性越大。 至于更高層的晉升 ， 甚至可要求 “ 跨系統(tǒng) ” （ inter— System） 的歷練 ， 才可晉升 ， 如此可解決上述直線制無法培養(yǎng)通才的困境 ， 對人力運用亦較具彈性 ， 可突破 “ 一個蘿卜一個坑 ” 的保守觀念 。 原則之二： 循序倫理 ， 例外管理 在健全職位體系及明確晉升規(guī)則的前提下 ， 員工的晉升應按照 “ 公開 ” 、 “ 一致 ” 及 “ 秩序 ” 的規(guī)范 ， 才可以避免員工的抱怨 ， 因此應堅持循序晉升的倫理 。 （ 四 ） 效率導向原則： 1． 閑置人員的存在 ， 是主管的責任 ， 各級主管應本著經(jīng)營企業(yè)的立場 ， 發(fā)揮管理效能 ， 妥善運用人力 。 其主要職責是協(xié)調幕僚和直線的關系 ， 參與企業(yè)戰(zhàn)略制定 ， 通過人力資源的擬定配合企業(yè)的整體戰(zhàn)略 ， 以充分地利用人力資源 。 控制性支援 ： 在追求人事政策和作業(yè)的一致性和公平性的前提下，人事部門通常要求直線部門在做出某些有關人力資源的決定之前，通知人事部門。 控制性功能的人事部門 總經(jīng)理 行 生 人 銷 產(chǎn) 事 經(jīng) 經(jīng) 經(jīng) 理 理 理 生 廠 生 人 管 務 產(chǎn) 事 課 課 課 課 戰(zhàn)略性人力資源管理部門 這種安排充分重視人力資源的重要性 ， 基于人力資源管理的服務性 、 咨詢性和控制性功能 ，視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（ Strategic Business Partner） ， 直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果 ， 屬于企業(yè)最終競爭實力的重要來源 ， 而不是一個次要的只是處理文件和事務性工作的傳統(tǒng)部門 。 原則上可考慮下列幾種方式： （ 1） 由人事部門負責辦理 ， 各單位與其配合 。 二 、 實際規(guī)劃之程序 為期能實際配合環(huán)境及組織目標 ， 分別運用各種統(tǒng)計方法 ， 先設定總人數(shù) 、 各部室 （ 一級單位人數(shù) ） 、 各組人數(shù) （ 二級單位人數(shù) ） 。 除上述情況以外 ， 企業(yè)原則上應以內升制為最主要方式 。 例 2：李先生本科畢業(yè)留在學校任教， 3年前被 B公司直接聘為銷售經(jīng)理；今年又被獵頭公司挖到 C公司擔任總裁。而且除了第一名和其他人有區(qū)別，第二名、第三名等，和其他人都沒有區(qū)別。 收集背景資料。 而應征者差異較大 。 該數(shù)字可從 0到 1。 第七講： 績效評估 績效評估是 HRM的核心環(huán)節(jié)，為 HRM提供員工晉升、培訓、員工專長、工資報酬的基本根據(jù)，并具有改善員工工作績效、態(tài)度和能力的作用 。 與相對標準法不同的是 ， 它不受其他接受評價的員工表現(xiàn)的影響 。 強調的是有關工作結果的標準 ， 而不是工作過程的標準 （ 如所需時間 ） 。 1告訴與銷售法（ Tell and Sell Method） 讓員工知道評估的結果 ， 并希望員工接受評價者對他們的檢查與分析 ， 從而根據(jù)領導所定的計劃加以改進 。 薪酬制度的模式 概念 方法與政策 薪酬目標對外公平 勞動市場的界定、調查工資水平和政策對內公平 工作分析、工作描述工作評價、工資結構員工公平 年資加薪、績效增薪加薪政策、獎勵制度制度管理 控制、預算、傳遞、參與增進工作效率 , 降低勞動成本 , 遵守法律規(guī)定 薪金水平線的確定 企業(yè)在勞動力市場上無論采取何種薪金水平的方案，都必須根據(jù)市場調查的數(shù)據(jù)和分析。 f 最后將非標準工作添入表中 （ 如人事主管 ） 。 上午 6時 21分 56秒 上午 6時 21分 06:21: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 , January 30, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 薪金結構舉例 總經(jīng)理 部門經(jīng)理 領班 總工程師 高級工程師 工程師 技術人員 高級裝配員 裝配員 見習裝配員 行政助理 秘書 文書 /打字員 信差 管理員工 技術員工 生產(chǎn)員工 文職員工 如何決定不同工作類型的平均薪酬和同一工作類型中不同等級的薪酬是企業(yè)薪酬制度中的一個重點問題 。 此外薪酬是企業(yè)影響員工工作態(tài)度和行為的重要途徑；薪酬與缺勤率和離職率有密切關系 。 人際關系考慮： 每種方法對評價者與被評價者的關系有不同影響。 它們都是針對工作結果 ， 而不是針對工作行為 。 法律性準則 由于每個國家有關 HRM的法規(guī)都有所不同（例如歧視問題），所以測量的內容應考慮這方面的因素，以免企業(yè)受到法律訴訟。 所以確定一個錄取標準應以實際成本和潛在成本的總值最小為目標 。 。 工作衡量：認定每個工作項目或整體工作的衡量標準。 內部提拔具有向外部市場傳遞人才信息的效應，使高能力的人有積極性跳槽。 內部晉升的優(yōu)點 對張先生而言，他當初可能認為自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提拔，也為公司內其他員工樹立了先例，激勵基層員工努力工作。 （ 2） 水平歷練制 （ Grosstraining System) 即在員工晉升直屬主管職位以前 ， 必須在該 “ 系統(tǒng)內 ”（ IntraSystem)的各單位水平歷練后 ， 才能晉升 ， 例如人事部的科長升任主任之前需在甄選 、 考核科 、 訓練科等均任過職（ 且要求任職年限 ） 后才有資格晉升 。在晉升過程中要重視 “ 客觀職缺 ” 及 “ 主觀意愿 ”兩項重要因素 ， 否則會出現(xiàn)不顧企業(yè)發(fā)展目標 ， 在