【正文】 對(duì)一些大公司成敗案例研究的基礎(chǔ)上，能力學(xué)派指出：20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)競爭的基本邏輯發(fā)了變化，在90年代以前，市場處于相對(duì)平穩(wěn)的狀態(tài)下,企業(yè)戰(zhàn)略仍可基本維持不變,企業(yè)競爭猶如國際象棋賽爭奪棋盤中的方格一樣,是一場爭奪位置的定位戰(zhàn)爭,通常以其十分明確的市場細(xì)分來獲得和防衛(wèi)其市場份額，企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵就是選擇在何處進(jìn)行競爭,至于選擇何種競爭方式的問題是處于第二位。在能力學(xué)派看來,如何識(shí)別核心能力已成為一個(gè)企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢(shì)的首要前提。”能力學(xué)派主張,要建立一個(gè)企業(yè)的長期領(lǐng)導(dǎo)地位,就必須在核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個(gè)層面上參與競爭,并成為勝利者。圍繞核心能力進(jìn)行組織變革并確保每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的專門技能和資源；l三、資源學(xué)派★資源學(xué)派是競爭戰(zhàn)略的綜合理論分析框架，其某些理論觀點(diǎn)在20世紀(jì)80年代中期就出現(xiàn),經(jīng)過以后的長足發(fā)展,目前已成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究領(lǐng)域中占主導(dǎo)地位的理論學(xué)派。強(qiáng)調(diào)資源問題的重要性,是資源學(xué)派的理論出發(fā)點(diǎn)和基礎(chǔ)。那么，在一個(gè)企業(yè)所擁有的各類資源中,哪些資源可以成為企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)呢?在實(shí)踐中又如何識(shí)別和判斷不同資源的價(jià)值呢?對(duì)此,柯林斯和蒙哥馬利認(rèn)為,資源價(jià)值的評(píng)價(jià)不能局限在企業(yè)本身,而要將企業(yè)的資源置于其所面對(duì)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境,并通過與其競爭對(duì)手所擁有資源進(jìn)行比較,從而判斷其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。第二節(jié)　戰(zhàn)略的概念與體系（二）增長向量增長向量又稱成長方向，它不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場的態(tài)勢(shì)，而是說明企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行的方向，即從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動(dòng)的方向，如表3－1所示。l 多種經(jīng)營則獨(dú)具特色，它的產(chǎn)品與市場都是新的，企業(yè)步入了一個(gè)新的經(jīng)營領(lǐng)域。（Machel Porter）提出了三種可供選擇的競爭優(yōu)勢(shì)，如圖3－1所示。如果企業(yè)僅從事一項(xiàng)產(chǎn)業(yè)，那么企業(yè)的公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的戰(zhàn)略就是一樣的，也就是說這兩種戰(zhàn)略的決策權(quán)都將集中在企業(yè)的高層管理者手中?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　锟傮w戰(zhàn)略是研究企業(yè)要去哪兒和企業(yè)應(yīng)該經(jīng)營哪些事業(yè)以使企業(yè)長期獲利等，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱領(lǐng)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。該層次的戰(zhàn)略以價(jià)值為取向，并以抽象的原則為基礎(chǔ)，忽略具體性原則?？傮w戰(zhàn)略具有如下特點(diǎn)：總體戰(zhàn)略體現(xiàn)了企業(yè)全局發(fā)展的整體性與長期性；它的制定與推選主要由企業(yè)高層的管理人員來執(zhí)行；總體戰(zhàn)略與企業(yè)的組織形態(tài)關(guān)系密切。業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略要思考企業(yè)在市場中的自我定位以及取得競爭優(yōu)勢(shì)的方法和在不同產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段中所采用的不同策略等等。它更注重企業(yè)內(nèi)部主要職能部門的短期戰(zhàn)略計(jì)劃，以使職能部門的管理人員能夠清楚地認(rèn)識(shí)到本職能部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略中的責(zé)任與要求。而總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。一、戰(zhàn)略管理的概念★戰(zhàn)略管理是由美國企業(yè)家安索夫在其1976年出版的《從戰(zhàn)略計(jì)劃趨向戰(zhàn)略管理》一書中首先提出來的?！锎送猓€有其它許多學(xué)者和企業(yè)家也提出了對(duì)戰(zhàn)略管理的不同見解。目前，居主流地位的是狹義的戰(zhàn)略管理。l 長遠(yuǎn)性：戰(zhàn)略管理通常著眼于未來3至5年或更長遠(yuǎn)的目標(biāo)，考慮的是企業(yè)未來相當(dāng)長一段時(shí)期內(nèi)的總體發(fā)展問題。l 風(fēng)險(xiǎn)性：戰(zhàn)略管理以對(duì)環(huán)境的估計(jì)為基礎(chǔ)的，然而環(huán)境總是處于不確定的變化趨勢(shì)中，任何戰(zhàn)略管理都伴隨有風(fēng)險(xiǎn)。l 戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適合：一個(gè)好的戰(zhàn)略管理如果缺乏實(shí)施的力量和技巧，也不會(huì)取得好的成績。因此，戰(zhàn)略管理要遵循科學(xué)的原則。這些環(huán)境因素有些間接作用于企業(yè)，如政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等；另外一些因素則直接作用于企業(yè)，如政府、顧客、供貨商、債權(quán)人、股東、員工、競爭者等。戰(zhàn)略管理是一個(gè)過程，大致包括以下步驟：戰(zhàn)略制定；戰(zhàn)略實(shí)施；戰(zhàn)略控制；戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和修訂。由于戰(zhàn)略管理是全局性的，并且有一個(gè)制定、實(shí)施、控制和修訂的全過程，所以戰(zhàn)略管理決不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個(gè)整體來處理，要強(qiáng)調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。★反饋修正原則。也可以這么說，對(duì)戰(zhàn)略管理的評(píng)價(jià)和修訂意味著新一輪戰(zhàn)略管理的開始。戰(zhàn)略管理的動(dòng)態(tài)過程如圖3－5所示?！镌O(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在追求其愿景的過程中所要達(dá)到的特定地位，也就是企業(yè)活動(dòng)在一定時(shí)期內(nèi)所要取得的主要結(jié)果。主要的企業(yè)政策包括：營銷政策、研究和開發(fā)政策、生產(chǎn)政策、采購政策、人事政策、財(cái)務(wù)政策和會(huì)計(jì)政策?！镱A(yù)算：即一定時(shí)期內(nèi)的財(cái)務(wù)收支預(yù)計(jì)。第四章　外部戰(zhàn)略環(huán)境分析★產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析：包括產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析、產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素、產(chǎn)業(yè)生命周期和產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素。第一節(jié)　外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù)因此，各類企業(yè)在進(jìn)行環(huán)境分析時(shí)，應(yīng)該有重點(diǎn)地抓住關(guān)鍵環(huán)境因素，這些因素就是戰(zhàn)略環(huán)境因素。構(gòu)成戰(zhàn)略環(huán)境的要素應(yīng)是對(duì)企業(yè)有全局性重要影響的要素，這些要素發(fā)生變化時(shí)，將對(duì)企業(yè)的整體產(chǎn)生重大影響，企業(yè)為適應(yīng)這些戰(zhàn)略環(huán)境要素的變化就必須采取涉及整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的行動(dòng)。按照戰(zhàn)略環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響層級(jí)不同，外部戰(zhàn)略環(huán)境可以分為三個(gè)層次：一般戰(zhàn)略環(huán)境、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境，它們各自的含義如下：★一般戰(zhàn)略環(huán)境：無論其產(chǎn)業(yè)分布，對(duì)所有企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生影響的重大環(huán)境因素。企業(yè)只要處于某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，基本上難以避免產(chǎn)業(yè)環(huán)境的因素。二、外部戰(zhàn)略環(huán)境的分析技術(shù)一方面，外部戰(zhàn)略環(huán)境處于不斷的變化之中，但是，不同的外部環(huán)境的變化速度不同；另一方面，有的外部環(huán)境非常復(fù)雜，而有的外部環(huán)境則相對(duì)簡單。不同性質(zhì)的環(huán)境要采用不同的方法來進(jìn)行分析。由于所處環(huán)境比較簡單，比較穩(wěn)定，因此根據(jù)這些歷史性分析結(jié)果對(duì)未來所進(jìn)行的預(yù)測比較準(zhǔn)確，也是可行的。分析每種可能性假設(shè)所產(chǎn)生的“好”和“不好”兩種可能性結(jié)果，再將幾種可能性假設(shè)進(jìn)行組合，從而對(duì)將來進(jìn)行預(yù)測。這樣化整為零，有效地分析了企業(yè)所處的環(huán)境問題，這是企業(yè)分析復(fù)雜環(huán)境的有效途徑。第二節(jié)　一般戰(zhàn)略環(huán)境分析★社會(huì)文化環(huán)境：包括生活方式；就業(yè)預(yù)期；保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)；結(jié)婚率；人口增長率；人口年齡分析；人口遷移和文化及亞文化?！锝?jīng)濟(jì)高漲。★經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇。第三節(jié)　產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析一個(gè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境以及它們的變化趨勢(shì)往往決定了該產(chǎn)業(yè)的競爭方式和利潤前景,對(duì)于那些毫無吸引力的產(chǎn)業(yè),最好的公司也難以獲得滿意的利潤；相反，有吸引力的產(chǎn)業(yè)中，弱小的公司也能獲得較好的經(jīng)營業(yè)績。一、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析不同產(chǎn)業(yè)的競爭狀況和競爭方式不同。而在其他一些產(chǎn)業(yè)中,競爭的核心可能會(huì)集中在質(zhì)量上,或者集中在產(chǎn)品性能上,或者集中在顧客服務(wù)上,或者集中在品牌形象上。不同的產(chǎn)業(yè)會(huì)有不同的經(jīng)濟(jì)特性?！锸袌鲈鲩L速度:快速增長的市場會(huì)鼓勵(lì)其它公司進(jìn)入，增長緩慢的市場使市場競爭加劇,并使弱小的競爭者出局?！锂a(chǎn)業(yè)鏈向前整合或向后整合的程度如何：完全整合、部分整合和非整合公司之間往往會(huì)產(chǎn)生競爭差異及成本差異?！锷a(chǎn)能力利用率：生產(chǎn)能力利用率的高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率。高利潤產(chǎn)業(yè)吸引新進(jìn)入者,產(chǎn)業(yè)環(huán)境蕭條往往會(huì)加速競爭者退出。生產(chǎn)力過?；蚓o缺過剩往往會(huì)降低價(jià)格和利潤率，緊缺則會(huì)提高價(jià)格和利潤率。技術(shù)變革迅速提高了風(fēng)險(xiǎn)因素；投資的技術(shù)設(shè)施或設(shè)備往往在尚未破損之前就已經(jīng)陳舊過時(shí)”。產(chǎn)品革新迅速縮短產(chǎn)品壽命周期；因?yàn)榇嬖诮惶骖I(lǐng)先的機(jī)會(huì)，所以風(fēng)險(xiǎn)會(huì)增加?！镂魉幐忻八幹饕贩N：吳太集團(tuán)的感康、上海施貴寶的日夜百服嚀等系列、上海強(qiáng)生的泰諾系列、東盛藥業(yè)的白加黑和兒童用藥小白、中美史克的新康泰克、撲感敏、四川楊天制藥的力克舒、感冒通、速效傷風(fēng)膠囊、海南亞洲制藥的快克、寧波大紅鷹的達(dá)諾日夜片、通化茂祥藥業(yè)公司的泰克等等?！镂魉幐忻八幹饕贩N都含麻黃堿，中西復(fù)方制劑中也有的含有麻黃堿，中成藥基本上不含麻黃堿?！镏?、西感冒藥比例仍維持在3：7的比例，所以，西藥感冒藥市場銷售總規(guī)模大約是37億人民幣。另一方面，不同制劑的生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)設(shè)備有一定的共性，所以，其他制劑的生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)產(chǎn)麻黃制劑。這樣一來，制藥行業(yè)的盈利水平就相對(duì)來說比較高了，一般來說，毛利率在200%以上。產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化程度和革新速度★制藥企業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度具有以下三個(gè)方面的特點(diǎn)：第一，當(dāng)藥方在保護(hù)期時(shí)，其他企業(yè)不得仿制或非法生產(chǎn)，所以，從整個(gè)行業(yè)來說，一廠一方，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度不高。技術(shù)變革迅速對(duì)制藥企業(yè)來說，藥方的研制需要3—5年，藥方的生產(chǎn)工藝用必須是標(biāo)準(zhǔn)化的，所以，總體來說，技術(shù)變革速度不快，但是，一旦發(fā)現(xiàn)技術(shù)變革，都會(huì)是革命性的，對(duì)整個(gè)行業(yè)的影響將非常巨大。所以，藥方研究投資所占份額很小，這樣一來，總體投資就不大了。規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指經(jīng)濟(jì)效益與產(chǎn)銷規(guī)模的關(guān)系，生產(chǎn)規(guī)模越大，如果產(chǎn)品銷路不好，則經(jīng)濟(jì)效益越差。從性質(zhì)上說,產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素是所有企業(yè)為了在競爭和財(cái)務(wù)上成功所必須具備的能力或條件,一般有35個(gè),同時(shí),產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素也會(huì)因產(chǎn)業(yè)而異,因時(shí)而異,隨驅(qū)動(dòng)力和競爭情況而改變。一般來說，產(chǎn)業(yè)生命周期主要包括四個(gè)階段:引人期,成長期,成熟期,衰退期。產(chǎn)業(yè)生命周期的圖形如圖4－2所示?！锍砷L期:這一時(shí)期的市場增長率很高,需求高速增長,技術(shù)漸趨定型,產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)競爭狀況及用戶特點(diǎn)已比較明朗,企業(yè)進(jìn)入壁壘提高,產(chǎn)品品種及競爭者數(shù)量增多。B效率型衰退,即由于效率低下的比較劣勢(shì)而引起的產(chǎn)業(yè)衰退。而影響銷售量變化的因素很多,關(guān)系復(fù)雜,整個(gè)經(jīng)濟(jì)中的周期性變化與某個(gè)產(chǎn)業(yè)的演變也不易區(qū)分開來。四、產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素分析一個(gè)產(chǎn)業(yè)的變革驅(qū)動(dòng)因素是指那些改變產(chǎn)業(yè)環(huán)境的主要因素?！锂a(chǎn)品使用方式變化:產(chǎn)品使用方式的改變迫使產(chǎn)業(yè)中的競爭者改變客戶服務(wù)的方式,改變產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu),迫使生產(chǎn)商擴(kuò)大或縮小產(chǎn)品線。技術(shù)進(jìn)步還可以帶來資本要求、有效生產(chǎn)的最低工廠規(guī)模、垂直一體化的利益和經(jīng)驗(yàn)曲線的變化。同樣地,其它產(chǎn)業(yè)中的一家擁有相當(dāng)實(shí)力的公司通過購并或建立自己的新公司進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)時(shí),這家公司通常會(huì)以某種創(chuàng)造性的方式運(yùn)用其技巧和資源,從而使競爭朝著新的方向發(fā)展。一般來說,購買一家擁有自己想要的技術(shù)專利或生產(chǎn)能力的公司,往往就可以得到該技術(shù)訣竅。國家明顯的勞動(dòng)力成本差異可能推動(dòng)有關(guān)公司在低工資的國家和地區(qū)建立勞動(dòng)密集型生產(chǎn)工廠。當(dāng)購買者的偏好由產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品差別化時(shí),廠商可以通過引入新的特性,改變款式和風(fēng)格,提供選擇余地,利用廣告和包裝創(chuàng)造形象差異的手段提高購買者的忠誠度。生活態(tài)度和生活方式的變化通常有利于促使競爭廠商的反應(yīng)速度更快,更富有創(chuàng)造力,其產(chǎn)品的定位目標(biāo)就是新趨勢(shì)、新環(huán)境。舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素我們對(duì)部分制藥企業(yè)進(jìn)行了問卷調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，麻黃制劑產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素包括五個(gè)方面，★的多少表示排序的前后：l 產(chǎn)品革新★★★★★l 技術(shù)創(chuàng)新★★★★★l 成本和效率的變化★★★★★l 產(chǎn)品使用方式的變化★★★★l 營銷革新★★★第四節(jié)　企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析每一個(gè)企業(yè)都在特定環(huán)境下從事業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)，不同的企業(yè)有不同的特定環(huán)境，所以，應(yīng)該有不同的戰(zhàn)略。一、特定市場競爭結(jié)構(gòu)企業(yè)總是處于特定的市場。從戰(zhàn)略制訂的觀點(diǎn)看，五種競爭力量共同決定特定市場競爭的強(qiáng)度和獲利能力。（一）潛在加入者的威脅這種威脅稱為進(jìn)入威脅。這兩種情況都會(huì)使進(jìn)入者卻步不前?！镔Y金需求?！镤N售渠道。決定進(jìn)入障礙的因素除上述五方面外，還有：專利權(quán)、資源的獨(dú)占、占據(jù)市場的有利地位、政府補(bǔ)貼、獨(dú)有的生產(chǎn)經(jīng)營以及政府的某些限制政策等?！锾囟ㄊ袌鲈鲩L緩慢。當(dāng)一個(gè)特定市場固定成本較高時(shí)，企業(yè)為降低單位產(chǎn)品的固定成本，勢(shì)必采用增加產(chǎn)量的措施。反之，產(chǎn)品統(tǒng)一性高，購買者所選擇的是價(jià)格和服務(wù)，就會(huì)使生產(chǎn)者在價(jià)格和服務(wù)上展開競爭，使現(xiàn)有競爭者之間的抗衡激化?！锊煌再|(zhì)的競爭者。退出障礙是指經(jīng)營困難的企業(yè)在退出特定市場時(shí)所遇到的困難，這是由以下原因造成的：l 專業(yè)化的固定資產(chǎn)，固定資產(chǎn)其清算價(jià)值低或轉(zhuǎn)換成本高。l 政府和社會(huì)的限制。（三）代用品的壓力代用品是指那些與特定市場的產(chǎn)品具有同樣功能的其他產(chǎn)品。（四）購買者討價(jià)還價(jià)能力和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力任何特定市場的購買者和供應(yīng)者，都會(huì)在各種交易條件上盡力迫使對(duì)方讓步，使自己獲得更多的收益。不論購買者特定市場或供應(yīng)者特定市場，如果程度比對(duì)方高，由幾家大公司控制，這就提高了自己的重要地位，使對(duì)方不得不接受自己的條件成交。如果是差異性產(chǎn)品，供應(yīng)者知道購買者別處買不到，供應(yīng)者就會(huì)在交易中持強(qiáng)硬態(tài)度?！锟v向一體化程度。誰掌握的信息多，誰就會(huì)占主動(dòng)地位。其中包括如何抵制進(jìn)入者，如何與代用品競爭，如何提高與供應(yīng)者和購買者討價(jià)還價(jià)的能力，如何應(yīng)付原有競爭者的抗衡等。一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè),在戰(zhàn)略上會(huì)有許多共同點(diǎn),但也會(huì)有許多不同點(diǎn)。有的企業(yè)只經(jīng)營某一種產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目,有的則生產(chǎn)多品種多規(guī)格的產(chǎn)品和服務(wù),有的甚至是跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。有的企業(yè)重視維持高價(jià)產(chǎn)品,有的企業(yè)則采取低價(jià)策略展開競爭。圖4－4可以確定一個(gè)產(chǎn)業(yè)不同戰(zhàn)略集團(tuán)的地位?！顳集團(tuán):狹小的產(chǎn)品品種,成本低,價(jià)格低,服務(wù)水平低。一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)越多,相互的對(duì)抗也就越激烈。達(dá)到該目標(biāo)的企業(yè)一般應(yīng)不會(huì)爭奪這個(gè)范圍以外的市場，因?yàn)槭Ｏ碌氖袌鲋械念櫩鸵话闶瞧渌髽I(yè)的忠實(shí)顧客，通常難以爭取到他們。處于26%以下的企業(yè)則很容易受到攻擊。表4－3　　　　　　　　 市場占有率分析及其解釋競爭之態(tài)勢(shì)市場份額解釋狀態(tài)1完全壟斷狀態(tài)82%，8%，5%，3%，2%%，處于完全壟斷位置，整個(gè)市場處于相對(duì)穩(wěn)定。狀態(tài)4絕對(duì)壟斷狀態(tài)45%，20%，15%，15%，4%，1%%，因此第一名處于市場領(lǐng)先地位并有“獨(dú)占”趨勢(shì)。預(yù)測方法可以分成兩大類：定量方法和定性方法。單元或多元回歸分析是一種用一個(gè)或幾個(gè)自變量的變化來解釋另一個(gè)因變量變化的統(tǒng)計(jì)學(xué)方法。如果如此，會(huì)發(fā)生只見樹木，不見森林的情形?！锂a(chǎn)業(yè)毛利率較高，對(duì)潛在的加入者有一定的吸引力，產(chǎn)品的進(jìn)入和退出壁壘較高，一方面會(huì)保護(hù)現(xiàn)有的企業(yè)，另一方面會(huì)阻止新加入者