【正文】 略環(huán)境是對特定企業(yè)發(fā)生作用的外部戰(zhàn)略因素，它既不同于對所有企業(yè)都發(fā)生作用的一般環(huán)境，也不同于對產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)都發(fā)生作用的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境，它只對某一個企業(yè)或某一類企業(yè)發(fā)生作用，所以，它是具有個性的戰(zhàn)略環(huán)境。但是，各種力量的作用是不同的，常常是最強的力量或是某股合力共同處于支配地位，起決定作用?！锂a(chǎn)品差異優(yōu)勢。特定市場的正常銷售渠道，已經(jīng)為原有企業(yè)服務，新加入者要進入該渠道，必須通過讓價、合作廣告和津貼等辦法，來使原銷售渠道接受自己的產(chǎn)品。在特定市場快速增長時，由于各企業(yè)可與特定市場保持一致的情況下，充分發(fā)揮各自握有的資金和資源的作用來發(fā)展自己，因而競爭比較緩和。同樣，轉(zhuǎn)換成本低時，購買者選擇自由，也會產(chǎn)生相同的作用。l 退出的費用高。代用品的價格一般比較低，它投入市場，會使特定市場產(chǎn)品價格的上限只能處在較低水平，這就限制了特定市場的收益。★交易量的大小，若購買量占供應者供應量的比重大，購買者討價還價的地位就高；若供應量占購買者購買量的比重大，供應者討價還價地位就高。若購買者已實現(xiàn)了后向一體化，就會使供應者處于不利地位。這些都是在特定市場結構分析基礎上應考慮的問題?！镅芯块_發(fā)重點不同?！顰集團:豐富的產(chǎn)品品種,高度縱向一體化,成本低,中等質(zhì)量。如果一個產(chǎn)業(yè)中雖然有不少戰(zhàn)略集團,但其中少數(shù)戰(zhàn)略集團處于領導地位,并且市場占有率很高,這個產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略集團間的對抗就不會激烈。★如果企業(yè)的市場占有率達到42%，即市場占有率的中線，那么企業(yè)就可以從競爭中脫穎而出并處于優(yōu)勢地位。狀態(tài)2相對壟斷狀態(tài)35%，25%，20%，10%，15%，4%%，主要的競爭將發(fā)生在前三名之間。第五節(jié)　外部戰(zhàn)略環(huán)境評價趨勢外推是對過去的變化趨勢是否延續(xù)至將來的預測。所以，必須以各項具體的分析為基礎，對外部戰(zhàn)略環(huán)境因素進行歸納，站在企業(yè)的角度，看產(chǎn)業(yè)中存在哪些機會，會有哪些威脅。左旋麻黃毒素的主要生產(chǎn)國家是中國、德。然而，戰(zhàn)略環(huán)境分析不能只有分析，而沒有歸納。在先進的計算機的幫助下，經(jīng)濟模型已經(jīng)成為預測經(jīng)濟變量的一種最廣泛運用的方法。由于形成相對壟斷，前兩名之間的戰(zhàn)略聯(lián)合是可能的，從而淘汰更多的弱小的企業(yè)。★表4－3對不同的市場占有率進行了經(jīng)驗性的解釋。不同市場占有率的戰(zhàn)略意義如下：★如果企業(yè)的市場占有率達到上限74%，不論其他企業(yè)的勢力如何，你的企業(yè)都處于絕對的安全范圍之內(nèi)。或各戰(zhàn)略集團的目標是同一類顧客,其戰(zhàn)略差異越大,抗衡也就會越激烈。相同戰(zhàn)略、相同地位企業(yè)的結合,就形成了戰(zhàn)略集團?！飳I(yè)化程度不同。特定市場結構分析的目的在于了解特定市場的競爭力量及其基本情況，明確與這些競爭比較，本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，從而確定本企業(yè)對各種競爭力量的態(tài)度，以及采取的基本政策，制定出有效的競爭戰(zhàn)略。反之，購貨單位可以輕易地轉(zhuǎn)換供貨單位，其討價還價的地位自然就高?！锾囟ㄊ袌龅募卸?。每個特定市場的進入障礙和退出障礙的高低是不同的，這樣就會形成不同的組合?！锿顺稣系K。一個特定市場的產(chǎn)品若差異性高，購買者必然是按照對某些特定銷售者的偏好和忠誠性來購買，生產(chǎn)企業(yè)間的競爭就會緩和。這勢必在現(xiàn)有競爭者之間形成激烈的抗衡。這里說的轉(zhuǎn)換成本是指購買者變換供應者所支付的一次性成本。規(guī)模經(jīng)濟迫使新加入者必須以大的生產(chǎn)規(guī)模進入，并冒著現(xiàn)有企業(yè)強烈反擊的風險；或者以小的規(guī)模進入，但要長期忍受產(chǎn)品成本高的劣勢。這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著特定市場的競爭激烈程度，決定著特定市場中獲得利潤的最終潛力?！镔徺I者偏好變化:當購買者的偏好由產(chǎn)品差別化轉(zhuǎn)向標準化,市場上價格的激烈競爭將不可避免,這時,競爭廠商不得不降低成本,使其價格更具有競爭力?！锛夹g擴散:如何開展某項具體業(yè)務或?qū)嵤┠稠椛a(chǎn)技術的知識一旦擴散,那些被有關廠商因為持有這些技術訣竅而擁有的以技術為基礎的競爭優(yōu)勢就會遭到侵蝕?！锛夹g創(chuàng)新:技術進步可以大大改變一個產(chǎn)業(yè)的結構,使得供應商可用更低的成本生產(chǎn)新產(chǎn)品,并且打開了整個產(chǎn)業(yè)的前沿領域。從衰退的原因來看,可能有四種類型的衰退,它們分別是:A資源型衰退,即由于生產(chǎn)所依賴的資源的枯竭所導致的衰退。在成熟前期,幾乎所有產(chǎn)業(yè)都具有類似S形的生長曲線,而在成熟后期則大致分為兩種類型:第一種類型是產(chǎn)業(yè)長期處于成熟期,從而形成穩(wěn)定型的產(chǎn)業(yè)；第二種類型是產(chǎn)業(yè)較快的進入衰退期,從而形成迅速衰退的產(chǎn)業(yè)。表4－2　制造企業(yè)常見關鍵成功因素與技術相關的關鍵成功因素□技術研究能力□在產(chǎn)品工藝和制造過程中進行有創(chuàng)造性改進的能力□產(chǎn)品革新能力□在既定技術上的專有技能□運用網(wǎng)絡發(fā)布信息承接訂單、送貨和提供服務的能力與制造相關性的關鍵成功因素□低成本生產(chǎn)效率□固定資產(chǎn)很高的利用率□低成本的生產(chǎn)工廠定位□能獲足夠的熟練勞動力□勞動生產(chǎn)率提高□成本低的產(chǎn)品設計和產(chǎn)品工程□能夠定制化地生產(chǎn)一系列規(guī)格的產(chǎn)品與分銷相關的關鍵成功因素□強大的批發(fā)分銷商 特約經(jīng)銷商網(wǎng)絡□通過互聯(lián)網(wǎng)建立起來電子化的分銷能力□能夠在零售商的貨架上獲得充足的空間□擁有公司自己的分銷渠道和網(wǎng)點□分銷成本低□送貨速度快所以，一般都要在分工的基礎上來建立核心競爭力，也就是說，對于一般的制藥企業(yè)來說，不能過份追求垂直一體化?！锼幏降难兄葡喈斃щy，投資很大，所以，總的來說，產(chǎn)品革新速度較慢，每一種產(chǎn)品的生命周期較長。對中國制藥企業(yè)來說，幾乎都是仿制國外西藥，所以，藥方開發(fā)投資并不大，主要的投資是市場營銷。★感冒藥是非處方藥，2001年中國非處方藥市場總規(guī)模約為260億元，其中，感冒治療藥物約占非處方藥市場的20%左右，銷售總額約為52億人民幣。其中以西藥種類最多，市場容量也最大，占整個感冒藥市場的70%。對購買者來說，產(chǎn)品是一個高價位產(chǎn)品追尋低價的競爭者將增加產(chǎn)品是標準化的購買者的權力增加，因為他們可以輕易的轉(zhuǎn)換賣者?！锂a(chǎn)業(yè)盈利水平：處于平均水平之上，還是處于平均水平之下?！镔徺I者的數(shù)量及相對規(guī)模：購買者的數(shù)量有多少，相對規(guī)模有多大。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性是產(chǎn)業(yè)在經(jīng)濟方面所具有的不同特點。經(jīng)濟衰退的表征主要是經(jīng)濟增長速度大幅度下降，以至零增長負增長，市場萎縮，人民購買力下降，有效需求嚴重不足?！镎苇h(huán)境：包括政府的穩(wěn)定性；特殊經(jīng)濟政策；反托拉斯立法；環(huán)保立法；外貿(mào)立法；對外國企業(yè)態(tài)度和就業(yè)立法。因此，企業(yè)可以將環(huán)境問題分解，讓各個部門自己去處理它們各自的環(huán)境問題?！锔鶕?jù)自己目前所取得的產(chǎn)業(yè)歷史資料來對自己所在的產(chǎn)業(yè)進行歷史性分析，從而根據(jù)分析的結果來對產(chǎn)業(yè)的未來進行預測。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境要素是指對當前企業(yè)經(jīng)營與前途具有戰(zhàn)略性影響的變量。不同產(chǎn)業(yè)類型的企業(yè)，有不同的外部相關環(huán)境因素，對環(huán)境研究的需要也不盡相同?！镆话銘?zhàn)略環(huán)境分析：分析一般戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容，并對宏觀經(jīng)濟環(huán)境作簡要的分析。這里的實施措施包括以下內(nèi)容：★項目：為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必須要完成的重大項目。（二）戰(zhàn)略制定★確定企業(yè)愿景：企業(yè)愿景是指在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素分析的基礎上，確定企業(yè)應該從事什么業(yè)務，它的顧客是誰，企業(yè)要向自己的顧客提供什么樣的產(chǎn)品和服務。此時，企業(yè)只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應性?！镎w最優(yōu)原則?！锶^程管理原則。但是，不正確的戰(zhàn)略管理有時會適得其反。 競爭性：戰(zhàn)略管理的目的是為了獲得市場競爭的勝利。l 戰(zhàn)略管理是企業(yè)處理自身與環(huán)境關系過程中實現(xiàn)其愿景的管理過程。l★美國學者斯坦納認為，戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)愿景，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件認定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)愿景最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。★對戰(zhàn)略三個層次的劃分使得戰(zhàn)略在制定與實施的過程中能夠促使企業(yè)各管理層進行充分的協(xié)商與密切的合作。比如，如何發(fā)現(xiàn)新的商機，以及在什么樣的市場和什么時候推出什么樣的產(chǎn)品，提供什么樣的服務等等。總體戰(zhàn)略強調(diào)“做一件正確的事情”。如果企業(yè)希望從整體上獲得成功，那么企業(yè)必須要將這三者有機地結合起來，以使其整體發(fā)力，也就是說經(jīng)理們要從這三個層次來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。（三）競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢說明是企業(yè)某一產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強有力的競爭地位。由于大行業(yè)往往過寬，其產(chǎn)品和技術涉及很多方面，經(jīng)營的內(nèi)容也過于廣泛，產(chǎn)品與市場的范圍常常需要用分行業(yè)來描述，這樣可以清楚地表達企業(yè)的共同經(jīng)營主線。一個企業(yè)要獲得佳績,就必須發(fā)展出一系列獨特的具有競爭力的資源并將其配置到擬定的競爭戰(zhàn)略中去。有關學者對企業(yè)核心能力、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品及其關系做過一個著名而生動形象的比喻:“一個實行多角化經(jīng)營的公司猶如一棵大樹,樹干和主樹枝是核心產(chǎn)品,較小的樹枝是事業(yè)單元,樹葉、花和果實就是最終產(chǎn)品,提供養(yǎng)分、支撐和穩(wěn)定性的根部系統(tǒng)就是核心能力。兩種能力觀都強調(diào)企業(yè)內(nèi)部行為和過程所體現(xiàn)出的特有能力,但“核心能力觀”注重企業(yè)價值鏈中的個別關鍵優(yōu)勢,而“整體能力觀”則強調(diào)價值鏈中的整體優(yōu)勢?！币愿偁巸?yōu)勢為中心將二者有機地統(tǒng)一起來是波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的又一創(chuàng)新。例如，“進入威脅”就受到規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道等因素的制約。結構學派的創(chuàng)立者和代表人物,首推哈佛大學商學院的邁克爾第一節(jié)　戰(zhàn)略理論發(fā)展概述1938年，美國學者巴納德在《經(jīng)理的職能》一書中提出“戰(zhàn)略”這一構思?！飸?zhàn)略投資項目：戰(zhàn)略投資項目的概念和發(fā)展周期、戰(zhàn)略投資機會研究、戰(zhàn)略投資項目建議書、戰(zhàn)略投資項目可行性研究、戰(zhàn)略投資項目決策。 337 / 344第二篇 戰(zhàn)略規(guī)劃第三章　戰(zhàn)略管理概述 1 第一節(jié)　戰(zhàn)略理論發(fā)展概述 2 一、結構學派 2 二、能力學派 4 三、資源學派 5 第二節(jié)　戰(zhàn)略的概念與體系 6 一、戰(zhàn)略 7 二、戰(zhàn)略體系 8 第三節(jié)　戰(zhàn)略管理的概念和基本程序 11 一、戰(zhàn)略管理的概念 11 二、戰(zhàn)略管理的特點 12 三、戰(zhàn)略管理的原則 13 四、戰(zhàn)略管理基本程序 14 第四章　外部戰(zhàn)略環(huán)境分析 17 第一節(jié)　外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術 17 一、外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容 17 二、外部戰(zhàn)略環(huán)境的分析技術 18 第二節(jié)　一般戰(zhàn)略環(huán)境分析 20 一、一般戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容 20 二、宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析 20 第三節(jié)　產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 21 一、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性分析 22 二、產(chǎn)業(yè)關鍵成功因素分析 27 三、產(chǎn)業(yè)生命周期分析 29 四、產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動因素分析 31 第四節(jié)　企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 33 一、特定市場競爭結構 34 二、產(chǎn)業(yè)內(nèi)特定戰(zhàn)略集團分析 38 三、市場占有率分析 40 第五節(jié)　外部戰(zhàn)略環(huán)境評價 41 一、戰(zhàn)略環(huán)境預測 41 二、外部機會和威脅的歸納 42 三、外部戰(zhàn)略環(huán)境評價技術 43 第五章　內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析 47 第一節(jié)　企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術 47 一、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容 47 二、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析技術 49 第二節(jié)　資源和能力分析 50 一、企業(yè)資源和能力在戰(zhàn)略中的作用及其特點 51 二、財務分析 53 三、人力資源分析 58 四、企業(yè)能力分析 59 第三節(jié)　管理分析 66 一、戰(zhàn)略管理分析 66 二、營銷管理分析 70 三、生產(chǎn)管理分析 77 四、組織管理分析 80 第四節(jié)　利益相關者分析 84 一、利益相關者的重要性 84 二、利益相關者分析方法 85 第五節(jié)　內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境評價 86 一、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢歸納 86 二、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境要素評價 87 第六章　公司戰(zhàn)略 89 第一節(jié)　公司愿景和目標 89 一、公司愿景 89 二、公司目標 91 第二節(jié)　產(chǎn)業(yè)范圍組合：成長戰(zhàn)略選擇 93 一、一體化戰(zhàn)略 93 二、多樣化戰(zhàn)略 98 第三節(jié)　產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向組合：各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢選擇 103 一、公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿Ψ治龇椒? 103 二、戰(zhàn)略態(tài)勢的概念及基本類型 107 三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略 108 四、發(fā)展型戰(zhàn)略 112 五、緊縮型戰(zhàn)略 116 六、混合型戰(zhàn)略 120 第四節(jié)　產(chǎn)業(yè)時間組合：公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 121 第七章 業(yè)務單元戰(zhàn)略 125 第一節(jié)　業(yè)務單元整體戰(zhàn)略 125 一、SWOT分析 125 二、業(yè)務單元整體戰(zhàn)略 127 第二節(jié)　業(yè)務單元基本競爭戰(zhàn)略 129 一、業(yè)務單元基本競爭戰(zhàn)略的類型 129 二、業(yè)務單元基本競爭戰(zhàn)略的風險分析 131 第三節(jié)　不同產(chǎn)業(yè)階段的競爭戰(zhàn)略 134 一、分散產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略 134 二、新興產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略 135 三、成長產(chǎn)業(yè)階段的競爭 136 四、成熟產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略 140 五、衰退階段的競爭戰(zhàn)略 144 第四節(jié)　不同產(chǎn)業(yè)地位的競爭戰(zhàn)略 145 一、不同產(chǎn)業(yè)位次的企業(yè)需要不同的競爭戰(zhàn)略 145 二、市場領導者的競爭戰(zhàn)略 147 三、市場挑戰(zhàn)者的競爭戰(zhàn)略 152 四、市場追隨者的競爭戰(zhàn)略 155 五、小公司的競爭戰(zhàn)略 156 第五節(jié)　核心競爭力營造 157 一、企業(yè)核心能力的概念和特性 157 二、培育核心能力的重要性 159 三、企業(yè)能力構成 160 四、核心能力的產(chǎn)生始于企業(yè)創(chuàng)新 164 五、核心能力的培育方法與途徑 169 第