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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃全面論述-在線瀏覽

2024-09-13 09:05本頁面
  

【正文】 在他看來,競爭優(yōu)勢是任何戰(zhàn)略的核心所在,每一基本戰(zhàn)略都涉及通向競爭的迥然不同的途徑以及為建立競爭優(yōu)勢來框定競爭類型的選擇,因此,實施競爭戰(zhàn)略的過程實質(zhì)上就是企業(yè)尋求、維持、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的過程。他認為,每個企業(yè)的價值鏈都是由以獨特方式聯(lián)結(jié)在一起的各種功能構(gòu)成的,主要包括內(nèi)部儲運功能、生產(chǎn)功能、外部儲運功能、市場及銷售功能、服務(wù)這五種基本功能,以及采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)四種輔助功能。企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢的。正如國際著名學(xué)術(shù)刊物《哈佛商業(yè)評論》在回顧企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展史時指出:“企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論框架在很大程度上是由安德魯斯所構(gòu)想的。二、能力學(xué)派從競爭戰(zhàn)略的完整概念出發(fā),戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”(企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢)和“可能做的”(外部的機會和威脅)之間的有機組合。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)當(dāng)然是企業(yè)競爭環(huán)境的關(guān)鍵組成部分,但是,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征只是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的主要依據(jù)之一。正是由于結(jié)構(gòu)學(xué)派的這種局限性,能力學(xué)派就出現(xiàn)了。“核心能力觀”是指蘊含于一個企業(yè)之中且具有明顯優(yōu)勢的個別技術(shù)和生產(chǎn)技能的結(jié)合體,“整體能力觀”主要表現(xiàn)為組織成員的集體技能和知識以及員工相互交往方式的組織程序。★在對一些大公司成敗案例研究的基礎(chǔ)上,能力學(xué)派指出:20世紀(jì)90年代以來,企業(yè)競爭的基本邏輯發(fā)了變化,在90年代以前,市場處于相對平穩(wěn)的狀態(tài)下,企業(yè)戰(zhàn)略仍可基本維持不變,企業(yè)競爭猶如國際象棋賽爭奪棋盤中的方格一樣,是一場爭奪位置的定位戰(zhàn)爭,通常以其十分明確的市場細分來獲得和防衛(wèi)其市場份額,企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵就是選擇在何處進行競爭,至于選擇何種競爭方式的問題是處于第二位。在這種競爭態(tài)勢下,企業(yè)戰(zhàn)略的核心不在于公司產(chǎn)品和市場定位,而在于其行為反應(yīng)能力,戰(zhàn)略重點在于識別和開發(fā)難以模仿的組織能力,這種組織能力是將一個企業(yè)與其競爭對手區(qū)分開來的標(biāo)志。在能力學(xué)派看來,如何識別核心能力已成為一個企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢的首要前提?!锬芰W(xué)派理論創(chuàng)新的另一個方面是如何制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的政策主張。”能力學(xué)派主張,要建立一個企業(yè)的長期領(lǐng)導(dǎo)地位,就必須在核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個層面上參與競爭,并成為勝利者。 以企業(yè)的核心能力為基礎(chǔ)制定戰(zhàn)略目標(biāo);l圍繞核心能力進行組織變革并確保每個戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的專門技能和資源;lCEO必須親自領(lǐng)導(dǎo)競爭戰(zhàn)略的制定和實施,并讓一線經(jīng)理積極介入。三、資源學(xué)派★資源學(xué)派是競爭戰(zhàn)略的綜合理論分析框架,其某些理論觀點在20世紀(jì)80年代中期就出現(xiàn),經(jīng)過以后的長足發(fā)展,目前已成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究領(lǐng)域中占主導(dǎo)地位的理論學(xué)派。顯而易見,從結(jié)構(gòu)學(xué)派到能力學(xué)派再到資源學(xué)派,企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論經(jīng)歷了一個否定之否定的發(fā)展過程。強調(diào)資源問題的重要性,是資源學(xué)派的理論出發(fā)點和基礎(chǔ)。在他們看來,資源是一個企業(yè)所擁有的資產(chǎn)和能力的總和。那么,在一個企業(yè)所擁有的各類資源中,哪些資源可以成為企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)呢?在實踐中又如何識別和判斷不同資源的價值呢?對此,柯林斯和蒙哥馬利認為,資源價值的評價不能局限在企業(yè)本身,而要將企業(yè)的資源置于其所面對的產(chǎn)業(yè)環(huán)境,并通過與其競爭對手所擁有資源進行比較,從而判斷其優(yōu)勢和劣勢。通過上述五個方面的評價,通常能夠表明一個企業(yè)資源的總體狀況,從而為制定和選擇競爭戰(zhàn)略提供一個堅實可靠的基礎(chǔ)。第二節(jié) 戰(zhàn)略的概念與體系(一)產(chǎn)品與市場范圍產(chǎn)品與市場范圍說明企業(yè)屬于什么行業(yè)以及在所處行業(yè)中的地位。(二)增長向量增長向量又稱成長方向,它不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場的態(tài)勢,而是說明企業(yè)經(jīng)營運行的方向,即從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向,如表3-1所示。l 市場開發(fā)是為企業(yè)產(chǎn)品尋找新的消費群,使產(chǎn)品承擔(dān)新的愿景,以此作為企業(yè)成長的方向。l 多種經(jīng)營則獨具特色,它的產(chǎn)品與市場都是新的,企業(yè)步入了一個新的經(jīng)營領(lǐng)域。但是,在多種經(jīng)營中,共同經(jīng)營主線就顯得不夠清楚了。(Machel Porter)提出了三種可供選擇的競爭優(yōu)勢,如圖3-1所示。安索夫?qū)f(xié)同作用劃分成:銷售協(xié)同作用,即企業(yè)各種產(chǎn)品使用共同的銷售渠道和倉庫等;運行協(xié)同作用,即在一個業(yè)務(wù)單元里運用別一個單位的管理經(jīng)驗與專門技能。圖3-2形象地描述了總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略之間的關(guān)系。如果企業(yè)僅從事一項產(chǎn)業(yè),那么企業(yè)的公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的戰(zhàn)略就是一樣的,也就是說這兩種戰(zhàn)略的決策權(quán)都將集中在企業(yè)的高層管理者手中。如果企業(yè)跨行業(yè)經(jīng)營,而且有許多不同的經(jīng)營活動,則企業(yè)的戰(zhàn)略層次就如同前面所提到的三個層次的戰(zhàn)略組合,即總體戰(zhàn)略為最高層,其次為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略,最后是職能戰(zhàn)略?!                               锟傮w戰(zhàn)略是研究企業(yè)要去哪兒和企業(yè)應(yīng)該經(jīng)營哪些事業(yè)以使企業(yè)長期獲利等,是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱領(lǐng),是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。因此,總體戰(zhàn)略注重把握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化,同時努力將企業(yè)內(nèi)部各個部門間的資源進行有效的戰(zhàn)略配置,并以企業(yè)的整體為對象。該層次的戰(zhàn)略以價值為取向,并以抽象的原則為基礎(chǔ),忽略具體性原則。在總體戰(zhàn)略思考中,企業(yè)需要考慮一體化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟和收購戰(zhàn)略??傮w戰(zhàn)略具有如下特點:總體戰(zhàn)略體現(xiàn)了企業(yè)全局發(fā)展的整體性與長期性;它的制定與推選主要由企業(yè)高層的管理人員來執(zhí)行;總體戰(zhàn)略與企業(yè)的組織形態(tài)關(guān)系密切。因此,業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更加考慮企業(yè)如何在特定的市場上獲取競爭優(yōu)勢。業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略要思考企業(yè)在市場中的自我定位以及取得競爭優(yōu)勢的方法和在不同產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段中所采用的不同策略等等。如果從戰(zhàn)略構(gòu)成要素的角度來看,核心競爭力的營造與競爭優(yōu)勢的建立是該層次戰(zhàn)略的重要組成部分。它更注重企業(yè)內(nèi)部主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃,以使職能部門的管理人員能夠清楚地認識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略中的責(zé)任與要求。由于該戰(zhàn)略直接處理諸如生產(chǎn)、市場、服務(wù)等最為一線的事物,因此,該戰(zhàn)略更強調(diào)“如何將一件事情做正確”。而總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。表3-2   三個層次戰(zhàn)略的比較特   點戰(zhàn) 略 層 次公司級業(yè)務(wù)單元級職能級性質(zhì)明確程度可衡量程度頻率時期所起作用對現(xiàn)狀的差距承擔(dān)的風(fēng)險盈利潛力代價靈活性資源協(xié)調(diào)要求觀念型抽象以判斷評價為主定期或不定期長期開創(chuàng)性大較大大較大大部分具備高中間中間半定量化定期或不定期中期中等中中等中中等中部分具備中等執(zhí)行型確切通??啥慷ㄆ诙唐诟纳圃鲅a性小較小小較小小基本具備低一、戰(zhàn)略管理的概念★戰(zhàn)略管理是由美國企業(yè)家安索夫在其1976年出版的《從戰(zhàn)略計劃趨向戰(zhàn)略管理》一書中首先提出來的。安索夫認為:戰(zhàn)略管理,是指將企業(yè)日常營運決策同長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列管理業(yè)務(wù)。★此外,還有其它許多學(xué)者和企業(yè)家也提出了對戰(zhàn)略管理的不同見解。廣義的戰(zhàn)略管理是指運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理,其代表人物是安索夫。目前,居主流地位的是狹義的戰(zhàn)略管理。l 戰(zhàn)略管理是企業(yè)制定長期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略的活動。盡管戰(zhàn)略學(xué)者對戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵有不同的認識,但是,對于戰(zhàn)略管理的特征,卻基本上理解相似。l 長遠性:戰(zhàn)略管理通常著眼于未來3至5年或更長遠的目標(biāo),考慮的是企業(yè)未來相當(dāng)長一段時期內(nèi)的總體發(fā)展問題。l 現(xiàn)實性:戰(zhàn)略管理一切從現(xiàn)有基礎(chǔ)出發(fā),建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎(chǔ)上。l 風(fēng)險性:戰(zhàn)略管理以對環(huán)境的估計為基礎(chǔ)的,然而環(huán)境總是處于不確定的變化趨勢中,任何戰(zhàn)略管理都伴隨有風(fēng)險。l 穩(wěn)定性:戰(zhàn)略一經(jīng)制定后,在較長時期內(nèi)要保持穩(wěn)定,以利于貫徹執(zhí)行。l 戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適合:一個好的戰(zhàn)略管理如果缺乏實施的力量和技巧,也不會取得好的成績。三、戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)走向成功之路。因此,戰(zhàn)略管理要遵循科學(xué)的原則。★適應(yīng)環(huán)境原則。這些環(huán)境因素有些間接作用于企業(yè),如政治、法律、經(jīng)濟、技術(shù)、文化等;另外一些因素則直接作用于企業(yè),如政府、顧客、供貨商、債權(quán)人、股東、員工、競爭者等。所以,有人說,戰(zhàn)略管理就是要實現(xiàn)企業(yè)與環(huán)境的和諧。戰(zhàn)略管理是一個過程,大致包括以下步驟:戰(zhàn)略制定;戰(zhàn)略實施;戰(zhàn)略控制;戰(zhàn)略評價和修訂。例如,許多企業(yè)也制定了發(fā)展戰(zhàn)略,但忽視了戰(zhàn)略實施,從而使戰(zhàn)略管理成為紙上談兵。由于戰(zhàn)略管理是全局性的,并且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程,所以戰(zhàn)略管理決不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理部門的事,在戰(zhàn)略管理的全過程中,企業(yè)全體員工都將參與。在戰(zhàn)略制定階段,主要是最高層管理者的工作和責(zé)任;一旦進入戰(zhàn)略實施的控制階段,企業(yè)中基層管理者及全體職工的理解、支持和全心全意的投入是十分重要的。戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理,要強調(diào)整體最優(yōu),而不是局部最優(yōu)。B在戰(zhàn)略實施過程中,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、資源分配方法等的選擇,取決于它們對戰(zhàn)略實施的影響。★反饋修正原則。在戰(zhàn)略實施過程中,環(huán)境因素可能會發(fā)生變化。也可以這么說,對戰(zhàn)略管理的評價和修訂意味著新一輪戰(zhàn)略管理的開始。戰(zhàn)略管理的動態(tài)過程如圖3-5所示。將內(nèi)外因素結(jié)合起來,就為戰(zhàn)略管理規(guī)劃提供了一個基礎(chǔ)?!镌O(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo):戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在追求其愿景的過程中所要達到的特定地位,也就是企業(yè)活動在一定時期內(nèi)所要取得的主要結(jié)果?!镏贫ㄆ髽I(yè)戰(zhàn)略:這里的戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的較長時期和活動綱領(lǐng)。主要的企業(yè)政策包括:營銷政策、研究和開發(fā)政策、生產(chǎn)政策、采購政策、人事政策、財務(wù)政策和會計政策。這里的實施體系主要指戰(zhàn)略實施的組織體系。★預(yù)算:即一定時期內(nèi)的財務(wù)收支預(yù)計。(三)戰(zhàn)略評價和控制戰(zhàn)略評價和控制就是將戰(zhàn)略實施的實際結(jié)果與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)進行比較,檢查兩者的偏差程度,并采取有效措施予以糾正重大偏差,以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。第四章 外部戰(zhàn)略環(huán)境分析本章介紹外部戰(zhàn)略環(huán)境分析的架構(gòu)和方法,主要包括以下內(nèi)容:★外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù):介紹外部戰(zhàn)略環(huán)境的概念、內(nèi)容和分析技術(shù)?!锂a(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析:包括產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性分析、產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素、產(chǎn)業(yè)生命周期和產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動因素?!锿獠繎?zhàn)略環(huán)境評價技術(shù):介紹如何在外部戰(zhàn)略環(huán)境分析的基礎(chǔ)上,對外部戰(zhàn)略環(huán)境做出評價。第一節(jié) 外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù)但是,企業(yè)不可能也沒有必要對與企業(yè)相關(guān)的所有外部環(huán)境因素都進行詳細的分析研究。因此,各類企業(yè)在進行環(huán)境分析時,應(yīng)該有重點地抓住關(guān)鍵環(huán)境因素,這些因素就是戰(zhàn)略環(huán)境因素。因此,進行戰(zhàn)略環(huán)境分析的第一步就要界定戰(zhàn)略環(huán)境與一般環(huán)境的區(qū)別。構(gòu)成戰(zhàn)略環(huán)境的要素應(yīng)是對企業(yè)有全局性重要影響的要素,這些要素發(fā)生變化時,將對企業(yè)的整體產(chǎn)生重大影響,企業(yè)為適應(yīng)這些戰(zhàn)略環(huán)境要素的變化就必須采取涉及整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的行動?!飸?zhàn)略環(huán)境是動態(tài)的而不是靜止的。按照戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響層級不同,外部戰(zhàn)略環(huán)境可以分為三個層次:一般戰(zhàn)略環(huán)境、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境,它們各自的含義如下:★一般戰(zhàn)略環(huán)境:無論其產(chǎn)業(yè)分布,對所有企業(yè)都會產(chǎn)生影響的重大環(huán)境因素。這些因素的影響沒有產(chǎn)業(yè)特性,它對一定范圍內(nèi)的所有企業(yè)都會產(chǎn)生影響。企業(yè)只要處于某一產(chǎn)業(yè)內(nèi),基本上難以避免產(chǎn)業(yè)環(huán)境的因素。一般來說,不同的企業(yè)會有不同的特別戰(zhàn)略環(huán)境因素。二、外部戰(zhàn)略環(huán)境的分析技術(shù)一方面,外部戰(zhàn)略環(huán)境處于不斷的變化之中,但是,不同的外部環(huán)境的變化速度不同;另一方面,有的外部環(huán)境非常復(fù)雜,而有的外部環(huán)境則相對簡單。企業(yè)應(yīng)該關(guān)注環(huán)境的性質(zhì)對戰(zhàn)略制定帶來的影響。不同性質(zhì)的環(huán)境要采用不同的方法來進行分析。歷史性分析包含兩個部分:★將企業(yè)自己內(nèi)部的資源和目前的發(fā)展與企業(yè)過去的經(jīng)歷作對比,從而來檢測自己是否已經(jīng)有所提高,或是具備了從前所不具備的競爭能力。由于所處環(huán)境比較簡單,比較穩(wěn)定,因此根據(jù)這些歷史性分析結(jié)果對未來所進行的預(yù)測比較準(zhǔn)確,也是可行的。動態(tài)的環(huán)境有許多不確定的和動蕩的因素,單純的依靠歷史性分析所得出的結(jié)果往往無法預(yù)測將來,因此要進行較為復(fù)雜的組合分析。分析每種可能性假設(shè)所產(chǎn)生的“好”和“不好”兩種可能性結(jié)果,再將幾種可能性假設(shè)進行組合,從而對將來進行預(yù)測。同時,復(fù)雜的環(huán)境也限制了企業(yè)對未來進行各種假設(shè)。這樣化整為零,有效地分析了企業(yè)所處的環(huán)境問題,這是企業(yè)分析復(fù)雜環(huán)境的有效途徑。這種經(jīng)驗也能幫助企業(yè)形成自己的戰(zhàn)略能力,從而獲得競爭優(yōu)勢。第二節(jié) 一般戰(zhàn)略環(huán)境分析一般來說,主要包括以下幾個方面:★宏觀經(jīng)濟環(huán)境:包括GNP的變化;利率;通貨膨脹率;工資/物價控制;可任意支配收入;產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場需求?!锷鐣幕h(huán)境:包括生活方式;就業(yè)預(yù)期;保護消費者運動;結(jié)婚率;人口增長率;人口年齡分析;人口遷移和文化及亞文化?!锝?jīng)濟高漲?!锝?jīng)濟衰退?!锝?jīng)濟復(fù)蘇。其主要表征是,經(jīng)濟開始緩慢增長,市場逐漸繁榮,人們收入水平有所提高,需求逐漸增加,生產(chǎn)得到恢復(fù)。第三節(jié) 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析一個產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境以及它們的變化趨勢往往決定了該產(chǎn)業(yè)的競爭方式和利潤前景,對于那些毫無吸引力的產(chǎn)業(yè),最好的公司也難以獲得滿意的利潤;相反,有吸引力的產(chǎn)業(yè)中,弱小的公司也能獲得較好的經(jīng)營業(yè)績。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)都會面臨的戰(zhàn)略環(huán)境,主要包括以下內(nèi)容:l 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性;l 產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素;l 產(chǎn)業(yè)生命周期;l 產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動因素。一、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性分析不同產(chǎn)業(yè)的競爭狀況和競爭方式不同。而且,產(chǎn)業(yè)之間的差別還體現(xiàn)在對下面各個競爭因素的關(guān)鍵程度上:價格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能特性、服務(wù)、廣告和促銷、新產(chǎn)品的革新。而在其他一些產(chǎn)業(yè)中,競爭的核心可能會集中在質(zhì)量上,或者集中在產(chǎn)品性能上,或者集中在顧客服務(wù)上,或者集中在品牌形象上。為什么會產(chǎn)生這些不同呢?主要原因之一是不同產(chǎn)業(yè)有不同的經(jīng)濟特性。不同的產(chǎn)業(yè)會有不同的經(jīng)濟特性。一般來說,產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性主要表現(xiàn)在以下幾個方面:★市場規(guī)模:小市場一般吸
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