【正文】 確定工作分析的目標。 收集背景資料。 選擇具有代表性的工作進行分析。 確定資料收集和分析方法，并收集相關(guān)資料。 進行 工作規(guī)范 （ Job Specification），即將工作描述轉(zhuǎn)換為工作規(guī)范，強調(diào)從事該項工作應(yīng)具備的能力和技術(shù)。 工作衡量：認定每個工作項目或整體工作的衡量標準。 依據(jù)工作衡量的標準和尺度，推定要達到相應(yīng)的標準，員工應(yīng)具備何種資格條件。 甄選模式圖解 工作分析 工作衡量 資格條件 工作內(nèi)涵及指標 對個人的衡量能力 工作績效評估 經(jīng)驗效度認定過程 工作分析 （確定工作標準和能力要求） 評估標準 （確定員工工作績效標準） 預(yù)測標準 （確定甄選技術(shù)與指標） 評估標準與預(yù)測指標的衡量 （效度種類選擇） 指標與標準之間的關(guān)系 （統(tǒng)計推定） 同時效度測定的特點 評估標準和預(yù)測指標均同時從現(xiàn)有員工的資料和工作上取得 。 缺點： 現(xiàn)有員工和應(yīng)征者存在差異 ， 預(yù)測指標的衡量就可能 有偏差 。 而應(yīng)征者差異較大 。然后企業(yè)根據(jù)其他選拔標準錄取應(yīng)征者。 主要包括關(guān)系的強度 。 甲圖表示不存在關(guān)系；乙圖表示雖有關(guān)系 ， 但不密切；丙圖表示關(guān)系密切 、 顯著 。 。 例如 ， 如果一項工作中有 60%是有效率的 、 合格的 ， 目前采用這項預(yù)測指標 ， 其有效性就在于使當前合格員工的比率超過原先的 60%， 增加越多 ， 則表示這項指標越有效 。 有三項主要因素影響成本 /效益的比率 ， 分別是：效度系數(shù) 、 甄選比率 （ Selection Ratio）和基本比率 ( Base Rate)。 效度越高 ， 預(yù)測指標的預(yù)測結(jié)果越準確 ， 所選的員工在工作中越能有良好的表現(xiàn) 。 該數(shù)字可從 0到 1。 如果預(yù)測指標是有效的 ， 甄選比率越低 ， 該指標也就越能發(fā)揮甄選預(yù)測的作用 。 如果企業(yè)在培訓(xùn)上較成功 ， 90%的員工都是有效率的 ，在這種情況下 ， 預(yù)測指標就很難提高原有的比率 。 甲 基本比率 = 30% 效度系數(shù) 甄選比率 ( r ) 0 . 1 0 . 4 0 . 7 0 . 2 4 3 % 3 7 % 3 3 % 0 . 4 5 8 4 4 3 7 0 . 6 7 4 5 2 4 0 乙 基本比率 = 50% 效度系數(shù) 甄選比率 ( r ) 0 . 1 0 . 4 0 . 7 0 . 2 6 4 % 5 8 % 5 4 % 0 . 4 7 8 6 6 5 8 0 . 6 9 0 7 5 6 2 丙 基本比率 = 80% 效度系數(shù) 甄選比率 ( r ) 0 . 1 0 . 4 0 . 7 0 . 2 8 9 % 8 5 % 8 3 % 0 . 4 9 5 9 0 8 6 0 . 6 9 9 9 5 9 0 甄選錯誤 高 乙 甲 衡量 評估 負面 正確 標準 失誤 A 正確 正面失誤 丙 丁 低 高 預(yù)測指標分數(shù) 錄取標準與成本極小化 從招聘 、 甄選到安置新進員工都有成本的問題 ， 這些成本的發(fā)生由于錄取標準的不同而有高低 。 所以確定一個錄取標準應(yīng)以實際成本和潛在成本的總值最小為目標 。 聘用人員在組織急需人才時的壓力。 為防止“武大郎開店”和“任人唯親”，到底由誰來組織招聘最合適？ 在招聘中需要運用以下原則 ： 利用文憑等方面的門檻限制招聘者任人唯親的自由度。 崗位終身制和整體裁員制可以用來鼓勵招到最好的人才。 第七講： 績效評估 績效評估是 HRM的核心環(huán)節(jié)，為 HRM提供員工晉升、培訓(xùn)、員工專長、工資報酬的基本根據(jù)，并具有改善員工工作績效、態(tài)度和能力的作用 。 例如： 企業(yè)測量的重點若在員工對顧客的服務(wù)行為（如微笑、熱情招呼、態(tài)度等），則表示企業(yè)十分重視員工對顧客的服務(wù)水平；若企業(yè)測量內(nèi)容重視員工之間的交往，則表示企業(yè)重視團隊精神。 ?企業(yè)測量的準則 技術(shù)性準則 指員工有效地完成某個工作時所應(yīng)具有的態(tài)度、行為和結(jié)果。技術(shù)性準則依賴工作分析，所以因工作而異。 法律性準則 由于每個國家有關(guān) HRM的法規(guī)都有所不同（例如歧視問題），所以測量的內(nèi)容應(yīng)考慮這方面的因素，以免企業(yè)受到法律訴訟。 （ 2） 間隔排列： 先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。如此類推，根據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去決定某員工的排列次序。例如，工作優(yōu)異者占 10%，工作一般者占40%等。 與相對標準法不同的是 ， 它不受其他接受評價的員工表現(xiàn)的影響 。因此特征評價表根據(jù)這些特征組成。但評價的標準是根據(jù)主觀的決定，將員工的各種特征評為優(yōu)、良、中、較差、差等。 行為定向評價表由兩部分組成：第一部分列明所有與工作有關(guān)的行為類別；第二部分是在每一行為類別下 ， 列出一些可觀察的行為 （ 或重要事件 ） ， 以便評價者能客觀地在每個行為類別中 ， 選擇一項最能形容某員工行為狀態(tài)的描述 。 它們都是針對工作結(jié)果 ， 而不是針對工作行為 。 可分為三個階段： A 領(lǐng)導(dǎo)與下級一起指定下一年的具體目標； B 制定完成目標所需時間 、 資源與最低標準； C 在預(yù)定的時間過后 ， 領(lǐng)導(dǎo)和下級共同比較實際工作結(jié)果和當初預(yù)期的工作目標 ， 探討為何達不到目標或超過目標的原因 ， 然后再制定新一年的目標 。 是企業(yè)根據(jù)時間和動作分析結(jié)果或以往經(jīng)驗的積累 ， 制定標準和目標 （ 如所需時間 ） ， 以便指引員工按指標完成工作 。 工作標準的制定主要以企業(yè)的經(jīng)驗和研究為根據(jù) ， 員工一般沒有參與的機會 。 強調(diào)的是有關(guān)工作結(jié)果的標準 ， 而不是工作過程的標準 （ 如所需時間 ） 。 由于這幾類人對員工的工作態(tài)度 、行為和結(jié)果有不同的認識與覺察 ， 所以根據(jù)他們較全面的參與 ， 通?？蓪T工工作作出更全面和公平的評價 。 企業(yè)選擇績效評估制度的根據(jù) 績效評估的用途： 確定評估制度的重點是員工的評價性（ Evaluative）資料 ,還是發(fā)展性（ Developmental）資料。 經(jīng)濟考慮： 每種方法在設(shè)計與實施時所涉及的成本不同（如直接排列法或直接指標法的成本較低）。 人際關(guān)系考慮： 每種方法對評價者與被評價者的關(guān)系有不同影響。 績效評估的信息反饋 如果績效評估的目的包括改善員工的工作特征 、 行為和結(jié)果 ，評估的結(jié)果就必須讓員工知道 。這種作法不能發(fā)揮績效評估的功能性和支援性作用 ， 對員工來講 ， 也是不公平 、 不合理的 。 這于績效評估本身的困難有關(guān) 。 1告訴與銷售法（ Tell and Sell Method） 讓員工知道評估的結(jié)果 ， 并希望員工接受評價者對他們的檢查與分析 ， 從而根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)所定的計劃加以改進 。 （ 假設(shè)所做的評估是公平和正確的 ） 但由于員工沒有參與討論和澄清的機會 ， 反饋過程容易導(dǎo)致以下后果： 引起員工的自我防衛(wèi)； 導(dǎo)致溝通渠道不暢 ， 難以形成真誠的溝通； 影響評估者與員工的關(guān)系； 員工可能缺乏改進工作的主動性 。 這種方法要求評價者首先必須善于聆聽 ， 能夠了解員工的感受 ， 并善于總結(jié)和分析 。 （ 假設(shè)員工有自我認識能力和自我改進的動機 ） 4混合法 ： 例如開始時使用 “ 告訴與銷售法 ” ， 然后轉(zhuǎn)成 “ 解決問題法 ” ， 雙方共同發(fā)掘解決的方法 。 此外薪酬是企業(yè)影響員工工作態(tài)度和行為的重要途徑；薪酬與缺勤率和離職率有密切關(guān)系 。 2員工角度 ：薪酬具有雙重意義：首先 ， 它是對員工所付出的時間和勞動力的一種報酬 ， 反映一種互利的交換關(guān)系 ，使員工能應(yīng)付生活上的需要 。 所以 ， 公平原則是薪酬制度中最重要的概念 。 2對內(nèi)公平 （ Internal Equity） ：指企業(yè)內(nèi)各種不同工作類型之間的工資結(jié)構(gòu)是否合理 。 薪酬制度的模式 概念 方法與政策 薪酬目標對外公平 勞動市場的界定、調(diào)查工資水平和政策對內(nèi)公平 工作分析、工作描述工作評價、工資結(jié)構(gòu)員工公平 年資加薪、績效增薪加薪政策、獎勵制度制度管理 控制、預(yù)算、傳遞、參與增進工作效率 , 降低勞動成本 , 遵守法律規(guī)定 薪金水平線的確定 企業(yè)在勞動力市場上無論采取何種薪金水平的方案，都必須根據(jù)市場調(diào)查的數(shù)據(jù)和分析。因此在進行調(diào)查之前，企業(yè)首先要定義勞動市場的范圍。 平坦型的薪金結(jié)構(gòu)的特點 是：薪金層級少和薪金差異小 。 高峭型的薪金結(jié)構(gòu)的特點 是：微細地劃分員工的薪金等級 ， 員工的薪金調(diào)整次數(shù)頻繁密集 ， 高層員工與低層員工的薪酬差距較大 。 薪金結(jié)構(gòu)舉例 總經(jīng)理 部門經(jīng)理 領(lǐng)班 總工程師 高級工程師 工程師 技術(shù)人員 高級裝配員 裝配員 見習裝配員 行政助理 秘書 文書 /打字員 信差 管理員工 技術(shù)員工 生產(chǎn)員工 文職員工 如何決定不同工作類型的平均薪酬和同一工作類型中不同等級的薪酬是企業(yè)薪酬制度中的一個重點問題 。 以人為本和以工作為本的薪金制 以人為本 以工作為本薪金結(jié)構(gòu) 根據(jù)員工的技術(shù)與知識 根據(jù)員工從事的工作企業(yè)角度 員工與薪金相關(guān)聯(lián) 工作與薪金相關(guān)聯(lián)員工角度 掌握技術(shù)與知識提高薪金 依靠晉升提高薪金薪金確定 以工作有關(guān)的知識為主 以工作內(nèi)容為主優(yōu)點 團隊精神和靈活性 控制簡單缺點 成本控制難 不靈活 工作評價中的“因素比較法”與“點數(shù)法” 因數(shù)比較法計算工作價值的步驟： a 確定值得報酬的因素作為評價標準 （ 如智力需求 、 體力需求等 ） 。 c 將標準工作按次序排列于值得報酬的因素下 ， 如哪件工作更多的需要智力 ？ 哪件工作需要智力較少 ？ 如此類推 。 例如在文書的小時薪中 ， 3元是對智力需求的支付 ， 1元是對體力需求的支付 ，1元是對經(jīng)驗 /技能需求的支付 ， 1元是對監(jiān)管需求的支付 。 f 最后將非標準工作添入表中 （ 如人事主管 ） 。 以上表為例，點數(shù)法以下列方法評價人事主管的工作： a 確定值得報酬因素 b 分析值得報酬因素的重要性（如人事主管的智力需求為“ 4”，體力需求為“ 1”等） c 根據(jù)每個值得報酬因素的權(quán)數(shù)，建立一套薪金點折算表。 d 根據(jù) b和 c，總和每個值得報酬因素的權(quán)數(shù)薪金點，就可得到一項工作的總薪金點。 所有非標準工作都可以同樣程序計算該工作的價值。 , January 30, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 :21:5606:21Jan2330Jan23 1故人江海別，幾度隔山川。 :21:5606:21:56January 30, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 2023年 1月 上午 6時 21分 :21January 30, 2023 1行動出成果，工作出財富。 上午 6時 21分 56秒 上午 6時 21分 06:21: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 06:21:5606:21:5606:211/30/2023 6:21:56 AM 1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積