【正文】 的運(yùn)用における?yún)f(xié)力の組織化＝組織コミットメントの引き出し（２）l 転職の困難l 終身雇用と年功賃金規(guī)範(fàn)に支えられ、男性正社員の組織コミットメントを引き出すl 男性正社員の企業(yè)アイデンティティの確保l 「會社にお世話になっている」 → 生活態(tài)度としての能力（組織コミットメント）l 企業(yè)內(nèi)労働組合の交渉力の弱さl 技能が労働者個人の資産とみなされない。l 役職がないのに昇格（または部下なし管理職の増?jiān)O(shè)）l 専門職制度の名目化l 専門職の職務(wù)をきちんと設(shè)定せず、名目的昇進(jìn)に利用l 何が受容され、何が受け入れられなかったかl 男子正社員は、「能力による競爭」の理念は一般論として受容（競爭することは受け入れられた）l 右肩上がり賃金カーブの変更は認(rèn)めず、會社も否定できなかった（生活給規(guī)範(fàn)の存続）l 「能力」がある限り、名目上の上位の地位が得られるべきとされ、會社も否定できなかった 37職能資格制度の年功的運(yùn)用の二つのあらわれ方l １）職位（役職）では昇進(jìn)しないが、資格は昇格して昇給する（左図）l ２）昇進(jìn)も昇格もするが、昇進(jìn)は名目的なもので実際の職務(wù)に即していない（右図）職能資格 職位1級 部長、部下なし部長、部長補(bǔ)佐など2級 次長、次長待遇、次長補(bǔ)佐、上席調(diào)査役など専門職など3級 課長、調(diào)査役など専門職4級 係長5級 主任6級職能資格 職位1級 部長、次長2級 次長、課長、係長3級 係長、課長4級 係長5級 主任6級38「上ずり」現(xiàn)象の意味するものl 能力（という名目での年功的評価）と職務(wù)が一致しないl 仕事 ← 能力?人＝賃金　のはずがl 仕事???能力?人＝賃金　になるl 例 1：仕事 B？??? Bランク能力？? Bランク能力の人？＝ Bランク賃金l 例 2：仕事 C？??? Cランク能力 ??Bランク能力の人 ?＝ Bランク賃金l 職務(wù)と能力と賃金の対応関係がまったくあいまいl さらに、現(xiàn)にいる人にあわせて仕事を持ってくるl （能力）人＝賃金 ← ???仕事　 にl 例： Bランク能力の人 ?＝ Bランク賃金 ← ???Bランクの仕事？l 能力がＢランクになったという名目で年功的に上げざるを得ない賃金に対して、それに見合っていそうな仕事を割り當(dāng)てる。どちらかが間違っているのか、それともどちらもある條件のもとでは妥當(dāng)するのか。物価水準(zhǔn)と＿＿＿＿係數(shù)という根拠を持って生活保障給を算出。7賃金形態(tài)の分類基準(zhǔn)l 経済學(xué)の理論的規(guī)定は直接には実現(xiàn)されないl 賃金＝労働の限界生産性（ミクロ）？l 賃金＝労働力商品の価値（マル経）？l 遠(yuǎn)藤 [2023]による分類をベースに範(fàn)式化するl ＝何に対して賃金を払うかl → 人を仕事に、または仕事を人に割り當(dāng)てる関係l 左側(cè)の２項(xiàng)が論理的に先行する8賃金形態(tài)：何に対して払うのか（１）l 人の屬性に対して支払う形態(tài)l A)賃金＝人 ← 仕事l 人の屬性に対して賃金を支払うとともに、人にみあった仕事を持ってくるl 人を何によってどう評価するが問われるl 仕事が必要とする労働量と供給される労働量がバランスしない可能性l 仕事の生み出す付加価値と賃金が連動しない可能性l B)仕事 ← 人＝賃金l 仕事に必要な屬性を想定して人を割り當(dāng)て、それに賃金をつけるl 仕事に即した人の屬性評価が適切かが問われるl A)ほどではないが、仕事の生み出す付加価値と賃金が連動しない可能性l 例１：年功給（その実質(zhì)はいろいろ）l 例２：職能給 9賃金形態(tài)：何に対して払うのか（２）l 職務(wù)の価値に対して支払う形態(tài)l 賃金＝仕事 ← 人l 仕事に賃金をつけるとともに、人を割り當(dāng)てるl 仕事の価値を適切に評価しているかどうか問われるl 評価が適切なら仕事の生み出す付加価値と賃金は連動するl 人を評価することの妥當(dāng)性は問題となりにくいl 仕事とそれを遂行する人の屬性が適合しているかどうかが問われるl 例１：時間単位給l 例２：職務(wù)給10賃金形態(tài)：何に対して払うのか（３）l 職務(wù)の成果に対して支払う形態(tài)l 賃金＝仕事?その成果 ← 人l 仕事の成果に対して賃金をつけ、成果を達(dá)成した人に支払うl 想定される成果の価値を適切に評価しているかどうかが問われるl 評価が適切なら仕事の生み出す付加価値と賃金は連動するl 仕事の成果を、遂行する人に達(dá)成させられるかどうかが問われるl ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿適切に評価しているかどうかが問われるl 例１：個人歩合給?出來高給l 例２：集団能率給1142　生活給としての電産型賃金と職務(wù)給導(dǎo)入の挫折12生活給説（１）l 會社は、コアとみなした従業(yè)員に、生計をまかなうことのできる給與と退職金を支給するl コアとみなす範(fàn)囲は、戦前は男子ホワイト、戦後は正規(guī)雇用の男子ホワイト?ブルー（野村 [2023]）。すでに人事制度はかなりの程度能力主義になっている。採用年次別昇進(jìn)管理l 競爭相手は主として「同期」に限られるl 初期キャリア＝一律年功型l 入社後數(shù)年間、昇進(jìn)は一律処遇l 中期キャリア＝昇進(jìn)スピード競爭型l 昇進(jìn)の早い者と遅い者に分かれるl 後期キャリア＝トーナメント競爭型l 昇進(jìn)しない者の出現(xiàn)。l 正社員における男女格差。男女共同參畫の政策化l いったん年功的運(yùn)用を弱めると制度の全體が崩れていくl 即戦力の中途採用、中高年雇用調(diào)整、成果主義賃金等々l 組織コミットメントの弱まり（この會社で長年がんばってもいいことはなさそうだ）l 一般的技能の訓(xùn)練システムが弱いので、人材確保が困難56再度の職務(wù)給導(dǎo)入の試みと成果主義l 能力主義管理の問題意識は、男子正社員の右肩上がり賃金カーブ（年功賃金カーブ）の克服にあったl 能力主義管理の行き詰まりは、年功賃金カーブ克服の失敗と受け止められたl 今度こそ克服する、という問題意識から職務(wù)給と成果主義が臺頭l 昇格?昇進(jìn)の「頭打ち」はむしろよいこととみなされるl 潛在能力でなく成果のみで昇給させるべきとされる5745　成果主義賃金の試みと問題點(diǎn)58企業(yè)のパフォーマンスと賃金管理l 企業(yè)は何らかの形でパフォーマンスに見合った賃金のみを支給するl 職務(wù)給は、仕事の価値と賃金を個別に結(jié)びつけているl 総人件費(fèi) → 個々の職務(wù)の相対的価値に応じて割り振るl ところが職能給が年功的に運(yùn)用されると結(jié)びつかないl 総額人件費(fèi)で管理するが、年功的運(yùn)用によるコストアップの程度によっては管理しきれないl 洗練された成果主義賃金は、職務(wù)給一般以上に結(jié)びつける（石田 [2023]）l 賃金＝仕事の成果 ← 人l 市場で期待される成果 → 各部門で期待される業(yè)績 → 個人の役割とその序列 → 個人の成果 …… とブレークダウンl 個人の成果?個人の賃金が対応すれば、會社のパフォーマンス?総人件費(fèi)が対応 59成果主義賃金の課題と安易な道の誘惑l 成果主義賃金の課題l 職務(wù)給ベースなので職務(wù)分析が必要l 査定の効率と公平性をどう確保するかl 査定の副産物をどうコントロールするかl 職場の不公平感l(wèi) 低い評価を受けた者のディスインセンティブl 安易な道：ただ差を広げて競爭を煽る（煽ったつもりになる）l 例：職能資格制度を廃止して職階制にする。課制の原則廃止。61富士通の成果主義賃金の主要な制度（１）l 職責(zé)に対応した等級に従業(yè)員を格付けするl 必要條件：基礎(chǔ)的能力