【正文】 議，說明各項人力資源政策和作業(yè)的效果，爭取主管的支持。不能因為一般員工不了解人力資源政策的本意和做法而保密。 負責(zé)人力資源規(guī)劃的單位 人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來推動 ， 并審查其計劃 、 評估其效益 ， 于必要時提供技術(shù)上的指導(dǎo)及做前瞻性規(guī)劃 。 原則上可考慮下列幾種方式： （ 1） 由人事部門負責(zé)辦理 ， 各單位與其配合 。 （ 3） 由各單位組成任務(wù)小組負責(zé)解決 。 各單位必須通力合作而不是僅靠負責(zé)規(guī)劃單位推動 。 （ 二 ） 經(jīng)濟規(guī)模原則： 人力力求精簡 ， 避免 “ 冗員 ” 或 “ 呆人 ” 的發(fā)生 ， 防止競爭性低及無法培養(yǎng)專業(yè)人才的弊病 。 方案二 : 歸并工作性質(zhì)相同或類似部室 ， 以免形成人力重復(fù)的浪費 。 2． 在經(jīng)常性工作的情況下 ， 主管應(yīng)以九人做十人的工作精神 ， 充分發(fā)揮人力作用；遇有突發(fā) 、 高峰時期狀況下 ，則以現(xiàn)有人力及配合臨時人員適時調(diào)配及互補 。 （ 六 ） 彈性發(fā)展原則： 為使人力運用具有靈活與彈性，人員培訓(xùn)應(yīng)使其具有第二、甚至第三項專長，如各部室行政助理除專職事務(wù)性工作之外，也可通過適當(dāng)評估程序，納入部室內(nèi)專業(yè)性工作的助理職責(zé)，以提升人力品質(zhì)及其個人發(fā)展空間。 （ 八 ） 名實相符原則： 留職停薪人數(shù) ， 應(yīng)予適當(dāng)管制 ， 如人過多 ， 對人力運用及人力交替均有影響 ， 以后應(yīng)盡量避免采取該措施 ， 造成編制泛濫 。 二 、 實際規(guī)劃之程序 為期能實際配合環(huán)境及組織目標(biāo) ， 分別運用各種統(tǒng)計方法 ， 先設(shè)定總?cè)藬?shù) 、 各部室 （ 一級單位人數(shù) ） 、 各組人數(shù) （ 二級單位人數(shù) ） 。 施 行 程 序 運 算 方 法 全 公 司 計 劃 編 制 總 人 （ 1 ） 明 年 總 業(yè) 務(wù) 收 入 預(yù) 估 （ 上 下 限 ） 1 、 總 人 數(shù) 設(shè) 定 （ 1 ） 總 收 入 與 總 人 數(shù) 之 回 歸 （ 理 論 設(shè) 定 ） （ 2 ） 平 均 每 人 生 產(chǎn) 力 與 時 間 之 回 歸 c h e c k （ 3 ） 每 年 平 均 人 數(shù) 各 部 室 計 劃 編 制 人 數(shù) 合計 （ 上 下 限 ） （ 一 ） 直 線 部 門編 各 部 室 人 數(shù) 之 計 劃 編 2 、 各 部 室 之 人 數(shù) 設(shè) （ 1 ） 總 收 入 與 部 室 人 數(shù) 之 回 歸 制 （ 上 下 限 ） 定 （ 理 論 設(shè) 定 ） （ 2 ） 每 人 生 產(chǎn) 力 與 部 室 人 數(shù) 之 回 歸 （ 3 ） 各 年 各 部 室 平 均 人 數(shù) （ 4 ） 部 室 人 數(shù) 與 時 間 之 回 歸 制 c h e c k （ 二 ） 幕 僚 部 門 （ 1 ） 部 室 每 年 平 均 人 數(shù) 各 單 位 人 數(shù) 可 （ 2 ） 部 室 人 數(shù) 與 時 間 之 回 歸 各 組 計 劃 編 制 人 數(shù) 合 調(diào)整因素 （ 3 ） （ 部 室 人 數(shù) / 人 數(shù) ） 比 例 之 平 均完 計 （ 上 下 限 ） 組 內(nèi) 人 數(shù) 之 計 劃 編 制 3 、 各 組 人 數(shù) 設(shè) （ 1 ） 每 年 平 均 組 內(nèi) 人 數(shù) （ 上 下 限 ） 定 （ 理 論 設(shè) 定 ） （ 2 ） 組 人 數(shù) 與 時 間 之 回 歸 成 c h e c k 各 組 合 理 之 S O C 范圍 組 管 理 人 數(shù) 之 計 （ 設(shè) 定 組 內(nèi) 人 數(shù) 之 上 、 下 限 ） 4 、 各 組 管 理 人 數(shù) 設(shè) 算 除以 劃 編 制 （ 上 下 限 ） （ 各 組 合 理 之 S O C ） 數(shù) 之 上 下 限 現(xiàn) 有 管 理 者 人數(shù) 管 理 者 人 數(shù) 之 建 議 調(diào) 整圖 3 ： 人 力 概 估 之 施 行 程 序 圖 列舉影響 S O C 之因素 （ S O C 評量表） 以 S O C 量表評估，求出 各組適當(dāng)之監(jiān)督指數(shù) 得出各組理論上之控制 幅 度 修 正 量 表 比較各組實際之 S O C 與 Y E S 理 論 上 之 S O C N O 是否 Y E S 量表評各組合理之 S O C 設(shè)定 有重大 分之問 差異？ 題？ N O1 、 解釋重大差異之原因（例：是否有隱藏的 管理者？）2 、 建議調(diào)整實際之 S O C（例：增設(shè)管理者人 數(shù)） 控制幅度量表之使用流程圖1 ． 所謂 控 制 幅 度 （ S p a n O f C o n t r o l ； SOC ） ， 是 指 每 一 位 管 理 者 直接 管 理 的 部屬 人 數(shù) 。 控 制 幅 度 的 評 估 量 表 即 是 用 來 評 估單位管理者最適宜的控制幅度應(yīng)為多少。例如部 屬 功 能 越 一 致 ， 所 需 指 導(dǎo) 與 控 制 的 程 度 越 低 ， 則 其 主 管 便 可 具 有 較大的控制幅度。在晉升過程中要重視 “ 客觀職缺 ” 及 “ 主觀意愿 ”兩項重要因素 ， 否則會出現(xiàn)不顧企業(yè)發(fā)展目標(biāo) ，在無職缺的情況下 ， 創(chuàng)造不必要的虛職及副主管 ，造成后續(xù)員工晉升階梯加長的困境；而如果員工主觀意愿不足 ， 則員工無法適才適所 ， 失去晉升的意義 。 然而過度僵化的晉升體制 ， 會形成大材小用的情況 ， 導(dǎo)致優(yōu)秀人才難以晉升到位 。 例如 ， IBM公司在員工秩序晉升的規(guī)定之外 ， 還設(shè)有 IDP(Individual Development Program)這種例外渠道提拔優(yōu)秀人員 。 因此為配合企業(yè)發(fā)展 ， 晉升與發(fā)展機會應(yīng)以企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有員工為主 ， 不過在特殊情況下 ， 必須認識到由外部聘任人員的必要性 （ 1） 中基層人員不足時 ， 需要外部甄聘； （ 2） 企業(yè)為開拓新業(yè)務(wù) 、 新產(chǎn)品 ， 內(nèi)部缺乏人才； （ 3） 企業(yè)歷史悠久 ， 缺乏革新動力 。 除上述情況以外 ， 企業(yè)原則上應(yīng)以內(nèi)升制為最主要方式 。 如果采取多元渠道 （ 途徑 ） ， 行政職位與專業(yè)職位較易均衡；行政工作與專業(yè)工作的兼顧 ， 有利于拓展員工的發(fā)展空間 。 例如 ， 應(yīng)對工作能力 、 人品操守 、 專業(yè)學(xué)識 、 人際關(guān)系 、 發(fā)展?jié)摿?、 教育訓(xùn)練和服務(wù)年資等一并考慮 ， 才可能保證晉升的效度 。 二 、 晉升發(fā)展的途徑 配合上述多元化晉升 ， 晉升途徑有下列數(shù)種方式： （ 1） 直接晉升制 （ 2） 水平歷練制 （ Grosstraining System) （ 3） 雙軌交流制 （ Dual System) （ 4） 多途晉升制 （ 1） 直接晉升制 即每位員工按照其目前職位 （ 例如班組長 ） ， 可晉升其直屬主管的職位 （ 例如科長 ） ， 而且需要對其直轄的下屬職位 （ 例如辦事員 ） 給予工作指導(dǎo) 。 （ 2） 水平歷練制 （ Grosstraining System) 即在員工晉升直屬主管職位以前 ， 必須在該 “ 系統(tǒng)內(nèi) ”（ IntraSystem)的各單位水平歷練后 ， 才能晉升 ， 例如人事部的科長升任主任之前需在甄選 、 考核科 、 訓(xùn)練科等均任過職 （ 且要求任職年限 ） 后才有資格晉升 。 為達此目的 ， 需先將企業(yè)區(qū)分成若干工作系統(tǒng)及其所屬的子系統(tǒng) 。 這樣可以避免造成一流專業(yè)技術(shù)人員被迫晉升為三流行政主管 ，造成人力誤用的決策 。 這樣 ， 員工可按其性向能力發(fā)展 ， 企業(yè)也可以適度配置 ， 人力就難以堵塞 ， 呆人也難以產(chǎn)生 。 例 2：李先生本科畢業(yè)留在學(xué)校任教， 3年前被 B公司直接聘為銷售經(jīng)理；今年又被獵頭公司挖到 C公司擔(dān)任總裁。提拔張先生比初來者更為保險。特別在公司是一個獨特的企業(yè)的情況下，一般外來者難以適應(yīng)，提拔張先生的好處更為明顯。對公司而言，晉升張先生，可以利用這些資源繼續(xù)為公司服務(wù)。 內(nèi)部晉升的優(yōu)點 對張先生而言，他當(dāng)初可能認為自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提拔，也為公司內(nèi)其他員工樹立了先例，激勵基層員工努力工作。因為觀察是否有人被提拔要比觀察每個員工的業(yè)績要容易得多，企業(yè)兌現(xiàn)承諾的積極性比兌現(xiàn)業(yè)績工資大得多。因為內(nèi)部提拔不僅是工資的提高，同時也意味著擁有更大的權(quán)力。 內(nèi)部晉升的缺點 內(nèi)部提拔一般根據(jù)的不是員工的絕對業(yè)績，而是相對表現(xiàn)。而且除了第一名和其他人有區(qū)別，第二名、第三名等，和其他人都沒有區(qū)別。 內(nèi)部提拔受工作性質(zhì)的制約。所以，內(nèi)部提拔只能在工作性質(zhì)對員工能力要求類似的崗位之間進行。例如，如果企業(yè)的總裁都由副總提升的話，就可能加劇副總之間的斗爭，特別是在能力差別不大的副總之間，他們可能會把更多的時間和精力用在表現(xiàn)個人能力，而不是用在互相合作上。 內(nèi)部提拔具有向外部市場傳遞人才信息的效應(yīng)，使高能力的人有積極性跳槽。例如，大學(xué)教授、會計師、工程師等。有了這些支援性的背景作業(yè)，就為員工招聘奠定了良好的基礎(chǔ) 員工招聘與甄選的主要內(nèi)容 ?員工招聘 ?招聘過程 ?人才甄選 ?預(yù)測指標(biāo)的有效性 ?雇傭標(biāo)準(zhǔn)的建立 ?人才甄選的策略模式 員工能力與 工作要求 交換 互動 工作報酬 與員工激勵 企業(yè)策略 和文化 企業(yè)的滿意（表現(xiàn)、企業(yè) 競爭能力） 員工工作滿足（成就感、 認同感） 工