【正文】 是，經濟開始緩慢增長，市場逐漸繁榮，人們收入水平有所提高，需求逐漸增加，生產得到恢復。這種經驗也能幫助企業(yè)形成自己的戰(zhàn)略能力，從而獲得競爭優(yōu)勢。動態(tài)的環(huán)境有許多不確定的和動蕩的因素，單純的依靠歷史性分析所得出的結果往往無法預測將來，因此要進行較為復雜的組合分析。企業(yè)應該關注環(huán)境的性質對戰(zhàn)略制定帶來的影響。這些因素的影響沒有產業(yè)特性，它對一定范圍內的所有企業(yè)都會產生影響。因此，進行戰(zhàn)略環(huán)境分析的第一步就要界定戰(zhàn)略環(huán)境與一般環(huán)境的區(qū)別。★外部戰(zhàn)略環(huán)境評價技術：介紹如何在外部戰(zhàn)略環(huán)境分析的基礎上，對外部戰(zhàn)略環(huán)境做出評價。（三）戰(zhàn)略評價和控制戰(zhàn)略評價和控制就是將戰(zhàn)略實施的實際結果與預定的戰(zhàn)略目標進行比較，檢查兩者的偏差程度，并采取有效措施予以糾正重大偏差，以保證戰(zhàn)略目標的實現?！镏贫ㄆ髽I(yè)戰(zhàn)略：這里的戰(zhàn)略是為了實現戰(zhàn)略目標而做出的較長時期和活動綱領。B在戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)組織結構、企業(yè)文化、資源分配方法等的選擇，取決于它們對戰(zhàn)略實施的影響。例如，許多企業(yè)也制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但忽視了戰(zhàn)略實施，從而使戰(zhàn)略管理成為紙上談兵?！镞m應環(huán)境原則。 穩(wěn)定性：戰(zhàn)略一經制定后，在較長時期內要保持穩(wěn)定，以利于貫徹執(zhí)行。l盡管戰(zhàn)略學者對戰(zhàn)略管理的內涵有不同的認識，但是，對于戰(zhàn)略管理的特征，卻基本上理解相似。廣義的戰(zhàn)略管理是指運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，其代表人物是安索夫。表3－2　　　三個層次戰(zhàn)略的比較特　　　點戰(zhàn)　略　層　次公司級業(yè)務單元級職能級性質明確程度可衡量程度頻率時期所起作用對現狀的差距承擔的風險盈利潛力代價靈活性資源協調要求觀念型抽象以判斷評價為主定期或不定期長期開創(chuàng)性大較大大較大大部分具備高中間中間半定量化定期或不定期中期中等中中等中中等中部分具備中等執(zhí)行型確切通常可定量定期短期改善增補性小較小小較小小基本具備低如果從戰(zhàn)略構成要素的角度來看，核心競爭力的營造與競爭優(yōu)勢的建立是該層次戰(zhàn)略的重要組成部分。在總體戰(zhàn)略思考中，企業(yè)需要考慮一體化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯盟和收購戰(zhàn)略。如果企業(yè)跨行業(yè)經營，而且有許多不同的經營活動，則企業(yè)的戰(zhàn)略層次就如同前面所提到的三個層次的戰(zhàn)略組合，即總體戰(zhàn)略為最高層，其次為業(yè)務單元戰(zhàn)略，最后是職能戰(zhàn)略。安索夫將協同作用劃分成：銷售協同作用，即企業(yè)各種產品使用共同的銷售渠道和倉庫等；運行協同作用，即在一個業(yè)務單元里運用別一個單位的管理經驗與專門技能。 市場開發(fā)是為企業(yè)產品尋找新的消費群，使產品承擔新的愿景，以此作為企業(yè)成長的方向。l通過上述五個方面的評價,通常能夠表明一個企業(yè)資源的總體狀況,從而為制定和選擇競爭戰(zhàn)略提供一個堅實可靠的基礎。顯而易見,從結構學派到能力學派再到資源學派,企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論經歷了一個否定之否定的發(fā)展過程。 以企業(yè)的核心能力為基礎制定戰(zhàn)略目標；l在這種競爭態(tài)勢下,企業(yè)戰(zhàn)略的核心不在于公司產品和市場定位,而在于其行為反應能力，戰(zhàn)略重點在于識別和開發(fā)難以模仿的組織能力,這種組織能力是將一個企業(yè)與其競爭對手區(qū)分開來的標志。產業(yè)結構當然是企業(yè)競爭環(huán)境的關鍵組成部分，但是，產業(yè)結構特征只是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的主要依據之一。他認為，每個企業(yè)的價值鏈都是由以獨特方式聯結在一起的各種功能構成的，主要包括內部儲運功能、生產功能、外部儲運功能、市場及銷售功能、服務這五種基本功能，以及采購、技術開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎結構四種輔助功能。并在此基礎上，采取適當的行動，在產業(yè)中建立起進退有據的地位，成功地對付五種競爭作用力，從而為企業(yè)贏得超常的投資收益。波特反復強調:產業(yè)結構分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石,理解產業(yè)結構永遠是戰(zhàn)略分析的起點?？梢?，戰(zhàn)略理論作為一門單獨的學科，歷史并不長。第三章　戰(zhàn)略管理概述★外部戰(zhàn)略環(huán)境分析：外部戰(zhàn)略環(huán)境的內容和分析技術、一般戰(zhàn)略環(huán)境分析、產業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析、外部戰(zhàn)略環(huán)境評價技術?！飪炔繎?zhàn)略環(huán)境分析：企業(yè)內部戰(zhàn)略環(huán)境的內容和分析方法、資源和能力分析、管理分析、利益相關者分析、內部戰(zhàn)略環(huán)境評價。本章的主題是對戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略規(guī)劃作一個輪廓性的描述，樹立戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略規(guī)劃的總體概念，主要內容如下：★戰(zhàn)略理論發(fā)展概述：對歷史上出現的三種主要戰(zhàn)略理論各作一個簡要介紹，主要包括結構學派、能力學派和資源學派。總體上來說，至今為止，主要的戰(zhàn)略理論學派有三種，它們是結構學派、能力學派和資源學派?！锂a業(yè)結構研究并不是一個全新的領域,戰(zhàn)略管理學家和經濟學家都對此有過不少研究?！镆陨鲜龇治鰹榛A，波特提出三種可供選擇的競爭戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。一個企業(yè)與其競爭對手的價值鏈差異就代表著競爭優(yōu)勢的潛在來源。波特理論從產業(yè)結構入手，對一個企業(yè)“可能做的”方面進行了透徹的分析和說明,但對企業(yè)“能夠做的”方面卻缺乏足夠的分析。★能力學派的理論創(chuàng)新表現在如何識別和培育企業(yè)核心能力的理解上。從這種意義上說,資源學派是競爭戰(zhàn)略理論的集大成者。l 產品開發(fā)是創(chuàng)造新的產品，以逐步替代現有產品，從而保持企業(yè)成長的勢態(tài)。如果協同作用使用不當，也會產生負的協同作用，產生1+12的結果，這就是所謂的內耗。請看圖3－4所示。必要時將考慮企業(yè)重組以增強企業(yè)的整體效率?！锫毮軕?zhàn)略考慮如何有效組合企業(yè)內部資源來實現總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略。第三節(jié)　戰(zhàn)略管理的概念和基本程序狹義的戰(zhàn)略管理是指對戰(zhàn)略管理的制定、實施、控制和修正進行的管理，其代表人物是斯坦納。概括起來，戰(zhàn)略管理具有如下特征：l 總體性：戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的藍圖，制約著企業(yè)經營管理的一切具體活動。l 戰(zhàn)略管理必須與企業(yè)管理模式相適應：戰(zhàn)略管理不應脫離現實可行的管理模式；同時，管理模式也必須適應戰(zhàn)略管理的要求而調整。企業(yè)是社會大系統(tǒng)的一個組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受企業(yè)內外各種環(huán)境因素的影響?！锶珕T參與原則。C在戰(zhàn)略評價和控制過程中，戰(zhàn)略管理更重視各個部門、單位對企業(yè)實際愿景、目標的貢獻大小。四、戰(zhàn)略管理基本程序戰(zhàn)略管理由環(huán)境審視、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價的控制這四個階段組成，每個階段又包括了許多具體步驟，本書所稱的戰(zhàn)略規(guī)劃包括環(huán)境審視、戰(zhàn)略制定及戰(zhàn)略實施中的項目和預算?！镏贫ㄆ髽I(yè)政策：企業(yè)政策是企業(yè)活動的方針性規(guī)定，是實施戰(zhàn)略的保證，它到企業(yè)的具體經營管理活動之中。當戰(zhàn)略實施結果與預定確定的戰(zhàn)略目標出現重大差距時，如果分析的結果是由于內外環(huán)境因素的變化而使戰(zhàn)略目標不恰當，則必須修改原來確定的戰(zhàn)略目標，這一過程就是戰(zhàn)略修正。一般來說，戰(zhàn)略環(huán)境與一般環(huán)境的區(qū)別如下：★戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的。★產業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：對某一產業(yè)內的企業(yè)來說，產業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是比一般戰(zhàn)略環(huán)境更有直接影響的環(huán)境因素，它的特點是對產業(yè)內的所有企業(yè)都有影響，但對產業(yè)外的企業(yè)幾乎沒有影響。環(huán)境是靜態(tài)的還是動態(tài)的，是簡單的還是復雜的要給予明確。組合分析是對將來進行幾種不同情況的可能性假設。以上所述環(huán)境性質及其與環(huán)境分析方法的關系如圖4－1所示。二、宏觀經濟環(huán)境分析宏觀經濟發(fā)展狀況及其規(guī)律可以用經濟高漲、經濟衰退和經濟復蘇等進行描述。在某些產業(yè)中,價格競爭占主要地位?！锔偁幗侵鸬姆秶菏袌鍪堑貐^(qū)性的，還是全國性的或國際性的?！镆?guī)模經濟：產業(yè)中的公司能否實現采購、制造、運輸、營銷或廣告等方面的規(guī)模經濟。市場增長率快速增長的機會鼓勵公司進入該市場；緩慢增長的市場使市場競爭加劇，并使弱小的競爭廠商出局。規(guī)模經濟具有成本競爭力所必需的規(guī)模和市場份額的提高。★中西復方制劑：三九感冒靈、感冒清、康必得等。生產力過?；蚓o缺一方面，從制藥行業(yè)的特點來說，生產過程并不復雜，重要的是藥方和營銷，所以，生產能力的擴展，并不復雜?！镏扑幤髽I(yè)退出醫(yī)藥行業(yè)的壁壘也不高，原因有兩個方面：一是制藥企業(yè)與化工行業(yè)有一定的共性，存在轉產的可能性，另一方面，制藥企業(yè)整體投資不大。但是，對中國制藥企業(yè)來說，基本上都是仿制。二、產業(yè)關鍵成功因素分析所謂產業(yè)成功關鍵因素(KSFs)是指影響產業(yè)中企業(yè)盈利能力的主要因素,例如產品性能、競爭力、能力、市場表現等。三、產業(yè)生命周期分析產業(yè)的生命周期是指產業(yè)從出現到完全退出社會經濟活動所經歷的時間周期?！镆似?這一時期的市場增長率較高,需求增長較快,技術變動較大,產業(yè)中的企業(yè)主要致力于開辟新用戶、占領市場,但此時技術上有很大的不確定性,在產品、市場、服務等策略上有很大的余地,對產業(yè)特點、產業(yè)競爭狀況、用戶特點等方面的信息掌握不多,企業(yè)進入壁壘較低。產業(yè)生命周期在運用上有一定的局限性,因為生命周期曲線是一條經過抽象化了的典型曲線,各產業(yè)按照實際銷售量繪制出來的曲線遠不是這樣光滑規(guī)則,因此,有時要確定產業(yè)發(fā)展處于哪一階段是困難的,識別不當,容易導致戰(zhàn)略上的失誤。長期需求攀升會吸引新的競爭者進入市場,鼓勵現有廠商增加生產能力，市場收縮則會導致產業(yè)的某些公司退出該產業(yè),剩下的廠商會關閉效率低的生產工廠并收縮業(yè)務量?！飶S商進入或退出:一家或多家外資公司進入某個曾為本地廠商所統(tǒng)治的市場幾乎無一例外地會動搖市場的競爭環(huán)境?！锂a業(yè)全球化:某一個產業(yè)的產品需求可能會在越來越多的國家銷售,貿易壁壘可能會降低,技術轉移可能會成為更多的國家、更多的公司大規(guī)模的進入本產業(yè)的方便之門。例如,社會對空氣和水污染的關注已經迫使各產業(yè)增加費用,將污染控制開支記入成本。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，應透過現象抓住本質，分析每個競爭力量的來源。它所形成的進入障礙，新加入者要用很大代價來樹立自己的信譽和克服現有用戶對原有產品的忠誠?！锲渌蛩?。★高固定成本和庫存成本。在規(guī)模經濟要求大量增加企業(yè)生產的特定市場，新的生產能力的不斷增加，就必然會經常打破特定市場的供需平衡，使特定市場產品供過于求，迫使企業(yè)不斷降價銷售，強化了現有競爭者的抗衡。l 感情上的障礙。正因為如此，特定市場與生產代用品的其他特定市場進行的對抗，常常是特定市場所有企業(yè)采取共同措施。如果是標準化產品，購買者確信還可能找到對自己更有利的供應者，他們就可在討價還價中持強硬態(tài)度?！镄畔⒄莆粘潭?。二、產業(yè)內特定戰(zhàn)略集團分析產業(yè)內特定戰(zhàn)略集團分析,是按照產業(yè)內各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別,把企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略集團,并分析各集團間的相互關系和集團內的企業(yè)關系,從而進一步認識產業(yè)及其競爭狀況?！餇I銷重點不同?！顲集團:品種齊全程度和縱向一體化程度都是中等,中等價格,質量低,服務質量高。另外,同一戰(zhàn)略集團內的企業(yè),雖然常常采用相同的戰(zhàn)略,但各企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力是不同的,即在管理能力、生產技術、研究開發(fā)能力和銷售能力等方面是有差別的,能力強者就會站優(yōu)勢。★如果企業(yè)的市場占有率達到26%，則說明企業(yè)有從勢均力敵的競爭中脫穎而出的可能性。狀態(tài)3分析狀態(tài)22%，18%，16%，15%，15%，14%%之內，市場競爭激烈，各品牌位置之間變動的可能性較大。預測是一種十分復雜的活動，因為政治波動、技術進步、文化的改變、競爭狀況的變化、新產品或服務的出現、政府政策的變化、經濟形勢的變化以及其他一些變化總是相互影響或同時發(fā)生的。因此選擇和使用預測方法要小心謹慎，否則得到的結果會引起更大的失誤。舉例：麻黃素外部機會和威脅麻黃素的外部戰(zhàn)略環(huán)境分析之后，根據分析的具體結果，對麻黃素的外部機會和威脅歸納如下：機會★，規(guī)模不大，對潛在加入者吸引力不大。★麻黃素代用品很少。二、外部機會和威脅的歸納外部戰(zhàn)略環(huán)境包括一般戰(zhàn)略環(huán)境、產業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境三個層面。定量方法又包括三種基本技術：經濟模型、回歸分析和趨勢外推。因此第二名受到來自第一和第三名的強大壓力?！锶绻?，企業(yè)與另一家企業(yè)在局部區(qū)域內進行一對一的競爭時，只要企業(yè)的市場占有率是對手的3倍，那么對手就很難對你形成威脅。三、市場占有率分析市場占有率分析是企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析的一個非常重要的因素。戰(zhàn)略集團間的抗衡程度是由許多因素決定的。有的企業(yè)特別重視對最終用戶的推銷活動,有的企業(yè)主要采用為中間商的服務來擴大疏通渠道。戰(zhàn)略的不同點主要表現在以下幾個方面:★縱向一體化程度不同。★其他因素?！镛D換供貨單位費用的大小。在這個過程中，討價還價的能力起著重要的作用。當退出障礙高時，經營不好的企業(yè)只得繼續(xù)經營下去，使現有競爭者的競爭激化。任何企業(yè)都會根據自己的目標、條件制定自己的戰(zhàn)略，并設法在競爭中取勝。企業(yè)的這種發(fā)展趨勢，會使生產能力過剩，而且還會導致價格大戰(zhàn)，從而使現有競爭者的競爭激化。（二）現有競爭者的抗衡★眾多的或勢均力敵的競爭者。資金需求所形成的進入障礙，是指在這種特定市場經營的企業(yè)，不僅需要大量資金，而且風險大，進入者要在握有大量資金、冒很大風險的情況下才敢進入。進入威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊強度。一個特定市場中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、代用品的威脅、購買者討價還價能力、供應者討價還價能力以及現有競爭者間的抗衡。不過，雖然在某一產業(yè)中有許多變革因素在起作用，但是真正能夠算得上驅動因素的一般只有34種，因為驅動因素是產業(yè)變革原因和方式的主要決定因素?！锍杀竞托首兓?關鍵競爭廠商之間成本和效率的差異性的擴大或縮小會大大改變競爭的格局。大公司的進入往往會開始一場全新的競爭游戲,帶來一些新的重要廠商,并會建立一些新的競爭規(guī)則?！锂a品革新：產品革新會擴大產業(yè)的客戶群,重新實現產業(yè)的增長,擴大競爭廠商之間產品的差異性,從而動搖已有的競爭結構。再者,有些產業(yè)的演變是由集中到分散,有的產業(yè)由分散到集中,無法用一個戰(zhàn)略模式與之對應?！锍墒炱?這一時期的市場增長率不高,需求增長率不高,技術上已經成熟,產業(yè)特點、產業(yè)競爭狀況及用戶特點非常清楚和穩(wěn)定,買方市場形成,產業(yè)盈利能力下降,新產品和產品的新