【正文】 関係（２）l 労働者総體についてl 會社は総人件費を管理するl 従業(yè)員規(guī)模を拡大できる狀況下では、年功的賃金カーブでも平均労働コストを抑えられるl 昇進するほど処遇が一律昇進でなくなるl 給與の低い若年層の割合が増えるl 個々の労働者について労働と賃金をバランスさせなくても、結(jié)果として會社としてのコーディネーションと＿＿＿＿がうまくいくことはありうる41女性の処遇との補完性（１）l 男性より低い女性の賃金（第 3章図表も參照）出所：內(nèi)閣府 [2023]。ただしパートにおける男女格差は小さく、かつ 1990年代に改善傾向にある。大企業(yè)ほど大きく、 90年代の 改善も限定的。46男子正社員の処遇と女子?非正規(guī)従業(yè)員の処遇給與人數(shù)男子正社員男子正社員女子?パート47能力主義管理の年功的運用における?yún)f(xié)力の組織化＝組織コミットメントの引き出し（１）l 職務(wù)の曖昧化、職務(wù)と賃金の分離l 終身雇用規(guī)範とあいまって、配置転換が賃下げに結(jié)びつくおそれが薄いために男性正社員が許容できたl 技術(shù)進歩が仕事の喪失?失業(yè)のおそれに結(jié)びつかないため、男性正社員の合理化?改善への協(xié)力を引き出せたl 職能資格（昇格）と役職（昇進）の分離l 役職になれなくても職能資格はアップできるl 企業(yè)によっては役職も必要以上につくり出したl 長期勤続による昇格の可能性が見えたために、男性正社員の努力を引き出せたl 細かい差を付ける査定で同期入社の男性正社員間の競爭を促進したために、怠慢を防ぐことができたl ある段階まで絶対評価になるため、従業(yè)員間協(xié)力を引き出せた48能力主義管理の年功的運用における?yún)f(xié)力の組織化＝組織コミットメントの引き出し（２）l 転職の困難l 終身雇用と年功賃金規(guī)範に支えられ、男性正社員の組織コミットメントを引き出すl 男性正社員の企業(yè)アイデンティティの確保l 「會社にお世話になっている」 → 生活態(tài)度としての能力（組織コミットメント）l 企業(yè)內(nèi)労働組合の交渉力の弱さl 技能が労働者個人の資産とみなされない。それだけではないがl 學校での技能形成に依存しないl 採用時に潛在「能力」判斷l(xiāng) シグナルとしての學歴、學校銘柄l 特定企業(yè)との長期雇用を促進し、労働者の移動可能性を高めないl メンバーシップの外側(cè)（女子と非正規(guī)従業(yè)員）l 関係を維持しようとする規(guī)範なしl 男子正社員の優(yōu)遇と補完関係にある差別的冷遇l 組織コミットメントが不要l 技能は不要であるか、企業(yè)外での形成を求めるl 採用時に実績や、より顕在的な能力で判斷l(xiāng) 労働者の移動可能性を高める5044　能力主義管理の年功的運用の帰結(jié)51能力主義管理の年功的運用の成果は何だったか（１）職能資格制度昇格と昇進の分離 賃金と職務(wù)の分離柔軟な職務(wù)編成協(xié)力的労使?従業(yè)員関係？男性正社員に対する終身雇用規(guī)範（曖昧な基準の査定を通した同期入社間競爭）出所：宮本 [2023]145頁を一部改変。均等法。「長」への昇進はあるが、資格の昇格はなくするl 例：早期退職者優(yōu)遇制度を多用し、職位が高くない高位資格者への利用を促すl 例：よく制度設(shè)計せず、ただ人事査定の上下の幅を広げる60本格的な成果主義：富士通の導入期の例年度 事項1992 93年 3月期決算で上場以來初の経常赤字に転落。1993 管理職層に目標管理評価制度導入。主任層に SPIRIT導入。1995 幹部社員制度新設(shè)。1996 中堅層に目標管理評価制度導入。職長層に目標管理評価制度導入。1999 年金?退職金制度見直し。2023 評価制度見直し出所：大石 [2023]。賞與の査定への利用?！笍緲I(yè)員が働かないからいけない」発言（『週刊東洋経済』 2023年 10月 13日號）。厳しいが透明で公正な制度l 可能性２：職能給と「職務(wù)の成果」給の癒著l 範囲付き職務(wù)給の、やや年功的運用l 「役割等級」という名で、職務(wù)等級と職能資格の中間的な制度にするl これまでより少數(shù)精鋭の正社員に適用l 査定をいくらかクリアーにするl これまでより男女の取扱いを平等にする66プロフェッショナル化？l 職業(yè)別労働市場のある程度の拡大l 中途採用を妨げる年功的処遇の縮小l 即戦力の要求：一般的技能の採用前の要求l 外部資格の重視l ライバル企業(yè)からの移動は？l 問題點：誰の負擔でどう訓練するのか？l 個別企業(yè)は、一般的技能の訓練費用を出したがらないl 個人負擔のみで専門能力は身に付かないl 社會的な教育?訓練システムが必要6746　展望68日経連「新?日本的経営」論の 10年l 従業(yè)員の三つのグループ（日経連 [1995]）雇用形態(tài) 対象 賃金 賞與 退職金?年金昇進?昇格福祉施策長期蓄積能力活用型グループ期間の定のない雇用契約管理職?総合職?技能部門の基幹職月給制か年俸制?職能給?昇給制度定率＋業(yè)績スライドポイント制 役職昇進?職能資格昇進生涯総合施策高度専門能力活用型グループ有期雇用契約専門部門（企畫、営業(yè)、研究開発等）年俸制?業(yè)績給?昇給なし成果配分 なし 業(yè)績評価 生活援護施策雇用柔軟型活用グループ有期雇用契約一般職?技能部門?販売部門時間給制?職務(wù)給?昇給なし定率 なし 上位職務(wù)への転換生活援護施策69「新?日本的経営」論の曲折l 當初の企業(yè)の動きl 非正規(guī)の拡大は提言の「雇用柔軟型」のとおりl 正規(guī)?長期雇用の社員について、「年功賃金の克服」、よりラディカルな改革が提唱され、成果主義賃金へl 退職金制度の見直しl 調(diào)整と揺り戻しl 非正規(guī)はやはり拡大l 正社員については、職能給と「職務(wù)の成果」給の中間にl 退職金の大幅改革は後景にl 高度専門能力活用型の拡大は進んでいない 70まとめl 年功賃金カーブは、「査定がある、ジェンダー?バイアスを伴った生活給規(guī)範」説でもっともうまく説明できる。l 男子正社員とそれ以外の労働者との違いは、メンバーシップの內(nèi)と外との違いであり、その違いは性別に影響されていうるため半ば身分的であるl 1960年代以後の日本企業(yè)による能力主義管理の年功的運用には、一定の経済合理性があったが、これを企業(yè)特殊的技能の形成にのみ結(jié)びつけるのは一面的である。l 能力主義管理の年功的運用は、いったん成長が停止すると経営にとって高コストとなりやすく、実際になってきている。女性に対する身分的取扱は、少なくとも徐々には変化するだろう。l 性と雇用形態(tài)の身分的取扱を改革するには、政策転換か、改革による受益者、つまり女性や非正規(guī)労働者の社會運動が必要であろう72第４章　主要參考文獻（１）l 石田光男 [2023]「成果主義的人事管理と労使関係」『季刊家計経済研究』第54號、家計経済研究所。l 氏原正治郎 [1966]『日本労働問題研究』東京大學出版會。l 遠藤公嗣 [1999]『日本の人事査定』ミネルヴァ書房。l 大石修 [2023]「近年の日本企業(yè)における人事管理の新動向」『研究調(diào)査シリーズ』、東北大學大學院経済學研究科工業(yè)経済學研究室、 3月。l 木下武男 [1999]『日本人の賃金』平凡社。l 熊沢誠 [1997]『能力主義と企業(yè)社會』巖波新書