【正文】 組管理人數(shù)之計 （設(shè)定組內(nèi)人數(shù)之上、下限） 4 、各組管理人數(shù)設(shè)算 除以 劃編制 （上下限） （各組合理之 SO C ） 數(shù)之上下限 現(xiàn)有管理者 人數(shù) 管理者人數(shù) 之建議調(diào)整圖 3 ：人力概估之施行程序圖 列舉影響 S O C 之因素 （ S O C 評量表） 以 S O C 量表評估，求出 各組適當(dāng)之監(jiān)督指數(shù) 得出各組理論上之控制 幅 度 修 正 量 表 比較各組實際之 S O C 與 Y ES 理 論 上 之 S O C N O 是否 Y ES 量表評各組合理之 S O C 設(shè)定 有重大 分之問 差異？ 題？ N O1 、 解釋重大差異之原因（例：是否有隱藏的 管理者？）2 、 建議調(diào)整實際之 S O C（例：增設(shè)管理者人 數(shù)） 控制幅度量表之使用流程圖 1 ． 所謂 控制幅度 （ Sp an Of Co nt ro l ； SOC ），是指每一位管理者直接管理的 部屬 人數(shù)。 （ 八 ） 名實相符原則： 留職停薪人數(shù) ， 應(yīng)予適當(dāng)管制 ， 如人過多 ， 對人力運用及人力交替均有影響 ， 以后應(yīng)盡量避免采取該措施 ， 造成編制泛濫 。 2． 在經(jīng)常性工作的情況下 ， 主管應(yīng)以九人做十人的工作精神 ， 充分發(fā)揮人力作用；遇有突發(fā) 、 高峰時期狀況下 ， 則以現(xiàn)有人力及配合臨時人員適時調(diào)配及互補 。 （ 二 ） 經(jīng)濟規(guī)模原則： 人力力求精簡 ， 避免 “ 冗員 ” 或 “ 呆人 ” 的發(fā)生 ， 防止競爭性低及無法培養(yǎng)專業(yè)人才的弊病 。 （ 3） 由各單位組成任務(wù)小組負責(zé)解決 。 負責(zé)人力資源規(guī)劃的單位 人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來推動 ， 并審查其計劃 、 評估其效益 ， 于必要時提供技術(shù)上的指導(dǎo)及做前瞻性規(guī)劃 。 人力資源作業(yè)的推動 人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提供各項專業(yè)的建議，說明各項人力資源政策和作業(yè)的效果，爭取主管的支持。 ?人力資源經(jīng)理： 人力資源經(jīng)理一般應(yīng)是人力資源管理的通才 ，負責(zé)所有人力資源管理事務(wù)的執(zhí)行和協(xié)調(diào) ， 解決員工個別問題 ，擬訂企業(yè)整體人力資源政策等 ?？偨?jīng)理 2 人力資源管理的專業(yè)系統(tǒng) 人力資源管理的內(nèi)容通常由于企業(yè)的大小 、 專業(yè)分工的深淺 、 高層主管的認識和企業(yè)經(jīng)營策略的不同而有所差異 。 服務(wù)性功能的人事部門 總經(jīng)理財 行 生 人務(wù) 銷 產(chǎn) 事經(jīng) 經(jīng) 經(jīng) 經(jīng)理 理 理 理 生 生 廠 人 管 產(chǎn) 務(wù) 事 課 課 課 課 控制性功能的人事部門 這種安排是將每個層級的人事單位直接隸屬于上級人事單位 ， 僅受某種程度的直線部門的指揮監(jiān)督 ， 具有半獨立性的地位 。 人力資源作業(yè)是每個管理者（包括班組長、部門主管、廠長或總經(jīng)理）主管工作的一部分。我們能做什么和不能做什么？ 第二組 ：企業(yè)在什么樣的情況下，適合發(fā)展管理團隊？ 第三組 ：現(xiàn)代經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)如何看待人性？ 第四組 ：在企業(yè)中貫徹“以人為本”的管理，如何對傳統(tǒng)的組織控制系統(tǒng)進行改良？ 人力資源管理的專業(yè)系統(tǒng) （ 1）人事單位與直線部門的關(guān)系 服務(wù)性支援 ： 人力資源資料的維護、培訓(xùn)的提供等。 咨詢性支援 ： 基于人事管理的專業(yè)知識，對直線部門在人力資源的作業(yè)決定上提供參考性意見。 而人事部門權(quán)限和責(zé)任的大小，完全來自上級直屬實作單位的主管。 圖中虛線表示不完全的指揮監(jiān)督權(quán) ， 這種安排強調(diào)人力資源管理的控制功能和人力資源作業(yè)的公平性和一致性 。 一般來講 ， 人力資源的基本專業(yè)工作可以分為四個層級 ： ?人事文書工作： 這種工作主要是支援性的 ， 工作性質(zhì)是收集 、 整理 、保存 人事資料 ， 以供上級人事主管或直線主管決策的參考 。 ?人力資源副總經(jīng)理： 這是人力資源管理人員在其專業(yè)系統(tǒng)中所能晉升的最高職位 。同時，必須向員工提供有關(guān)人力資源信息，建立良好的溝通渠道。 業(yè)務(wù)單位的承辦人員較了解實際情況 ， 應(yīng)考慮給予較大的權(quán)責(zé)與彈性來規(guī)劃人力資源 。 在推行中必須樹立 “ 人人都是人事主管 ” 的觀念 。 （ 三 ） 彈性運用原則： 避免部分科室由于工作分工過細 ， 導(dǎo)致人力重疊現(xiàn)象 ， 解決方案有二： 方案一 : 打破現(xiàn)行功能式組織建制 ， 以專業(yè)技術(shù)人才為基礎(chǔ) ， 成立跨部室的機動組 ， 以統(tǒng)籌調(diào)派人力 ， 相互支援 ， 減少高峰時期人力不足問題 。 （ 五 ） 整合協(xié)調(diào)原則 ： 工作場所的緊密性 ， 涉及控制幅度大小 ， 管理人數(shù)多寡 、 及溝通協(xié)調(diào)良否；故同一部室各組 ， 或業(yè)務(wù)性質(zhì)相近的部門 ， 辦公處所宜規(guī)劃于同一或相臨位置 。 （ 九 ） 職銜一致原則： 目前各部室主管職銜不盡相同 ， 為使名稱與實質(zhì)相符 ， 建議各部室主管職銜予以統(tǒng)一 ， 各部室名稱亦宜一致 . （ 十 ） 管理提升原則： 部分干部管理能力稍有不足，宜加強領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)及管理培訓(xùn)，以提升干部素質(zhì)，加強內(nèi)部管理，合理分配工作，適時運用人力，發(fā)揮團隊精神。不同的部門，由于工作特性等差異，每位管理者理想的控制幅度也不同。 影響控制幅度的因素 評估尺度 ? (1)完全一致 (2)相當(dāng)一致 (工作性質(zhì) ,形態(tài)的類似程度 ) (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)幾乎無一致性 (1)幾乎均同處工作 (2)大半時間在同處工作 (3)部分時間在同處工作 (4)工作處所頗分散 (5)工作處所相距甚遠 ,見面不易 . (1)單純且重復(fù) (2)例行工作偏多 (是否多樣化或具有標準作 (3)例行與非例行 業(yè)模式 ) (4)工作富變化且較無固定模式 (5)極富變化且復(fù)雜 (1)極不需要控制 度 (部屬可自行處理及決定 (2)須少數(shù)控制 事務(wù)之程度 ) (3)需中度控制 (4)需較常指導(dǎo)與控制 (5)需固定嚴密控制 (1)及少需協(xié)調(diào) (2)協(xié)調(diào)頻率略低 (承辦業(yè)務(wù)是否需經(jīng)常與他 (3)協(xié)調(diào)頻率中等 人溝通 ,取得共識或了解后 (4)需較常協(xié)調(diào) 始可順利執(zhí)行 ?) (5)緊密協(xié)調(diào) (1)及少需規(guī)劃之事務(wù) (承辦業(yè)務(wù)需規(guī)劃之廣度及 (2)規(guī)劃之范圍窄且不深 深度 ) (3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃 (5)需規(guī)劃之事務(wù)甚為廣泛且深入 六項影響 SOC的因素 ,監(jiān)督指數(shù)的比重不同 ,如下所示 : (1)部屬功能的一致性 :監(jiān)督指數(shù)為 1,2,3,4,5 (2)部屬工作位置的緊密性 :監(jiān)督指數(shù)為 1,2,3,4,5 (3)部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導(dǎo)控制的程度 :監(jiān)督指數(shù)為 3,6,9,12,15 (5)部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10 (6)部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜度 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10 評定某單位在各項因素上的得分 (即監(jiān)督指數(shù)得分 )加總后 ,再對照下表 ,可得出該單位管理者的控制幅度 . 監(jiān)督指數(shù) 建議控制幅度 3739 45 3436 46 3133 57 2830 68 2527 79 2224 810 1921 911 人力資源規(guī)劃中的多元化晉升策略 一 、 晉升發(fā)展的原則 企業(yè)良好的的晉升與發(fā)展制度 ， 應(yīng)能獎優(yōu)汰劣 、 兼顧情理及內(nèi)外并重 ， 因此在實務(wù)上操作時 ， 應(yīng)掌握下列原則： （ 1）以績效為導(dǎo)向，意愿相配合 （ 2） 循序倫理 ， 例外管理 （ 3） 內(nèi)升為主 ， 外聘為輔 （ 4） 多元渠道 ， 多種條件 原則之一 ： 以績效為導(dǎo)向 ， 意愿相配合 有效的晉升安排及生涯發(fā)展 ， 應(yīng)以工作績效為最主要的依據(jù) ， 才可以杜絕 “ 因人設(shè)事 ” 的問題 。 因此在 “ 客觀績效 ” 的證據(jù)下 ， 經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部考評委員會 （ 或類似組織 ） 的討論 ， 以 “ 程序控制 ” 方式 ， 按照例外管理的原則 ， 給予表現(xiàn)優(yōu)秀的員工有越級或提前晉升的機會 。 由外部引進開創(chuàng)性人才 ， 可激發(fā)企業(yè)活力 。 其次 ， 就晉升條件來看 ， 也需要多樣化 。 這種方式的員工晉升路徑明確 ， 發(fā)展空間卻相當(dāng)有限 ， 可以培養(yǎng)專家 ，但難以培養(yǎng)多能手和通才型的管理人員 。 （ 3） 雙軌交流制 （ Dual System) 即讓員工可在 “ 直線系統(tǒng) ” 與 “ 幕僚系統(tǒng) ” 彈性選擇 ， 其次也可在 “ 行政系統(tǒng) ” 與 “ 專業(yè)系統(tǒng) ”交流 ， 以達到雙軌發(fā)展的目的 。 內(nèi)部晉升與外部聘任 例 1：張先生 10年前來到 A公司時，只是一個銷售員； 5年前晉升為所在銷售部門的經(jīng)理； 3年前被提升為主管銷售的副總裁；現(xiàn)在被董事會聘任為企業(yè)的總裁。 張先生對企業(yè)非常熟悉，對新崗位的磨和期短。若外聘新人，可能需要重新進行建立關(guān)系的投資。 內(nèi)部提拔可以降低對權(quán)力有特殊