【正文】 l 熊沢誠 [1997]『能力主義と企業(yè)社會』巖波新書。l 大石修 [2023]「近年の日本企業(yè)における人事管理の新動向」『研究調(diào)査シリーズ』、東北大學(xué)大學(xué)院経済學(xué)研究科工業(yè)経済學(xué)研究室、 3月。l 氏原正治郎 [1966]『日本労働問題研究』東京大學(xué)出版會。女性に対する身分的取扱は、少なくとも徐々には変化するだろう。l 男子正社員とそれ以外の労働者との違いは、メンバーシップの內(nèi)と外との違いであり、その違いは性別に影響されていうるため半ば身分的であるl 1960年代以後の日本企業(yè)による能力主義管理の年功的運用には、一定の経済合理性があったが、これを企業(yè)特殊的技能の形成にのみ結(jié)びつけるのは一面的である。「従業(yè)員が働かないからいけない」発言（『週刊東洋経済』 2023年 10月 13日號）。2023 評価制度見直し出所：大石 [2023]。職長層に目標(biāo)管理評価制度導(dǎo)入。1995 幹部社員制度新設(shè)。1993 管理職層に目標(biāo)管理評価制度導(dǎo)入。均等法。46男子正社員の処遇と女子?非正規(guī)従業(yè)員の処遇給與人數(shù)男子正社員男子正社員女子?パート47能力主義管理の年功的運用における?yún)f(xié)力の組織化＝組織コミットメントの引き出し（１）l 職務(wù)の曖昧化、職務(wù)と賃金の分離l 終身雇用規(guī)範(fàn)とあいまって、配置転換が賃下げに結(jié)びつくおそれが薄いために男性正社員が許容できたl 技術(shù)進(jìn)歩が仕事の喪失?失業(yè)のおそれに結(jié)びつかないため、男性正社員の合理化?改善への協(xié)力を引き出せたl 職能資格（昇格）と役職（昇進(jìn)）の分離l 役職になれなくても職能資格はアップできるl 企業(yè)によっては役職も必要以上につくり出したl 長期勤続による昇格の可能性が見えたために、男性正社員の努力を引き出せたl 細(xì)かい差を付ける査定で同期入社の男性正社員間の競爭を促進(jìn)したために、怠慢を防ぐことができたl ある段階まで絶対評価になるため、従業(yè)員間協(xié)力を引き出せた48能力主義管理の年功的運用における?yún)f(xié)力の組織化＝組織コミットメントの引き出し（２）l 転職の困難l 終身雇用と年功賃金規(guī)範(fàn)に支えられ、男性正社員の組織コミットメントを引き出すl 男性正社員の企業(yè)アイデンティティの確保l 「會社にお世話になっている」 → 生活態(tài)度としての能力（組織コミットメント）l 企業(yè)內(nèi)労働組合の交渉力の弱さl 技能が労働者個人の資産とみなされない。ただしパートにおける男女格差は小さく、かつ 1990年代に改善傾向にある。l 役職がないのに昇格（または部下なし管理職の増設(shè)）l 専門職制度の名目化l 専門職の職務(wù)をきちんと設(shè)定せず、名目的昇進(jìn)に利用l 何が受容され、何が受け入れられなかったかl 男子正社員は、「能力による競爭」の理念は一般論として受容（競爭することは受け入れられた）l 右肩上がり賃金カーブの変更は認(rèn)めず、會社も否定できなかった（生活給規(guī)範(fàn)の存続）l 「能力」がある限り、名目上の上位の地位が得られるべきとされ、會社も否定できなかった 37職能資格制度の年功的運用の二つのあらわれ方l １）職位（役職）では昇進(jìn)しないが、資格は昇格して昇給する（左図）l ２）昇進(jìn)も昇格もするが、昇進(jìn)は名目的なもので実際の職務(wù)に即していない（右図）職能資格 職位1級 部長、部下なし部長、部長補(bǔ)佐など2級 次長、次長待遇、次長補(bǔ)佐、上席調(diào)査役など専門職など3級 課長、調(diào)査役など専門職4級 係長5級 主任6級職能資格 職位1級 部長、次長2級 次長、課長、係長3級 係長、課長4級 係長5級 主任6級38「上ずり」現(xiàn)象の意味するものl 能力（という名目での年功的評価）と職務(wù)が一致しないl 仕事 ← 能力?人＝賃金　のはずがl 仕事???能力?人＝賃金　になるl 例 1：仕事 B？??? Bランク能力？? Bランク能力の人？＝ Bランク賃金l 例 2：仕事 C？??? Cランク能力 ??Bランク能力の人 ?＝ Bランク賃金l 職務(wù)と能力と賃金の対応関係がまったくあいまいl さらに、現(xiàn)にいる人にあわせて仕事を持ってくるl （能力）人＝賃金 ← ???仕事　 にl 例： Bランク能力の人 ?＝ Bランク賃金 ← ???Bランクの仕事？l 能力がＢランクになったという名目で年功的に上げざるを得ない賃金に対して、それに見合っていそうな仕事を割り當(dāng)てる。l もっとも無難な査定は前任者のとおりにすることl いったん低能力というレッテルを貼られると、それがずるずる続く33能力主義管理のもとでの「能力」l 実際に求められた「能力」l 仕事に必要なことを柔軟に（無限定に）引き受ける能力l 何でも?。ê韦耸陇摔胜毪珱Qまっていない）l どこまでも　（どこまでが各人の仕事か決まっていない）l すすんで、言われる前に　（何が仕事になるかは事前に決まっていない）l その直接の根拠：職務(wù)のあいまいさl 生活態(tài)度としての能力（熊沢 [1995]）：私生活よりも會社の要請を上位に置く態(tài)度l 私生活よりも會社の要請を上位に置くl 配置転換、転勤、出向の命令に摩擦を起こさずしたがうl 突然の殘業(yè)、休日出勤、経理上の要請がある場合にはサービス殘業(yè)にも柔軟に応じる34能力主義管理の柔軟性（ flexibility）への評価l 197080年代には、日本の能力主義管理は、歐米の生産職場における職務(wù)給?先任権システムと対比して、柔軟性による高い効率を生むと評価されたl 職能給には、配置転換を通した訓(xùn)練を妨げる要素がないl 仕事と賃金が強(qiáng)く結(jié)びついていないl 加えて、労働法制と労使関係の助けl 職務(wù)給と先任権システムでは、職務(wù)が細(xì)分化されると配置は硬直化するl 割り當(dāng)てた職務(wù)以外の仕事はさせられないl 昇進(jìn)の候補(bǔ)者は限られ、レイオフの順序は厳しくルール化されている35年功＋能力評価によるホワイトカラーの昇進(jìn)競爭l 昇進(jìn)の三層構(gòu)造（今井?平田 [1995]）l 學(xué)卒一括採用。どちらかが間違っているのか、それともどちらもある條件のもとでは妥當(dāng)するのか。同一価値労働同一賃金l 単一レートならば、賃金は、職務(wù)の価値によって決まり、誰が遂行するかは関係ないl アメリカでは、組合が存在する企業(yè)のブルーカラーに多いl 範(fàn)囲レート職務(wù)給ならば、同一職務(wù)の範(fàn)囲內(nèi)で、業(yè)績や年功によってある程度賃金が変動するl アメリカでは、ホワイトカラーに多い20アメリカの単一レート職務(wù)給における査定排除l ブルーカラー職場における?yún)g一レート職務(wù)給と先任権の結(jié)合＝査定の排除l 組合企業(yè)における先任権の利用（ 194854年）（ジャコービィ[1985=1989]による）l 恣意的評価排除を求める労働組合の運動が背景に先任権を利用する先任権が決めるレイオフ 99% 73%再雇用 81%昇進(jìn) 73% 38%21アメリカの範(fàn)囲レート職務(wù)給における査定l ホワイトカラー職場における範(fàn)囲レート職務(wù)給は査定を伴う（遠(yuǎn)藤 [1999]）l 人事査定を?qū)g施する前提として、職務(wù)記述書が必要であるl 人事制度の差別性が裁判で爭われる場合、職務(wù)分析がおこなわれていなければ會社が敗訴するl 「査定はしょせんは主観」とはみなされていないl 査定結(jié)果は通知され、通知した事実が文書で確認(rèn)されるl 通知したことの本人確認(rèn)サインがなければ、訴訟で會社が不利となる 22日本における職務(wù)給導(dǎo)入の試みと挫折l 1950年代半ばから 60年代