【正文】 格制度における昇格?昇進(jìn)?昇給（３）l 「仕事 ← 能力?人＝賃金」の範(fàn)式が持つ意味l 仕事 (職務(wù) )のランク＝能力のランク＝賃金のランクが想定されているが、ずれる可能性もあるl ある人の能力が Cランクから Bランクに上がったと認(rèn)められた場合l 例 1：仕事 B←B ランク能力? Bランク能力の人＝ Bランク賃金l 資格が Cから Bに昇格して、職位も重要な仕事を任される B(たとえば課長 )に昇進(jìn)する。15電産型賃金體系基準(zhǔn)外労働賃金特殊勤務(wù)手當(dāng) 特殊労働賃金 超過労働賃金居住地制限手當(dāng) 僻地勤務(wù)手當(dāng) 特別勤務(wù)手當(dāng)作業(yè)手當(dāng)特殊労働手當(dāng)當(dāng)直手當(dāng) 時間外手當(dāng)基準(zhǔn)労働賃金地域賃金 基本賃金勤務(wù)給 能力給生活保障給本人給 家族給基本給 16電産型賃金の生活給規(guī)範(fàn)における獨自のバイアスl 家族給は、夫が妻と子どもを養(yǎng)うという想定で計算されたl いまから見れば、生活給思想にはジェンダー?バイアスがかかっていたl 會社は男子正社員のみを、右肩上がり賃金の対象とできたl 電産型賃金では、組合は査定を排除しなかった。では、どう説明するか？6日本の賃金形態(tài)：何に支払っているのかl 日本の賃金は、何に支払っているのかあいまいで、一目では分からない場合が多い産業(yè)?企業(yè)規(guī)模 合計 賃金表がある 計　 　 賃金表がない基本給のすべてに賃金表がある基本給の一部に賃金表がある　 　 　 　調(diào)査産業(yè)計 　　　 1,000人以上 　　　 100～ 999人 　　　　 300～ 999人 　　　 30～ 99人 平成 13年度『就労條件総合調(diào)査』厚生労働省。同一価値労働同一賃金l 単一レートならば、賃金は、職務(wù)の価値によって決まり、誰が遂行するかは関係ないl アメリカでは、組合が存在する企業(yè)のブルーカラーに多いl 範(fàn)囲レート職務(wù)給ならば、同一職務(wù)の範(fàn)囲內(nèi)で、業(yè)績や年功によってある程度賃金が変動するl アメリカでは、ホワイトカラーに多い20アメリカの単一レート職務(wù)給における査定排除l ブルーカラー職場における?yún)g一レート職務(wù)給と先任権の結(jié)合＝査定の排除l 組合企業(yè)における先任権の利用（ 194854年）（ジャコービィ[1985=1989]による）l 恣意的評価排除を求める労働組合の運動が背景に先任権を利用する先任権が決めるレイオフ 99% 73%再雇用 81%昇進(jìn) 73% 38%21アメリカの範(fàn)囲レート職務(wù)給における査定l ホワイトカラー職場における範(fàn)囲レート職務(wù)給は査定を伴う（遠(yuǎn)藤 [1999]）l 人事査定を?qū)g施する前提として、職務(wù)記述書が必要であるl 人事制度の差別性が裁判で爭われる場合、職務(wù)分析がおこなわれていなければ會社が敗訴するl 「査定はしょせんは主観」とはみなされていないl 査定結(jié)果は通知され、通知した事実が文書で確認(rèn)されるl 通知したことの本人確認(rèn)サインがなければ、訴訟で會社が不利となる 22日本における職務(wù)給導(dǎo)入の試みと挫折l 1950年代半ばから 60年代前半にかけて導(dǎo)入を試みるもあまり定著せずl 日本における規(guī)範(fàn)?慣行との矛盾l 職務(wù)の境界が明確でない上にしばしば変動するl 勤続に伴う昇給?昇進(jìn)があるべきとする規(guī)範(fàn)が職務(wù)給では否定されるl 単一レート職務(wù)給では、職務(wù)が高い評価のものに変わらなければ昇給できないl 職務(wù)給は級別にポスト數(shù)（定員）が定まるので、上に空きがなければ昇進(jìn)できない2343　能力主義管理と職能資格制度24能力主義管理の謎（１）l 日本の大企業(yè)は、 1960年代後半以後、盛んに能力主義管理を?qū)毪筏俊 もっとも無難な査定は前任者のとおりにすることl いったん低能力というレッテルを貼られると、それがずるずる続く33能力主義管理のもとでの「能力」l 実際に求められた「能力」l 仕事に必要なことを柔軟に（無限定に）引き受ける能力l 何でも?。ê韦耸陇摔胜毪珱Qまっていない）l どこまでも?。à嗓长蓼扦魅摔问耸陇珱Qまっていない）l すすんで、言われる前に?。ê韦耸陇摔胜毪鲜虑挨藳Qまっていない）l その直接の根拠：職務(wù)のあいまいさl 生活態(tài)度としての能力（熊沢 [1995]）：私生活よりも會社の要請を上位に置く態(tài)度l 私生活よりも會社の要請を上位に置くl 配置転換、転勤、出向の命令に摩擦を起こさずしたがうl 突然の殘業(yè)、休日出勤、経理上の要請がある場合にはサービス殘業(yè)にも柔軟に応じる34能力主義管理の柔軟性（ flexibility）への評価l 197080年代には、日本の能力主義管理は、歐米の生産職場における職務(wù)給?先任権システムと対比して、柔軟性による高い効率を生むと評価されたl 職能給には、配置転換を通した訓(xùn)練を妨げる要素がないl 仕事と賃金が強く結(jié)びついていないl 加えて、労働法制と労使関係の助けl 職務(wù)給と先任権システムでは、職務(wù)が細(xì)分化されると配置は硬直化するl 割り當(dāng)てた職務(wù)以外の仕事はさせられないl 昇進(jìn)の候補者は限られ、レイオフの順序は厳しくルール化されている35年功＋能力評価によるホワイトカラーの昇進(jìn)競爭l 昇進(jìn)の三層構(gòu)造（今井?平田 [1995]）l 學(xué)卒一括採用。ただしパートにおける男女格差は小さく、かつ 1990年代に改善傾向にある。均等法。1995 幹部社員制度新設(shè)。2023 評価制度見直し出所：大石 [2023]。l 男子正社員とそれ以外の労働者との違いは、メンバーシップの內(nèi)と外との違いであり、その違いは性別に影響されていうるため半ば身分的であるl 1960年代以後の日本企業(yè)による能力主義管理の年功的運用には、一定の経済合理性があったが、これを企業(yè)特殊的技能の形成にのみ結(jié)びつけるのは一面的である。l 氏原正治郎 [1966]『日本労働問題研究』東京大學(xué)出版會。l 熊沢誠 [1997]『能力主義と企業(yè)社會』巖波新書。l 大石修 [2023]「近年の日本企業(yè)における人事管理の新動向」『研究調(diào)査シリーズ』、東北大學(xué)大學(xué)院経済學(xué)研究科工業(yè)経済學(xué)研究室、 3月。女性に対する身分的取扱は、少なくとも徐々には変化するだろう?！笍緲I(yè)員が働かないからいけない」発言（『週刊東洋経済』 2023年 10月 13日號）。職長層に目標(biāo)管理評価制度導(dǎo)入。1993 管理職層に目標(biāo)管理評価制度導(dǎo)入。46男子正社員の処遇と女子?非正規(guī)従業(yè)員の処遇給與人數(shù)男子正社員男子正社員女子?パート47能力主義管理の年功的運用における?yún)f(xié)力の組織化＝組織コミットメントの引き出し（１）l 職務(wù)の曖昧化、職務(wù)と賃金の分離l 終身雇用規(guī)範(fàn)とあいまって、配置転換が賃下げに結(jié)びつくおそれが薄いために男性正社員が許容できたl 技術(shù)進(jìn)歩が仕事の喪失?失業(yè)のおそれに結(jié)びつかないため、男性正社員の合理化?改善への協(xié)力を引き出せたl 職能資格（昇格）と役職（昇進(jìn)）の分離l 役職になれなくても職能資格はアップできるl 企業(yè)によっては役職も必要以上につくり出したl 長期勤続による昇格の可能性が見えたために、男性正社員の努力を引き出せたl 細(xì)かい差を付ける査定で同期入社の男性正社員間の競爭を促進(jìn)したために、怠慢を防ぐことができたl ある段階まで絶対評価になるため、従業(yè)員間協(xié)力を引き出せた48能力主義管理の年功