【正文】 、生活給の規(guī)範は殘った。今日もまったく否定されてはいないl 生活給規(guī)範：生計費に見合った賃金を支払うのはよいことである 18職務給l 職務給の定義l 職務の価値に対して支払う賃金であり、より具體的には職務分析制度を持つ賃金l 仕事＝賃金 ← 人l 職務給の設定l 職務分析：職務の構成要素を體系的に調査?分析l 原點はテイラーの時間?動作研究l 職務記述：職務の作業(yè)様式について記述l 職務分類：職務記述書を基礎に職務をグレードに格付けl 職務評価：各グレードに対応する賃金率の幅を決定l 職務の梯子（ job ladder)の設定l 昇進ラインの基準かつ降格ラインとなる (図 36) 19職務給の性格とバリエーションl 「職務給＝賃金制度近代化の王道」説l 職務と対応しない年功賃金の克服l 作業(yè)の標準化、生産管理と結合した労働コストの體系的な管理l 客観性と公平性。同一価値労働同一賃金l 単一レートならば、賃金は、職務の価値によって決まり、誰が遂行するかは関係ないl アメリカでは、組合が存在する企業(yè)のブルーカラーに多いl 範囲レート職務給ならば、同一職務の範囲內で、業(yè)績や年功によってある程度賃金が変動するl アメリカでは、ホワイトカラーに多い20アメリカの単一レート職務給における査定排除l ブルーカラー職場における単一レート職務給と先任権の結合＝査定の排除l 組合企業(yè)における先任権の利用（ 194854年）（ジャコービィ[1985=1989]による）l 恣意的評価排除を求める労働組合の運動が背景に先任権を利用する先任権が決めるレイオフ 99% 73%再雇用 81%昇進 73% 38%21アメリカの範囲レート職務給における査定l ホワイトカラー職場における範囲レート職務給は査定を伴う（遠藤 [1999]）l 人事査定を実施する前提として、職務記述書が必要であるl 人事制度の差別性が裁判で爭われる場合、職務分析がおこなわれていなければ會社が敗訴するl 「査定はしょせんは主観」とはみなされていないl 査定結果は通知され、通知した事実が文書で確認されるl 通知したことの本人確認サインがなければ、訴訟で會社が不利となる 22日本における職務給導入の試みと挫折l 1950年代半ばから 60年代前半にかけて導入を試みるもあまり定著せずl 日本における規(guī)範?慣行との矛盾l 職務の境界が明確でない上にしばしば変動するl 勤続に伴う昇給?昇進があるべきとする規(guī)範が職務給では否定されるl 単一レート職務給では、職務が高い評価のものに変わらなければ昇給できないl 職務給は級別にポスト數（定員）が定まるので、上に空きがなければ昇進できない2343　能力主義管理と職能資格制度24能力主義管理の謎（１）l 日本の大企業(yè)は、 1960年代後半以後、盛んに能力主義管理を導入した。すでに人事制度はかなりの程度能力主義になっている。l にもかかわらず、 1990年代以後、日本の人事制度は「_____である」と評価されている。なぜなのか？l もし、「制度は能力主義、実態(tài)は ______」ということが起こったならば、それはなぜか？l もしその理由になった要因が今も左右しているならば、仮に制度だけより「能力主義」または「成果主義」にしても、そのとおりに機能するのだろうか？25能力主義管理の謎（２）l 日本の年功制をめぐる対立したイメージは、なぜ生じるのか。どちらかが間違っているのか、それともどちらもある條件のもとでは妥當するのか。それはどのような條件で、対立したイメージはどのような関係にあるのかl 競爭不在で能力?成果向上へのインセンティブがない？l 過労死を招くほど追い立てられている？l 信頼に基づく長期雇用関係があるからこそ意欲が向上する？l 労働市場に流動性が不足しているから非効率？l 長期雇用関係があるからこそ技能が蓄積されて効率が上がる？26職能資格制度による能力主義管理l 職務ではなく、職務遂行能力の相対価値を測定l 職務分析?記述?分類を行う（職務給と同じ）l 職務遂行能力の程度を職能資格の序列に表現(xiàn)し、社員ひとり一人を格付けするl 職能資格のランクは、職務橫斷的に決められるl 入社時のランク、平均的な到達ランクは、學歴や職種（ブルーとホワイト）によって異なるl 資格によって職能給を決定するl 資格と職位（役職）をリンクさせるl 図表 41參照27職能資格制度における昇格?昇進?昇給（１）l 資格と職位（役職）l 資格：職務遂行能力のランク：これに職能給がつく（基本的な給與決定要因）l 職位（役職）：職務上の指揮命令系統(tǒng)の地位（役職手當がつく場合もあるが、基本的な給與決定要因ではない）l 昇格?昇進?昇給l 昇格：資格の上級への移動 → 職能給が昇給するl 昇進：職位（役職）の上級への移動28職能資格制度における昇格?昇進?昇給（２）l 一定の能力要件を満たせば昇格?昇給できる（図表 42）l 資格と職位（役職）は対応しているが、１対１ではないことが多かった（図表 43）l 職位（役職）の定員は、職務遂行のあり方から限られてくるl 資格の定員は定められることが望ましいとされたが、定義上、絶対評価が合理的だし、実務上柔軟にできるl 職務給を困難にした昇進?昇給頭打ち問題の解決l 能力要件を満たせば昇格?昇給できるl 資格等級毎の定員はあいまい（または柔軟）にされることが多かった29職能資格制度における昇格?昇進?昇給（３）l 「仕事 ← 能力?人＝賃金」の範式が持つ意味l 仕事 (職務 )のランク＝能力のランク＝賃金のランクが想定されているが、ずれる可能性もあるl ある人の能力が Cランクから Bランクに上がったと認められた場合l 例 1：仕事 B←B ランク能力? Bランク能力の人＝ Bランク賃金l 資格が Cから Bに昇格して、職位も重要な仕事を任される B(たとえば課長 )に昇進する。給與も Cから Bに上がるl 例 2：仕事 C←C ランク能力? Bランク能力の人＝ Bランク賃金l 資格が Cから Bに昇格して、給與も Cから Bに上がったが、仕事や職位はかわらない。30職能資格制度の実際l 元來、職務分析がなされていることが必要だが、実際にはなされないケースが多數発生l 仕事 ← 能力?人＝賃金　のはずがl 仕事???能力?人＝賃金　になるl 職務分析をしないと、能力の基準が曖昧になるl 何によって能力の高低を定めるのかl 何によって、異なる職務間での必要な能力の差を判斷するのかl 明示的な年齢給?勤続給?基準不明の「基本給」などを持つ會社も殘存31能力主義管理における査定の特徴（１）（遠藤 [1999]）l 能力主義管理では能力の評価が必要：人事査定（または人事考課）l 成績?能力?情意の三大要素l 成績?能力の査定：技能形成されてもあいまいにしか測定できないl 職務分析が不活発で、職務があいまい → 職務遂行能力があいまい→ 査定基準が曖昧l 情意考課l 性と信條による差別の誘発l 近年でも訴訟が起こっている32能力主義管理における査定の特徴（２） （遠藤 [1999]）l 公平な手続きの欠如l 1980年代までは結果の未通知が過半l 前任の上司の査定結果を後任者が參照する。l もっとも無難な査定は前任者