【正文】 男子正社員であれば、企業(yè)は右肩上がり賃金カーブを前提に人事管理を行わざるを得ないl 対処：長期勤続を想定して、簡単な仕事から難しい仕事へと徐々に移して、賃金に見合った貢獻を求める。l 正社員における男女格差。會社の資産とさえみなされる（會社あってのサラリーマンである）49身分とメンバーシップによる雇用（野村[2023]、濱口 [2023]をもとに）l メンバーシップの內(nèi)側(cè)（男子正社員）l 関係を維持しようとする規(guī)範(fàn)l 関係維持コストを企業(yè)が負擔(dān)するという意味で優(yōu)遇l 組織コミットメントが重要l 企業(yè)內(nèi)部での、雇用後の形成l OJTの重要性。男女共同參畫の政策化l いったん年功的運用を弱めると制度の全體が崩れていくl 即戦力の中途採用、中高年雇用調(diào)整、成果主義賃金等々l 組織コミットメントの弱まり（この會社で長年がんばってもいいことはなさそうだ）l 一般的技能の訓(xùn)練システムが弱いので、人材確保が困難56再度の職務(wù)給導(dǎo)入の試みと成果主義l 能力主義管理の問題意識は、男子正社員の右肩上がり賃金カーブ（年功賃金カーブ）の克服にあったl 能力主義管理の行き詰まりは、年功賃金カーブ克服の失敗と受け止められたl 今度こそ克服する、という問題意識から職務(wù)給と成果主義が臺頭l 昇格?昇進の「頭打ち」はむしろよいこととみなされるl 潛在能力でなく成果のみで昇給させるべきとされる5745　成果主義賃金の試みと問題點58企業(yè)のパフォーマンスと賃金管理l 企業(yè)は何らかの形でパフォーマンスに見合った賃金のみを支給するl 職務(wù)給は、仕事の価値と賃金を個別に結(jié)びつけているl 総人件費 → 個々の職務(wù)の相対的価値に応じて割り振るl ところが職能給が年功的に運用されると結(jié)びつかないl 総額人件費で管理するが、年功的運用によるコストアップの程度によっては管理しきれないl 洗練された成果主義賃金は、職務(wù)給一般以上に結(jié)びつける（石田 [2023]）l 賃金＝仕事の成果 ← 人l 市場で期待される成果 → 各部門で期待される業(yè)績 → 個人の役割とその序列 → 個人の成果 …… とブレークダウンl 個人の成果?個人の賃金が対応すれば、會社のパフォーマンス?総人件費が対応 59成果主義賃金の課題と安易な道の誘惑l 成果主義賃金の課題l 職務(wù)給ベースなので職務(wù)分析が必要l 査定の効率と公平性をどう確保するかl 査定の副産物をどうコントロールするかl 職場の不公平感l(wèi) 低い評価を受けた者のディスインセンティブl 安易な道：ただ差を広げて競爭を煽る（煽ったつもりになる）l 例：職能資格制度を廃止して職階制にする。1994　 主任層に目標(biāo)管理評価制度導(dǎo)入。課制の原則廃止。1998 Function區(qū)分／等級による人事制度導(dǎo)入。61富士通の成果主義賃金の主要な制度（１）l 職責(zé)に対応した等級に従業(yè)員を格付けするl 必要條件：基礎(chǔ)的能力とコンピテンシーl 十分條件：等級にふさわしい職責(zé)を擔(dān)うl 評価：職責(zé)に対する達成度l 職務(wù)給と職能給の中間？l 客観的な「職責(zé)」に対応している點は職務(wù)給に近いl 「職責(zé)」が「各人の設(shè)定する目標(biāo)」で決まる場合もあるなど職務(wù)ほど明確でない點は職能給に近いl 目標(biāo)管理制度l 定期的な目標(biāo)設(shè)定、達成度チェック。l 管理職が９割近くがＡ評価l 目標(biāo)管理制度によるインセンティブの歪みl 意味のない目標(biāo)が亂立するl 容易に達成できる目標(biāo)が亂立するl チームワークができなくなるl 人事部の権限肥大化l 人事制度への批判を許さない監(jiān)視l 本社人事部の若手はほぼ全員Ａ評価 65成果主義賃金が落ち著く先は？（野村[2023]を參考に）l 可能性１：問題を克服した成果主義賃金の徹底？l 移行を困難にしている団塊世代の退職後に整合的な制度にl 職務(wù)評価、役割評価、人事査定の徹底。l 能力主義管理の年功的運用の経済合理性は、柔軟な人員配置による生産性効果、組織コミットメントの引き出し、一般的技能を含む技能形成、技能の成果の経営側(cè)への帰屬の許容を含めて評価されるべきである。l 正規(guī)雇用者に対する非正規(guī)雇用者の割合を高める動きは、企業(yè)のコスト削減要求に直結(jié)しているため、容易には止まらないであろう。l 遠藤公嗣 [1995]「労働組合と民主主義」（中村政則?天川晃?尹健次?五十嵐武士編『戦後民主主義：戦後日本　占領(lǐng)と改革第 4巻』巖波書店。l 大原社會問題研究所編『《日本社會運動史料》索引データベース』。73第４章　主要參考文獻（２）74謝謝觀看 /歡迎下載BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH。l 楠田丘 [1982]『職能資格制度』産業(yè)労働調(diào)査所。l 遠藤公嗣 [2023]『賃金の決め方』ミネルヴァ書房。l 今田幸子?平田周一 [1995]『ホワイトカラーの昇進構(gòu)造』日本労働研究機構(gòu)。 71展望l 「コア労働者に右肩上がり賃金カーブを適用する」という規(guī)範(fàn)は日本に強く根付いており、弱まりはするがなくなりそうにないl 長期雇用?內(nèi)部昇進制は、労働者に占める適用割合が小さくなるが、なくなりはしないだろうl 企業(yè)內(nèi)労働市場の開放性は高まるが、職業(yè)別労働市場が整備される展望は見えないl 制度の透明性、競爭と査定を前提とした上での公平性が必要であることは、次第に認められるだろう。l 年功賃金カーブは、會社にとってコアとみなされる労働者、第２次大戦後なら男子正社員に適用され、それ以外の労働者の処遇との補完関係によって維持される。62富士通の成果主義賃金の主要な制度（2）l 管理職の年俸制l 年俸全體に目標(biāo)管理の達成度が反映されるl 業(yè)績反映型賞與l 月収の４ヶ月分が固定、 02ヶ月分が會社の業(yè)績に連動63富士通人事部の勤務(wù)経験者による批判（城 [2023]）（１）l 移行期の矛盾l 人事査定を行う上司は年功的に上がった賃金を得ているl 部門別業(yè)績目標(biāo)設(shè)定の恣意性l 達成可能な目標(biāo)と希望的観測の取り違えによる過大設(shè)定l 相対評価と絶対評価のブレl 當(dāng)初、評価ランク（ SAからＥまで）に分布制限のある相対評価：目標(biāo)管理制度の趣旨と乖離 → 絶対評価への変更l 評価基準(zhǔn)の不明瞭さと管理職の評価能力の欠如l 裁量労働制適用者の優(yōu)遇l 絶対評価への変更後は評価のインフレ64富士通人事部の勤務(wù)経験者による批判（城 [2023]）（２）l 評価者が成果主義的に評価されていないl 赤字でも、社長は會長に就任。業(yè)績反映型の賞與導(dǎo)入。 1997 管理職層に等級制度導(dǎo)入。管理職層に年俸制導(dǎo)入。新人事制度の検討を開始。52能力主義管理の年功的運用の成果は何だったか（２）l 経営者による技術(shù)的合理化を妨げないl 柔軟な人員配置による生産性効果l 組織コミットメントの引き出しによる効果l 長時間高密度労働の許容l 愛社精神による努力l 技能形成l テクニカルには企業(yè)特殊的なものも一般的技能もあったl いずれも企業(yè)特殊的であるかのように評価されるl 技能の成果の経営側(cè)への帰屬の許容53能力主義管理の年功的運用の行き詰まりの原因年功的な昇格?昇給によるコストの増大 仕事の成果が、支給