【正文】 低 雙重導向 過程導向 結(jié)果導向 圖 4 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理策略、作業(yè)之間的關(guān)系 企業(yè)外在環(huán)境 企業(yè)內(nèi)在環(huán)境 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 勞動市場 政府法規(guī) 工會 競爭策略 企業(yè)文化 生產(chǎn)技術(shù) 財務(wù)實力 人力資源管理策略 人力資源管理策略 圖 5 企業(yè)文化分類 靈活性 F l exi bi l i t y 家族式文化 發(fā)展式文化 C l a n Cul t ur e D ev el opm ent al Cul t ur e 內(nèi)向性 外向性 I nt er nal Ext er nal 官僚式文化 市場式文化 B u r e a u c r a t i c Cul t ur e M ar ket Cul t ur e 穩(wěn)定性 S t a b i l i t y 表 2 企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合 競爭策略 企業(yè)文化 價格競爭策略 創(chuàng)新性產(chǎn)品策略 高品質(zhì)產(chǎn)品策略 官僚式文化 發(fā)展式文化 市場式文化 家族式文化 小組討論 第一組 ：依據(jù)自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念，在企業(yè)文化的設(shè)計中。例如提供晉升候選人名單。不同組織的安排可以反映出企業(yè)對人力資源管理功能的不同觀點： 服務(wù)性功能的人事部門 人事部門被安排為一個幕僚單位，在每個層級中都有人事單位，均由各級直線主管統(tǒng)一指揮監(jiān)督。 控制性功能的人事部門 總經(jīng)理 行 生 人 銷 產(chǎn) 事 經(jīng) 經(jīng) 經(jīng) 理 理 理 生 廠 生 人 管 務(wù) 產(chǎn) 事 課 課 課 課 戰(zhàn)略性人力資源管理部門 這種安排充分重視人力資源的重要性 ， 基于人力資源管理的服務(wù)性 、 咨詢性和控制性功能 ，視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（ Strategic Business Partner） ， 直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果 ， 屬于企業(yè)最終競爭實力的重要來源 ， 而不是一個次要的只是處理文件和事務(wù)性工作的傳統(tǒng)部門 。 ?人力資源專業(yè)工作 ：在人力資源管理各項作業(yè)中 ， 以專業(yè)知識來解決特定問題的工作：如工資分析師 、 培訓師等 。 這種職位只有在較大的企業(yè)中設(shè)立 。不能因為一般員工不了解人力資源政策的本意和做法而保密。 原則上可考慮下列幾種方式： （ 1） 由人事部門負責辦理 ， 各單位與其配合 。 各單位必須通力合作而不是僅靠負責規(guī)劃單位推動 。 方案二 : 歸并工作性質(zhì)相同或類似部室 ， 以免形成人力重復的浪費 。 （ 六 ） 彈性發(fā)展原則： 為使人力運用具有靈活與彈性，人員培訓應(yīng)使其具有第二、甚至第三項專長，如各部室行政助理除專職事務(wù)性工作之外，也可通過適當評估程序，納入部室內(nèi)專業(yè)性工作的助理職責，以提升人力品質(zhì)及其個人發(fā)展空間。 二 、 實際規(guī)劃之程序 為期能實際配合環(huán)境及組織目標 ， 分別運用各種統(tǒng)計方法 ， 先設(shè)定總?cè)藬?shù) 、 各部室 （ 一級單位人數(shù) ） 、 各組人數(shù) （ 二級單位人數(shù) ） ?？刂品鹊脑u估量表即是用來評估單位管理者最適宜的控制幅度應(yīng)為多少。在晉升過程中要重視 “ 客觀職缺 ” 及 “ 主觀意愿 ”兩項重要因素 ， 否則會出現(xiàn)不顧企業(yè)發(fā)展目標 ， 在無職缺的情況下 ， 創(chuàng)造不必要的虛職及副主管 ， 造成后續(xù)員工晉升階梯加長的困境；而如果員工主觀意愿不足 ， 則員工無法適才適所 ， 失去晉升的意義 。 例如 ， IBM公司在員工秩序晉升的規(guī)定之外 ， 還設(shè)有 IDP(Individual Development Program)這種例外渠道提拔優(yōu)秀人員 。 除上述情況以外 ， 企業(yè)原則上應(yīng)以內(nèi)升制為最主要方式 。 例如 ， 應(yīng)對工作能力 、 人品操守 、 專業(yè)學識 、 人際關(guān)系 、 發(fā)展?jié)摿?、 教育訓練和服務(wù)年資等一并考慮 ， 才可能保證晉升的效度 。 （ 2） 水平歷練制 （ Grosstraining System) 即在員工晉升直屬主管職位以前 ， 必須在該 “ 系統(tǒng)內(nèi) ”（ IntraSystem)的各單位水平歷練后 ， 才能晉升 ， 例如人事部的科長升任主任之前需在甄選 、 考核科 、 訓練科等均任過職（ 且要求任職年限 ） 后才有資格晉升 。 這樣可以避免造成一流專業(yè)技術(shù)人員被迫晉升為三流行政主管 ， 造成人力誤用的決策 。 例 2：李先生本科畢業(yè)留在學校任教， 3年前被 B公司直接聘為銷售經(jīng)理；今年又被獵頭公司挖到 C公司擔任總裁。特別在公司是一個獨特的企業(yè)的情況下，一般外來者難以適應(yīng)，提拔張先生的好處更為明顯。 內(nèi)部晉升的優(yōu)點 對張先生而言，他當初可能認為自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提拔，也為公司內(nèi)其他員工樹立了先例，激勵基層員工努力工作。因為內(nèi)部提拔不僅是工資的提高，同時也意味著擁有更大的權(quán)力。而且除了第一名和其他人有區(qū)別，第二名、第三名等，和其他人都沒有區(qū)別。所以，內(nèi)部提拔只能在工作性質(zhì)對員工能力要求類似的崗位之間進行。 內(nèi)部提拔具有向外部市場傳遞人才信息的效應(yīng)，使高能力的人有積極性跳槽。有了這些支援性的背景作業(yè)，就為員工招聘奠定了良好的基礎(chǔ) 員工招聘與甄選的主要內(nèi)容 ?員工招聘 ?招聘過程 ?人才甄選 ?預測指標的有效性 ?雇傭標準的建立 ?人才甄選的策略模式 員工能力與 工作要求 交換 互動 工作報酬 與員工激勵 企業(yè)策略 和文化 企業(yè)的滿意（表現(xiàn)、企業(yè) 競爭能力） 員工工作滿足（成就感、 認同感） 工作與員工的互動關(guān)系 招聘過程 招聘 規(guī)劃 招聘 策略 篩選 評估 招聘規(guī)劃 組織中現(xiàn)有 那些人才？ 需要何種人才 來擔任工作？ 績效評估 組織資料庫 培訓 預測兩者是否 能夠合作和 有效配合 ？ 為保證“空降部隊”與現(xiàn)有人力 的合作，確定組織需要何種類型 的外來人才，如何甄選？如何改 變現(xiàn)有人力的心態(tài)？ 若不能有效 配合，可導 致人際沖突、 互相獨立、 “肥胖癥等 問題。 收集背景資料。 確定資料收集和分析方法，并收集相關(guān)資料。 工作衡量：認定每個工作項目或整體工作的衡量標準。 甄選模式圖解 工作分析 工作衡量 資格條件 工作內(nèi)涵及指標 對個人的衡量能力 工作績效評估 經(jīng)驗效度認定過程 工作分析 （確定工作標準和能力要求） 評估標準 （確定員工工作績效標準） 預測標準 （確定甄選技術(shù)與指標） 評估標準與預測指標的衡量 （效度種類選擇） 指標與標準之間的關(guān)系 （統(tǒng)計推定） 同時效度測定的特點 評估標準和預測指標均同時從現(xiàn)有員工的資料和工作上取得 。 而應(yīng)征者差異較大 。 主要包括關(guān)系的強度 。 。 有三項主要因素影響成本 /效益的比率 ， 分別是：效度系數(shù) 、 甄選比率 （ Selection Ratio）和基本比率 ( Base Rate)。 該數(shù)字可從 0到 1。 如果企業(yè)在培訓上較成功 ， 90%的員工都是有效率的 ，在這種情況下 ， 預測指標就很難提高原有的比率 。 所以確定一個錄取標準應(yīng)以實際成本和潛在成本的總值最小為目標 。 為防止“武大郎開店”和“任人唯親”，到底由誰來組織招聘最合適？ 在招聘中需要運用以下原則 ： 利用文憑等方面的門檻限制招聘者任人唯親的自由度。 第七講： 績效評估 績效評估是 HRM的核心環(huán)節(jié)，為 HRM提供員工晉升、培訓、員工專長、工資報酬的基本根據(jù)，并具有改善員工工作績效、態(tài)度和能力的作用 。 ?企業(yè)測量的準則 技術(shù)性準則 指員工有效地完成某個工作時所應(yīng)具有的態(tài)度、行為和結(jié)果。 法律性準則 由于每個國家有關(guān) HRM的法規(guī)都有所不同（例如歧視問題），所以測量的內(nèi)容應(yīng)考慮這方面的因素，以免企業(yè)受到法律訴訟。如此類推，根據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去決定某員工的排列次序。 與相對標準法不同的是 ， 它不受其他接受評價的員工表現(xiàn)的影響 。但評價的標準是根據(jù)主觀的決定，將員工的各種特征評為優(yōu)、良、中、較差、差等。 它們都是針對工作結(jié)果 ， 而不是針對工作行為 。 是企業(yè)根據(jù)時間和動作分析結(jié)果或以往經(jīng)驗的積累 ， 制定標準和目標 （ 如所需時間 ） ， 以便指引員工按指標完成工作 。 強調(diào)的是有關(guān)工作結(jié)果的標準 ， 而不是工作過程的標準 （ 如所需時間 ） 。 企業(yè)選擇績效評估制度的根據(jù) 績效評估的用途： 確定評估制度的重點是員工的評價性（ Evaluative）資料 ,還是發(fā)展性（ Developmental）資料。 人際關(guān)系考慮： 每種方法對評價者與被評價者的關(guān)系有不同影響。這種作法不能發(fā)揮績效評估的功能性和支援性作用 ， 對員工來講 ， 也是不公平 、 不合理的 。 1告訴與銷售法（ Tell and Sell Method） 讓員工知道評估的結(jié)果 ， 并希望員工接受評價者對他們的檢查與分析 ， 從而根據(jù)領(lǐng)導所定的計劃加以改進 。 這種方法要求評價者首先必須善于聆聽 ， 能夠了解員工的感受 ， 并善于總結(jié)和分析 。 此外薪酬是企業(yè)影響員工工作態(tài)度和行為的重要途徑；薪酬與缺勤率和離職率有密切關(guān)系 。 所以 ， 公平原則是薪酬制度中最重要的概念 。 薪酬制度的模式 概念 方法與政策 薪酬目標對外公平 勞動市場的界定、調(diào)查工資水平和政策對內(nèi)公平 工作分析、工作描述工作評價、工資結(jié)構(gòu)員工公平 年資加薪、績效增薪加薪政策、獎勵制度制度管理 控制、預算、傳遞、參與增進工作效率 , 降低勞動成本 , 遵守法律規(guī)定 薪金水平線的確定 企業(yè)在勞動力市場上無論采取何種薪金水平的方案，都必須根據(jù)市場調(diào)查的數(shù)據(jù)和分析。 平坦型的薪金結(jié)構(gòu)的特點 是：薪金層級少和薪金差異小 。 薪金結(jié)構(gòu)舉例 總經(jīng)理 部門經(jīng)理 領(lǐng)班 總工程師 高級工程師 工程師 技術(shù)人員 高級裝配員 裝配員 見習裝配員 行政助理 秘書 文書 /打字員 信差 管理員工 技術(shù)員工 生產(chǎn)員工 文職員工 如何決定不同工作類型的平均薪酬和同一工作類型中不同等級的薪酬是企業(yè)薪酬制度中的一個重點問題 。 c 將標準工作按次序排列于值得報酬的因素下 ， 如哪件工作更多的需要智力 ？ 哪件工作需要智力較少 ？ 如此類推 。 f 最后將非標準工作添入表中 （ 如人事主管 ） 。 d 根據(jù) b和 c，總和每個值得報酬因素的權(quán)數(shù)薪金點，就可得到一項工作的總薪金點。 , January 30, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 :21:5606:21:56January 30, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 上午 6時 21分 56秒 上午 6時 21分 06:21: 沒有失敗，只有暫時停止成功