【正文】 所有人力資源管理事務(wù)的執(zhí)行和協(xié)調(diào) ， 解決員工個別問題 ，擬訂企業(yè)整體人力資源政策等 。 這種職位只有在較大的企業(yè)中設(shè)立 。 人力資源作業(yè)的推動 人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提供各項(xiàng)專業(yè)的建議，說明各項(xiàng)人力資源政策和作業(yè)的效果，爭取主管的支持。不能因?yàn)橐话銌T工不了解人力資源政策的本意和做法而保密。 負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃的單位 人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來推動 ， 并審查其計(jì)劃 、 評估其效益 ， 于必要時提供技術(shù)上的指導(dǎo)及做前瞻性規(guī)劃 。 原則上可考慮下列幾種方式： （ 1） 由人事部門負(fù)責(zé)辦理 ， 各單位與其配合 。 （ 3） 由各單位組成任務(wù)小組負(fù)責(zé)解決 。 各單位必須通力合作而不是僅靠負(fù)責(zé)規(guī)劃單位推動 。 （ 二 ） 經(jīng)濟(jì)規(guī)模原則： 人力力求精簡 ， 避免 “ 冗員 ” 或 “ 呆人 ” 的發(fā)生 ， 防止競爭性低及無法培養(yǎng)專業(yè)人才的弊病 。 方案二 : 歸并工作性質(zhì)相同或類似部室 ， 以免形成人力重復(fù)的浪費(fèi) 。 2． 在經(jīng)常性工作的情況下 ， 主管應(yīng)以九人做十人的工作精神 ， 充分發(fā)揮人力作用；遇有突發(fā) 、 高峰時期狀況下 ， 則以現(xiàn)有人力及配合臨時人員適時調(diào)配及互補(bǔ) 。 （ 六 ） 彈性發(fā)展原則： 為使人力運(yùn)用具有靈活與彈性，人員培訓(xùn)應(yīng)使其具有第二、甚至第三項(xiàng)專長，如各部室行政助理除專職事務(wù)性工作之外，也可通過適當(dāng)評估程序，納入部室內(nèi)專業(yè)性工作的助理職責(zé)，以提升人力品質(zhì)及其個人發(fā)展空間。 （ 八 ） 名實(shí)相符原則： 留職停薪人數(shù) ， 應(yīng)予適當(dāng)管制 ， 如人過多 ， 對人力運(yùn)用及人力交替均有影響 ， 以后應(yīng)盡量避免采取該措施 ， 造成編制泛濫 。 二 、 實(shí)際規(guī)劃之程序 為期能實(shí)際配合環(huán)境及組織目標(biāo) ， 分別運(yùn)用各種統(tǒng)計(jì)方法 ， 先設(shè)定總?cè)藬?shù) 、 各部室 （ 一級單位人數(shù) ） 、 各組人數(shù) （ 二級單位人數(shù) ） 。 施行程序 運(yùn)算方法 全公司計(jì)劃編制總?cè)? （ 1 ）明年總業(yè)務(wù)收入預(yù)估 （上下限） 1 、總?cè)藬?shù)設(shè)定 （ 1 ）總收入與總?cè)藬?shù)之回歸 （理論設(shè)定） （ 2 ）平均每人生產(chǎn)力與時間之回歸 c hec k （ 3 ）每年平均人數(shù) 各部室計(jì)劃編制人數(shù) 合計(jì) （上下限） （一）直線部門編 各部室人數(shù)之計(jì)劃編 2 、各部室之人數(shù)設(shè) （ 1 ）總收入與部室人數(shù)之回歸 制 （上下限） 定 （理論設(shè)定） （ 2 ）每人生產(chǎn)力與部室人數(shù)之回歸 （ 3 ）各年各部室平均人數(shù) （ 4 ）部室人數(shù)與時間之回歸 制 che ck （二）幕 僚部門 （ 1 ）部室每年平均人數(shù) 各單位人數(shù)可 （ 2 ）部室人數(shù)與時間之回歸 各組計(jì)劃編制人數(shù)合 調(diào)整因素 （ 3 ） （部室人數(shù) / 人數(shù)）比例之平均完 計(jì) （上下限） 組內(nèi)人數(shù)之計(jì)劃編制 3 、各組人數(shù)設(shè) （ 1 ）每年平均組內(nèi)人數(shù) （上下限） 定 （理論設(shè)定） （ 2 ）組人數(shù)與時間之回歸 成 che ck 各組合理之 S O C 范圍 組管理人數(shù)之計(jì) （設(shè)定組內(nèi)人數(shù)之上、下限） 4 、各組管理人數(shù)設(shè)算 除以 劃編制 （上下限） （各組合理之 SO C ） 數(shù)之上下限 現(xiàn)有管理者 人數(shù) 管理者人數(shù) 之建議調(diào)整圖 3 ：人力概估之施行程序圖 列舉影響 S O C 之因素 （ S O C 評量表） 以 S O C 量表評估，求出 各組適當(dāng)之監(jiān)督指數(shù) 得出各組理論上之控制 幅 度 修 正 量 表 比較各組實(shí)際之 S O C 與 Y ES 理 論 上 之 S O C N O 是否 Y ES 量表評各組合理之 S O C 設(shè)定 有重大 分之問 差異？ 題？ N O1 、 解釋重大差異之原因（例：是否有隱藏的 管理者？）2 、 建議調(diào)整實(shí)際之 S O C（例：增設(shè)管理者人 數(shù)） 控制幅度量表之使用流程圖 1 ． 所謂 控制幅度 （ Sp an Of Co nt ro l ； SOC ），是指每一位管理者直接管理的 部屬 人數(shù)?？刂品鹊脑u估量表即是用來評估單位管理者最適宜的控制幅度應(yīng)為多少。例如部屬功能越一致，所需指導(dǎo)與控制的程度越低，則其主管便可具有較大的控制幅度。在晉升過程中要重視 “ 客觀職缺 ” 及 “ 主觀意愿 ”兩項(xiàng)重要因素 ， 否則會出現(xiàn)不顧企業(yè)發(fā)展目標(biāo) ， 在無職缺的情況下 ， 創(chuàng)造不必要的虛職及副主管 ， 造成后續(xù)員工晉升階梯加長的困境；而如果員工主觀意愿不足 ， 則員工無法適才適所 ， 失去晉升的意義 。 然而過度僵化的晉升體制 ， 會形成大材小用的情況 ， 導(dǎo)致優(yōu)秀人才難以晉升到位 。 例如 ， IBM公司在員工秩序晉升的規(guī)定之外 ， 還設(shè)有 IDP(Individual Development Program)這種例外渠道提拔優(yōu)秀人員 。 因此為配合企業(yè)發(fā)展 ， 晉升與發(fā)展機(jī)會應(yīng)以企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有員工為主 ， 不過在特殊情況下 ， 必須認(rèn)識到由外部聘任人員的必要性 （ 1） 中基層人員不足時 ， 需要外部甄聘； （ 2） 企業(yè)為開拓新業(yè)務(wù) 、 新產(chǎn)品 ， 內(nèi)部缺乏人才； （ 3） 企業(yè)歷史悠久 ， 缺乏革新動力 。 除上述情況以外 ， 企業(yè)原則上應(yīng)以內(nèi)升制為最主要方式 。 如果采取多元渠道 （ 途徑 ） ， 行政職位與專業(yè)職位較易均衡；行政工作與專業(yè)工作的兼顧 ， 有利于拓展員工的發(fā)展空間 。 例如 ， 應(yīng)對工作能力 、 人品操守 、 專業(yè)學(xué)識 、 人際關(guān)系 、 發(fā)展?jié)摿?、 教育訓(xùn)練和服務(wù)年資等一并考慮 ， 才可能保證晉升的效度 。 二 、 晉升發(fā)展的途徑 配合上述多元化晉升 ， 晉升途徑有下列數(shù)種方式： （ 1） 直接晉升制 （ 2） 水平歷練制 （ Grosstraining System) （ 3） 雙軌交流制 （ Dual System) （ 4） 多途晉升制 （ 1） 直接晉升制 即每位員工按照其目前職位 （ 例如班組長 ） ， 可晉升其直屬主管的職位 （ 例如科長 ） ， 而且需要對其直轄的下屬職位 （ 例如辦事員 ） 給予工作指導(dǎo) 。 （ 2） 水平歷練制 （ Grosstraining System) 即在員工晉升直屬主管職位以前 ， 必須在該 “ 系統(tǒng)內(nèi) ”（ IntraSystem)的各單位水平歷練后 ， 才能晉升 ， 例如人事部的科長升任主任之前需在甄選 、 考核科 、 訓(xùn)練科等均任過職（ 且要求任職年限 ） 后才有資格晉升 。 為達(dá)此目的 ，需先將企業(yè)區(qū)分成若干工作系統(tǒng)及其所屬的子系統(tǒng) 。 這樣可以避免造成一流專業(yè)技術(shù)人員被迫晉升為三流行政主管 ， 造成人力誤用的決策 。這樣 ， 員工可按其性向能力發(fā)展 ， 企業(yè)也可以適度配置 ， 人力就難以堵塞 ， 呆人也難以產(chǎn)生 。 例 2：李先生本科畢業(yè)留在學(xué)校任教， 3年前被 B公司直接聘為銷售經(jīng)理；今年又被獵頭公司挖到 C公司擔(dān)任總裁。提拔張先生比初來者更為保險。特別在公司是一個獨(dú)特的企業(yè)的情況下，一般外來者難以適應(yīng)，提拔張先生的好處更為明顯。對公司而言，晉升張先生，可以利用這些資源繼續(xù)為公司服務(wù)。 內(nèi)部晉升的優(yōu)點(diǎn) 對張先生而言，他當(dāng)初可能認(rèn)為自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提拔，也為公司內(nèi)其他員工樹立了先例，激勵基層員工努力工作。因?yàn)橛^察是否有人被提拔要比觀察每個員工的業(yè)績要容易得多，企業(yè)兌現(xiàn)承諾的積極性比兌現(xiàn)業(yè)績工資大得多。因?yàn)閮?nèi)部提拔不僅是工資的提高，同時也意味著擁有更大的權(quán)力。 內(nèi)部晉升的缺點(diǎn) 內(nèi)部提拔一般根據(jù)的不是員工的絕對業(yè)績，而是相對表現(xiàn)。而且除了第一名和其他人有區(qū)別，第二名、第三名等，和其他人都沒有區(qū)別。 內(nèi)部提拔受工作性質(zhì)的制約。所以，內(nèi)部提拔只能在工作性質(zhì)對員工能力要求類似的崗位之間進(jìn)行。例如，如果企業(yè)的總裁都由副總提升的話，就可能加劇副總之間的斗爭，特別是在能力差別不大的副總之間，他們可能會把更多的時間和精力用在表現(xiàn)個人能力，而不是用在互相合作上。 內(nèi)部提拔具有向外部市場傳遞人才信息的效應(yīng)，使高能力的人有積極性跳槽。例如，大學(xué)教授、會計(jì)師、工程師等。有了這些支援性的背景作業(yè)，就為員工招聘奠定了良好的基礎(chǔ) 員工招聘與甄選的主要內(nèi)容 ?員工招聘 ?招聘過程 ?人才甄選 ?預(yù)測指標(biāo)的有效性 ?雇傭標(biāo)準(zhǔn)的建立 ?人才甄選的策略模式 員工能力與 工作要求 交換 互動 工作報(bào)酬 與員工激勵 企業(yè)策略 和文化 企業(yè)的滿意（表現(xiàn)、企業(yè) 競爭能力） 員工工作滿足（成就感、 認(rèn)同感） 工作與員工的互動關(guān)系 招聘過程 招聘 規(guī)劃 招聘 策略 篩選 評估 招聘規(guī)劃 組織中現(xiàn)有 那些人才？ 需要何種人才 來擔(dān)任工作？ 績效評估 組織資料庫 培訓(xùn) 預(yù)測兩者是否 能夠合作和 有效配合 ？ 為保證“空降部隊(duì)”與現(xiàn)有人力 的合作，確定組織需要何種類型 的外來人才，如何甄選？如何改 變現(xiàn)有人力的心態(tài)？ 若不能有效 配合，可導(dǎo) 致人際沖突、 互相獨(dú)立、 “肥胖癥等 問題。