【正文】 ★右旋麻黃毒素的主要生產(chǎn)國(guó)家是德國(guó)、中國(guó)和印度，分別占77%、13%和10%，所以，%,市場(chǎng)處于完全壟斷狀態(tài)，整個(gè)市場(chǎng)將會(huì)處于相對(duì)穩(wěn)定狀態(tài)。對(duì)這三方面的分析，我們已經(jīng)作了詳細(xì)的介紹。應(yīng)當(dāng)注意的是，所有定量技術(shù)都是以各種變量之間的歷史關(guān)系為基礎(chǔ)或根據(jù)的。經(jīng)濟(jì)模型是以若干回歸等式構(gòu)成的相互作用的系統(tǒng)為基礎(chǔ)的。一、戰(zhàn)略環(huán)境預(yù)測(cè)外部戰(zhàn)略環(huán)境是復(fù)雜的，不僅要分析現(xiàn)在和過(guò)去，更要預(yù)測(cè)其發(fā)展趨勢(shì)。狀態(tài)5兩大壟斷狀態(tài)40%，34%，12%，8%5%，1%%，第二名有超越第一名的可能性。前三者之外的品牌將感受到來(lái)自前三者的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)壓力。如果競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生在一個(gè)較大的局部區(qū)域內(nèi)，有超過(guò)三家以上的企業(yè)一同競(jìng)爭(zhēng)，那么這家企業(yè)就處于絕對(duì)安全的范圍內(nèi)。因此，該值表示企業(yè)處于相對(duì)安全的狀態(tài)而且處于業(yè)界的領(lǐng)先者。市場(chǎng)占有率一般有上限、中線(xiàn)和下限。在戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部同樣存在著競(jìng)爭(zhēng),這主要是由于各企業(yè)的優(yōu)勢(shì)不同造成的在一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi),各企業(yè)會(huì)有生產(chǎn)規(guī)模和能力上的差別,如果一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益主要取決于產(chǎn)量規(guī)模,那么,規(guī)模大的企業(yè)就會(huì)處于優(yōu)勢(shì)地位。一般說(shuō),各戰(zhàn)略集團(tuán)的市場(chǎng)占有率相同,而戰(zhàn)略很不相同,集團(tuán)間的抗衡就會(huì)激烈?！顱集團(tuán):狹小的產(chǎn)品品種,低縱向一體化,高成本,高質(zhì)量,高技術(shù)水平。在這一個(gè)或幾個(gè)方面的戰(zhàn)略的不同,必然引起企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的地位的不同。有的企業(yè)注重爭(zhēng)取開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位,不斷投放新產(chǎn)品，有的企業(yè)把研發(fā)重點(diǎn)放在生產(chǎn)技術(shù)上,力爭(zhēng)在質(zhì)量和成本上取得優(yōu)勢(shì)。有的企業(yè)自己生產(chǎn)原材料和零部件,有的則完全從外部采購(gòu)，有的企業(yè)有自己的銷(xiāo)售渠道和網(wǎng)點(diǎn),有的則全靠批發(fā)商和零售商。當(dāng)供應(yīng)者的產(chǎn)品對(duì)購(gòu)買(mǎi)者的產(chǎn)品影響大時(shí)，供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)地位就高，當(dāng)批發(fā)商、零售商能左右最終購(gòu)買(mǎi)者的購(gòu)買(mǎi)決策，影響其是否購(gòu)買(mǎi)某種產(chǎn)品時(shí)，他們就取得了更強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力。若供應(yīng)者實(shí)現(xiàn)了前向一體化，就會(huì)使購(gòu)買(mǎi)者處于不利地位。購(gòu)貨單位轉(zhuǎn)換供貨單位的費(fèi)用大，轉(zhuǎn)換困難，購(gòu)貨單位討價(jià)還價(jià)的地位自然就低?！锂a(chǎn)品差異化情況。無(wú)論作為供應(yīng)者還是購(gòu)買(mǎi)者，其討價(jià)還價(jià)均能力由以下因素決定。代用品的價(jià)格越有吸引力，這種限制作用也就越牢固，對(duì)特定市場(chǎng)構(gòu)成的壓力也就越大。★進(jìn)入障礙和退出障礙的組合狀況。 戰(zhàn)略關(guān)系密切。l所以，競(jìng)爭(zhēng)者的性質(zhì)不同，采取的競(jìng)爭(zhēng)方式和手段不同?！镆?guī)模經(jīng)濟(jì)的要求?！锂a(chǎn)品統(tǒng)一性高和轉(zhuǎn)換成本低。特定市場(chǎng)處于緩慢增長(zhǎng)時(shí)，有限的發(fā)展勢(shì)必使各企業(yè)為了尋求自己的出路，把力量放在爭(zhēng)奪現(xiàn)有市場(chǎng)的占有率上，從而使現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)激化。當(dāng)一個(gè)特定市場(chǎng)的企業(yè)為數(shù)眾多時(shí)，必然會(huì)有一定數(shù)量的企業(yè)為了占有更大的市場(chǎng)份額和取得更高的利潤(rùn)，而突破特定市場(chǎng)的一致行動(dòng)的限制，獨(dú)立行動(dòng)，采取打擊、排斥其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)手段。這樣就形成了進(jìn)入障礙?！镛D(zhuǎn)換成本。產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)是指原有企業(yè)所具有的商標(biāo)信譽(yù)和用戶(hù)的忠誠(chéng)性等。決定進(jìn)入障礙大小的主要因素有以下幾個(gè)方面：★規(guī)模經(jīng)濟(jì)。一個(gè)特定市場(chǎng)的企業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是在此特定市場(chǎng)中找到一個(gè)位置，在這個(gè)位置上，該企業(yè)能較好地防御五種競(jìng)爭(zhēng)力量，或者說(shuō)，該企業(yè)能夠?qū)@些競(jìng)爭(zhēng)力量施加影響，使它們有利于本企業(yè)。由五種競(jìng)爭(zhēng)力量組成的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)如圖4－3所示。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境主要包括三部分內(nèi)容，一是特定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，二是特定戰(zhàn)略群，三是市場(chǎng)占有率。因此，戰(zhàn)略分析者不能將所有他們認(rèn)為是導(dǎo)致變化的因素都視為驅(qū)動(dòng)因素?！锷鐣?huì)關(guān)注焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移、生活態(tài)度和生活方式變化:新出現(xiàn)的社會(huì)問(wèn)題和人們價(jià)值觀念及生活方式的變化可以刺激產(chǎn)業(yè)變革。例如,傳真和電子郵件的成本經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)給傳統(tǒng)的郵政服務(wù)的相對(duì)無(wú)效率和高成本經(jīng)營(yíng)帶來(lái)越來(lái)越大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。隨著各國(guó)能夠獲得技術(shù)訣竅的公司的增加,這些公司將從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度提高公司的制造能力,直接同既有的地位穩(wěn)固的公司展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。同樣,大公司的退出也會(huì)改變產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu),減少市場(chǎng)參與者的數(shù)量,導(dǎo)致剩余廠商紛紛盡力搶奪現(xiàn)有廠商的客戶(hù)。戴爾電腦就是一例。新產(chǎn)品的成功導(dǎo)入會(huì)加強(qiáng)革新公司的市場(chǎng)地位,而對(duì)于那些固守老產(chǎn)品的公司來(lái)說(shuō),其利益則會(huì)受損。一般來(lái)說(shuō)，產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素主要包括以下幾個(gè)方面：★產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)率變化:產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率的上升或下降會(huì)影響產(chǎn)業(yè)供應(yīng)和購(gòu)買(mǎi)需求之間的平衡,影響競(jìng)爭(zhēng)廠商銷(xiāo)售的難易程度。因此,應(yīng)將產(chǎn)業(yè)生命周期分析法與其他方法結(jié)合起來(lái)使用,才不至于陷入分析的片面性之中。D聚集過(guò)度性衰退，即因經(jīng)濟(jì)過(guò)度聚集的弊端所引起的產(chǎn)業(yè)衰退?！锼ネ似?這一時(shí)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降,需求下降,產(chǎn)品品種及競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)目減少。產(chǎn)業(yè)在不同的階段有不同的特征，下面分別介紹生命周期各階段的特征。產(chǎn)業(yè)生命周期一般以成熟期為界，劃為成熟前期和成熟后期。一般來(lái)說(shuō)，制造企業(yè)的關(guān)鍵成功因素如表4－2所示。垂直一體化的最高程度就是將四個(gè)環(huán)節(jié)溶于一體，但是從醫(yī)藥行業(yè)的特點(diǎn)來(lái)說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立決非一朝一夕之事。所以，三方面組合起來(lái)投資比較大。第三，從每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，藥方必須經(jīng)國(guó)家醫(yī)藥管理局批準(zhǔn)，并按照批準(zhǔn)的藥方生產(chǎn)，所以，從整個(gè)產(chǎn)品的生命周期來(lái)說(shuō)，也是標(biāo)準(zhǔn)化。這三個(gè)方面的因素綜合起來(lái)，決定一個(gè)具有一定實(shí)力的企業(yè)進(jìn)入制藥行業(yè)并不是很困難。產(chǎn)業(yè)盈利水平制藥行業(yè)的投資有兩塊比較大，一是藥方的開(kāi)發(fā)，二是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。產(chǎn)業(yè)規(guī)模適中，對(duì)大投資者吸引力不夠，但對(duì)中小投資者有吸引力。所以，我們對(duì)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的分析就只分析國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。風(fēng)寒感冒：主要有風(fēng)寒感冒沖劑、感冒清熱沖劑、荊防敗毒飲、正源丹等；風(fēng)熱感冒：主要有風(fēng)熱感冒沖劑、銀翹解毒片、羚羊感冒片、感冒清熱沖劑、板藍(lán)根顆粒沖劑、雙黃連口服液、咳嗽則可選桑菊感冒片、參蘇丸；暑濕感冒：主要有藿香正氣水、午時(shí)茶顆粒沖劑等。舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析麻黃制劑的主要內(nèi)容★麻黃制劑主要是感冒藥，一般來(lái)說(shuō)，感冒藥包括西藥、中成藥、中西復(fù)方制劑。垂直一體化提高資本需求；在全線(xiàn)事例、部分事例和非事例的企業(yè)之間往往會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)差異和成本差異。進(jìn)入退出障礙壁壘高往往可以保護(hù)現(xiàn)有公司的地位和利潤(rùn)；壁壘低則使得該產(chǎn)業(yè)輕易被新進(jìn)入者突破障礙。 　　　　　　　　　　表4－1　產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性的戰(zhàn)略重要性經(jīng)濟(jì)特性戰(zhàn)略重要性市場(chǎng)規(guī)模小市場(chǎng)一般吸引不了大的或新的競(jìng)爭(zhēng)者；大市場(chǎng)常常引起公司的興趣，因?yàn)樗麄兿Ｍ軌虿⒃谟形?的市場(chǎng)中已經(jīng)建立穩(wěn)固地位的競(jìng)爭(zhēng)者。★必要的資源以及進(jìn)入和退出市場(chǎng)的難度:壁壘高往往可以保護(hù)現(xiàn)有公司的地位和利潤(rùn),壁壘低則使得該產(chǎn)業(yè)易于被新進(jìn)入者入侵?！镒兏锼俣龋寒a(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新和新產(chǎn)品技術(shù)變革的速度。★競(jìng)爭(zhēng)廠家的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模:產(chǎn)業(yè)是被眾多小公司所細(xì)分還是被幾家大公司所壟斷。一般來(lái)說(shuō)，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：★市場(chǎng)規(guī)模:小市場(chǎng)一般吸引不了大的或新的競(jìng)爭(zhēng)者；大市場(chǎng)常能引起公司的興趣,因?yàn)樗鼈兿Ｍ谟形Φ氖袌?chǎng)中建立穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)地位。為什么會(huì)產(chǎn)生這些不同呢？主要原因之一是不同產(chǎn)業(yè)有不同的經(jīng)濟(jì)特性。而且,產(chǎn)業(yè)之間的差別還體現(xiàn)在對(duì)下面各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)因素的關(guān)鍵程度上:價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能特性、服務(wù)、廣告和促銷(xiāo)、新產(chǎn)品的革新。 產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素。 產(chǎn)業(yè)生命周期；l 產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素；l 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性；l產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)都會(huì)面臨的戰(zhàn)略環(huán)境，主要包括以下內(nèi)容：l其主要表征是，經(jīng)濟(jì)開(kāi)始緩慢增長(zhǎng)，市場(chǎng)逐漸繁榮，人們收入水平有所提高，需求逐漸增加，生產(chǎn)得到恢復(fù)?！锝?jīng)濟(jì)衰退。一般來(lái)說(shuō)，主要包括以下幾個(gè)方面：★宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境：包括GNP的變化；利率；通貨膨脹率；工資／物價(jià)控制；可任意支配收入；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)需求。這種經(jīng)驗(yàn)也能幫助企業(yè)形成自己的戰(zhàn)略能力，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，復(fù)雜的環(huán)境也限制了企業(yè)對(duì)未來(lái)進(jìn)行各種假設(shè)。動(dòng)態(tài)的環(huán)境有許多不確定的和動(dòng)蕩的因素，單純的依靠歷史性分析所得出的結(jié)果往往無(wú)法預(yù)測(cè)將來(lái)，因此要進(jìn)行較為復(fù)雜的組合分析。歷史性分析包含兩個(gè)部分：★將企業(yè)自己內(nèi)部的資源和目前的發(fā)展與企業(yè)過(guò)去的經(jīng)歷作對(duì)比，從而來(lái)檢測(cè)自己是否已經(jīng)有所提高，或是具備了從前所不具備的競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)應(yīng)該關(guān)注環(huán)境的性質(zhì)對(duì)戰(zhàn)略制定帶來(lái)的影響。一般來(lái)說(shuō)，不同的企業(yè)會(huì)有不同的特別戰(zhàn)略環(huán)境因素。這些因素的影響沒(méi)有產(chǎn)業(yè)特性，它對(duì)一定范圍內(nèi)的所有企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生影響?！飸?zhàn)略環(huán)境是動(dòng)態(tài)的而不是靜止的。因此，進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析的第一步就要界定戰(zhàn)略環(huán)境與一般環(huán)境的區(qū)別。但是，企業(yè)不可能也沒(méi)有必要對(duì)與企業(yè)相關(guān)的所有外部環(huán)境因素都進(jìn)行詳細(xì)的分析研究?！锿獠繎?zhàn)略環(huán)境評(píng)價(jià)技術(shù)：介紹如何在外部戰(zhàn)略環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，對(duì)外部戰(zhàn)略環(huán)境做出評(píng)價(jià)。本章介紹外部戰(zhàn)略環(huán)境分析的架構(gòu)和方法，主要包括以下內(nèi)容：★外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù)：介紹外部戰(zhàn)略環(huán)境的概念、內(nèi)容和分析技術(shù)。（三）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制就是將戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)際結(jié)果與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，檢查兩者的偏差程度，并采取有效措施予以糾正重大偏差，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這里的實(shí)施體系主要指戰(zhàn)略實(shí)施的組織體系?！镏贫ㄆ髽I(yè)戰(zhàn)略：這里的戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的較長(zhǎng)時(shí)期和活動(dòng)綱領(lǐng)。將內(nèi)外因素結(jié)合起來(lái)，就為戰(zhàn)略管理規(guī)劃提供了一個(gè)基礎(chǔ)。在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，環(huán)境因素可能會(huì)發(fā)生變化。B在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、資源分配方法等的選擇，取決于它們對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的影響。在戰(zhàn)略制定階段，主要是最高層管理者的工作和責(zé)任；一旦進(jìn)入戰(zhàn)略實(shí)施的控制階段，企業(yè)中基層管理者及全體職工的理解、支持和全心全意的投入是十分重要的。例如，許多企業(yè)也制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但忽視了戰(zhàn)略實(shí)施，從而使戰(zhàn)略管理成為紙上談兵。所以，有人說(shuō)，戰(zhàn)略管理就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)與環(huán)境的和諧?！镞m應(yīng)環(huán)境原則。三、戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)走向成功之路。 穩(wěn)定性：戰(zhàn)略一經(jīng)制定后，在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)要保持穩(wěn)定，以利于貫徹執(zhí)行。l 現(xiàn)實(shí)性：戰(zhàn)略管理一切從現(xiàn)有基礎(chǔ)出發(fā)，建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎(chǔ)上。l盡管戰(zhàn)略學(xué)者對(duì)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵有不同的認(rèn)識(shí)，但是，對(duì)于戰(zhàn)略管理的特征，卻基本上理解相似。 戰(zhàn)略管理是企業(yè)制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略的活動(dòng)。l廣義的戰(zhàn)略管理是指運(yùn)用戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理，其代表人物是安索夫。安索夫認(rèn)為：戰(zhàn)略管理，是指將企業(yè)日常營(yíng)運(yùn)決策同長(zhǎng)期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列管理業(yè)務(wù)。表3－2　　　三個(gè)層次戰(zhàn)略的比較特　　　點(diǎn)戰(zhàn)　略　層　次公司級(jí)業(yè)務(wù)單元級(jí)職能級(jí)性質(zhì)明確程度可衡量程度頻率時(shí)期所起作用對(duì)現(xiàn)狀的差距承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)盈利潛力代價(jià)靈活性資源協(xié)調(diào)要求觀念型抽象以判斷評(píng)價(jià)為主定期或不定期長(zhǎng)期開(kāi)創(chuàng)性大較大大較大大部分具備高中間中間半定量化定期或不定期中期中等中中等中中等中部分具備中等執(zhí)行型確切通?？啥慷ㄆ诙唐诟纳圃鲅a(bǔ)性小較小小較小小基本具備低由于該戰(zhàn)略直接處理諸如生產(chǎn)、市場(chǎng)、服務(wù)等最為一線(xiàn)的事物，因此，該戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確”。如果從戰(zhàn)略構(gòu)成要素的角度來(lái)看，核心競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)造與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立是該層次戰(zhàn)略的重要組成部分。因此，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更加考慮企業(yè)如何在特定的市場(chǎng)上獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在總體戰(zhàn)略思考中，企業(yè)需要考慮一體化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟和收購(gòu)戰(zhàn)略。因此，總體戰(zhàn)略注重把握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，同時(shí)努力將企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)間的資源進(jìn)行有效的戰(zhàn)略配置，并以企業(yè)的整體為對(duì)象。如果企業(yè)跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，而且有許多不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，則企業(yè)的戰(zhàn)略層次就如同前面所提到的三個(gè)層次的戰(zhàn)略組合，即總體戰(zhàn)略為最高層，其次為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，最后是職能戰(zhàn)略。圖3－2形象地描述了總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略之間的關(guān)系。安索夫?qū)f(xié)同作用劃分成：銷(xiāo)售協(xié)同作用，即企業(yè)各種產(chǎn)品使用共同的銷(xiāo)售渠道和倉(cāng)庫(kù)等；運(yùn)行協(xié)同作用，即在一個(gè)業(yè)務(wù)單元里運(yùn)用別一個(gè)單位的管理經(jīng)驗(yàn)與專(zhuān)門(mén)技能。但是，在多種經(jīng)營(yíng)中，共同經(jīng)營(yíng)主線(xiàn)就顯得不夠清楚了。 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)是為企業(yè)產(chǎn)品尋找新的消費(fèi)群，使產(chǎn)品承擔(dān)新的愿景，以此作為企業(yè)成長(zhǎng)的方向。l（一）產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍說(shuō)明企業(yè)屬于什么行業(yè)以及在所處行業(yè)中的地位。通過(guò)上述五個(gè)方面的評(píng)價(jià),通常能夠表明一個(gè)企業(yè)資源的總體狀況,從而為制定和選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提供一個(gè)堅(jiān)實(shí)可靠的基礎(chǔ)。在他們看來(lái)，資源是一個(gè)企業(yè)所擁有的資產(chǎn)和能力的總和。顯而易見(jiàn),從結(jié)構(gòu)學(xué)派到能力學(xué)派再到資源學(xué)派,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論經(jīng)歷了一個(gè)否定之否定的發(fā)展過(guò)程。CEO必須親自領(lǐng)導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施,并讓一線(xiàn)經(jīng)理積極介入。 以企業(yè)的核心能力為基礎(chǔ)制定戰(zhàn)略目標(biāo)；l★能力學(xué)派理論創(chuàng)新的另一個(gè)方面是如何制定和實(shí)施企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的政策主張。在這種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下,企業(yè)戰(zhàn)略的核心不在于公司產(chǎn)品和市場(chǎng)定位,而在于其行為反應(yīng)能力，戰(zhàn)略重點(diǎn)在于識(shí)別和開(kāi)發(fā)難以模仿的組織能力,這種組織能力是將一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)的標(biāo)志。“核心能力觀”是指蘊(yùn)含于一個(gè)企業(yè)之中且具有明顯優(yōu)勢(shì)的個(gè)別技術(shù)和生產(chǎn)技能的結(jié)合體，“整體能力觀”主要表現(xiàn)為組織成員的集體技能和知識(shí)以及員工相互交往方式的組織程序。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)當(dāng)然是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的關(guān)鍵組成部分，但是，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征只是企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要依據(jù)之一。正如國(guó)際著名學(xué)術(shù)刊物《哈佛商業(yè)評(píng)論》在回顧企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展史時(shí)指出:“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理論框架在很大程度上是由安德魯斯所構(gòu)想的。他認(rèn)為，每個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈都是由以獨(dú)特方式聯(lián)結(jié)在一起的各種功能構(gòu)成的，主要包括內(nèi)部?jī)?chǔ)運(yùn)功能、生產(chǎn)功能、外部?jī)?chǔ)運(yùn)功能、市場(chǎng)及銷(xiāo)售功能、服務(wù)這五種基本功能，以及采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)四種輔助功能。★戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施是戰(zhàn)略管理兩個(gè)不可分割的主要環(huán)節(jié)。并在此基礎(chǔ)上，采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功地對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)作用力，從而為企業(yè)贏得超常的投資收益。其中每種作用力決定于諸多的經(jīng)濟(jì)技術(shù)因素和特征。波特反復(fù)強(qiáng)調(diào):產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析是確立競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基石,理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)是戰(zhàn)略分析的起點(diǎn)。一、結(jié)構(gòu)學(xué)派★結(jié)構(gòu)學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要是指企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方向、目標(biāo)、方針及其策略，主要包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容:A競(jìng)爭(zhēng)方向：市場(chǎng)及市場(chǎng)的細(xì)分