【正文】 A, and Proposing the corresponding strategy. Finally, using the model in the case China National Petroleum Company purchased PetroKazakhstan analyzed.【Key Words】 Resourcebased Enterprises。A are the major choice for resourcebased enterprises going aboard into international markets. However, M amp。 (AN 27577826)3.[9] 薄啟亮. 跨國大并購后的大整合——中石油并購PK公司的安全研究[J].經濟管理,2008,（11）. [10] Philip H. Mirvis, Mitchell Lee Marks. Managing the merger making it work [M].華夏出版社,1999. 致謝 在此感謝林梅老師的細致指導與嚴格的要求，使我得以順利地完成論文表示誠摯的謝意。扎實企業(yè)的基本功、培養(yǎng)企業(yè)的世界性核心競爭力，不斷地進行國際人才儲存，是企業(yè)成功“走出去”的前提；充分收集情報信息，正確地評估與處理政治、經營、整合風險，是企業(yè) 成功“走出去”的保障；利用雙贏或多贏的策略，很多時候能夠直接影響到“走出去”的成敗。同年兩個月后，中石油再次接手了哈薩克斯坦北布扎奇油田６５％的股份。加強溝通和宣傳，并向公司雇員承諾在收購后將加大投資力度、維護隊伍穩(wěn)定，改善薪酬體制、引入業(yè)績紅利、提供更好培訓、支持社區(qū)經濟等。結合中國石油企業(yè)文化，公司還把員工非常熟悉的英文縮寫CNPCI（中國石油國際公司）和PKI（PetroKazakhstan Inc.）賦予了新的文化內涵。介紹中國、哈國和西方的傳統(tǒng)文化外，還實行了“優(yōu)秀員工中國培訓計劃”，每年選派一引起優(yōu)秀的哈籍和西方雇員到中國進行短期培訓，并到中國石油總部及國內油田和煉廠參觀學習，他們看到了PK公司的未來和希望，他們?yōu)槟軌虺蔀橹袊痛蠹彝ブ械囊粏T而自豪。中石油集團立足于超前培訓，為開辟和拓展海外項目提前準備各類人才，僅為開辟中亞市場，集團就先期投入2300萬元，在俄羅斯著名大學培養(yǎng)了近200名本科生和研究生。有自己獨特的技術和管理優(yōu)勢。2．企業(yè)內部因素企業(yè)能力：2006年全球競爭力組織出版《2006中國企業(yè)競爭力報告》中，企業(yè)競爭力中石油排名第一。印度國營石油與天然氣公司及俄羅斯盧克石油公司。經過數年來的苦心營運，已與當地政府建立了良好的關系。并購哈薩克斯坦石油公司可以增加中石油海外管理能力，可以成為中石油邁向國際市場的一個重要的橋頭堡。石油資源在全球范圍內稀缺程度日益擴大，世界上各國各大石油公司都在加快掠奪石油資源的速度。PK公司在哈擁有12個油田的權益、6個區(qū)塊的勘探許可證。據此，中石油將向后者轉讓PK公司的部分股份，哈國家石油公司并獲得在對等條件下聯合管理奇姆肯特煉廠和成品油的權力。其后，印度方面在重新提高報價的努力未果后，指責該交易的公平性。從1997年到2004年，雖其日產量增長了236%，但已探明及潛在油氣儲量僅增長了50%。這一行為嚴重損害哈石油投資者的利益。是當地第二大外國石油生產商，也是最大的石油商成品油供貨商，日產油量約15萬桶。六、案例分析中石油并購哈薩克斯坦石油公司（一） 事件簡介1．中石油簡介中國石油天然氣集團公司（簡稱中國石油集團，下稱中石油）是一家集油氣勘探開發(fā)、煉油化工、油品銷售、油氣儲運、石油貿易、工程技術服務和石油裝備制造于一體的綜合性能源公司。（七）收集信息，積累經驗 中國企業(yè)并購剛剛起步，而西方等國家已經跨時一百多年的五次并購浪潮，積累了豐富的經驗與教訓。整合不如融合來得融洽，換個角度思考問題，融合以求同存異、實現并購后的目標才是我們想要的。其次，文化整合和人力資源整合是并購后整合的兩大難點。一方面國家相關部門應該促進人才培養(yǎng)和儲備力度；另一方面，企業(yè)也應當加強重視人才的引進、儲備和培養(yǎng)。企業(yè)進行海外并購必須客觀地評測自己，莫妄自尊大。然后制定完善且靈活的競爭戰(zhàn)略，以靈活應付其變化。在美國的日本企業(yè)不僅通過聘用美國和平人作為高層管理者，還從當地采購物資。（五）建立模型 根據上述影響因素，建立資源型企業(yè)海外并購關鍵影響因素模型如圖2所示：資源型企業(yè)海外并購關鍵影響因素企業(yè)外部因素整合因素其他因素企業(yè)內部因素人才儲備企業(yè)能力政治風險競爭對手文化整合人力整合進入方式信息經驗圖2：資源型企業(yè)海外并購關鍵影響因素模型五、中國企業(yè)海外并購應對策略研究（一）加強公關，減少東道國政治責問，降低政治風險東道國的政治責問是中國企業(yè)海外并購失敗因素之一，資源型企業(yè)在并購之前一定得詳細了解目標企業(yè)周圍的法律環(huán)境與政策，務必使自己的并購目標與政府的意圖靠近。如何收集到更多更準確的信息是每一個企業(yè)進行海外并購必須思考的一個問題。第二，依靠自己的力量單獨進行并購和與其他實力雄厚的利益伙伴共同并購。所以了解目標企業(yè)的生活文化、企業(yè)文化、管理風格，了解目標企業(yè)人才的需求，這些在并購之前也是不得不考慮的因素，而且要切實提出一套符合目標企業(yè)人才生活大背景的需求的解決方案，與目標企業(yè)的人員進行蹉商，以求達到和諧相處，再度發(fā)展。2．人力資源整合如何保住目標企業(yè)被并購的人才成為海外并購中的另一大難點。1．文化整合 海外并購比本土并購來得更猛烈與困難，本土并購，畢竟企業(yè)之間都有相同的文化背景，而海外并購則要面臨不同國家之間的文化差異甚大，如果不充分考慮這種文化上的差異性。企業(yè)有可能陷入虧損的困境，有甚者連整個企業(yè)都會因此顛覆。2．人才儲備資源型企業(yè)要走向國際化，要進行海外并購，要融入經濟全球化，人才是其極其重要的支柱。競爭者可能來自東道國內的企業(yè)，也可能是國際競爭者，有較強的國際競爭力的企業(yè)。中國企業(yè)的海外并購行為往往會被東道國國家關系到國家安全問題，施以嚴厲的檢查程序，受到東道國國家政府的嚴格控制與審查，舉行聽證會。除了以上因素，何昕（2008）還提到驅動全球礦業(yè)并購的動力還有：私募股權的大量參與、主權財富基金的出現、分散風險等等。（4）規(guī)模經濟和市場營銷力量的增強。很多國家的企業(yè)開始認真審視并購所能帶來的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其產生的價值。印度剛剛進入工業(yè)化初級階段，落后中國大概10～15年。亞洲經濟的快速增長成為拉動全球性資源需求的增長的動力之一。二是潮水般的全球流動性帶來了大量新資金—其中很大一部分將投資于能源行業(yè)。除此之外，驅動企業(yè)進行海外并購的因素還有：政府驅動、獲取企業(yè)成就、逃避壁壘驅動型、外匯儲備增加人民幣升值、金融危機等等。而跨國并購卻能從另一個角度來解決這個問題，且實時實效性強。近年來各個國家都將自然資源上升到戰(zhàn)略資源層次。聯想并購IBM的PC業(yè)務就是典型的例子。首先，歐美國家高度發(fā)達和成熟的市場，新品牌進入的成本高壁壘多難度大。（6）獲得速度的經濟性理論：該觀點認為企業(yè)的經濟效率不僅取決于轉換資源的數量，還取決于時間和速度。產業(yè)組織理論從產業(yè)層次上提出了產業(yè)壁壘也對跨國并購產生影響。詹姆斯鮑莫爾(1982)提出可競爭市場和沉淀成本理論，進一步支持效率理論。包括規(guī)模經濟和范圍經濟，亦可分為管理協同效應、財務協同效應、經營協同效應和多元協同效應。這里所說的渠道，包括并購的跨國性企業(yè)直接向目標企業(yè)投資，或通過目標國所在地的子公司進行并購兩種形式，這里所指的支付手段，包括支付現金、從金融機構貸款、以股換股和發(fā)行債券等形式。按照其內容的不同，收購可分為資產收購和股份收購兩類。是企業(yè)變更、終止的方式之一，也是企業(yè)競爭優(yōu)勝劣汰的正常現象。朱院利（2008）在《資源型企業(yè)轉型路徑研究》一文中提出資源型企業(yè)是指那直接從事不可再生礦產資源開采和加工的企業(yè)，主要分布在煤炭、石油、有色金屬和黑色金屬等資源企業(yè)。如表二所示，幾乎是清一色國有企業(yè)和國內大型公司?？梢灶A見中國企業(yè)在以后的海外并購中的失敗不可避免。2003年，國內資源型企業(yè)跨國并購交易額為175億美元，占國內礦產金屬領域并購總額的38%，而到2007，國內資源型企業(yè)跨國并購交易額升至1227億美元，占該領域并購總額的58%。表2：我國部分資源型企業(yè)海外并購列表我國部分資源型企業(yè)海外并購列表時間中方收購者外方收購目標并購金額并購類型1990中港集團澳大利亞Channer鐵礦40%的股份縱向并購1992首鋼%的股份縱向并購2002中海油西班牙Repsol公司的印尼資產橫向并購2002中石油美國Devon公司的印尼資產橫向并