【正文】 在這兩種職員結(jié)構(gòu)中，如治理或運(yùn)用不當(dāng)，導(dǎo)致這兩種職員形成兩派體系。在與一些中小企業(yè)治理層探討這方面題目時，多是聽到這樣的聲音：人才流失嚴(yán)峻，有時人才引來了卻堅(jiān)持不了很長時間，逐漸萌生退意，選擇另擇居住之地，或無奈的被迫辭職。如將這一方面工作做到位，就減少了實(shí)時監(jiān)視、實(shí)時糾偏的工作量。 治理的作用和重要性表現(xiàn)在什么地方？舉個例子來說，假如把企業(yè)治理比喻成一盤棋，員工就是棋盤上那一枚枚扮演著不同角色的棋子，而企業(yè)的治理就是一名或高明或糊涂的棋手，假如沒有了治理或者治理不善，那這一盤棋就將變成一盤散沙，無論有再多的“將、帥、車、馬、炮”其結(jié)果仍即是零。假如公司治理者做到了，那么有大的環(huán)境在渲染和引導(dǎo)著，再輔之標(biāo)桿化治理軌制和有效的績效考評機(jī)制，營運(yùn)等職能部分入行規(guī)范和引導(dǎo)，勢必使公司上下無形中孕育這種文化氛圍。他之所以能這樣，關(guān)鍵是在他的身上體現(xiàn)了“軍魂”二字。這個過程也許會傷害某些人的利益，會傷筋動骨，但與其悄悄等待尷尬的結(jié)局，不如上下擰成一股繩，大干一場。 2,構(gòu)建適合自己的企業(yè)文化在中小企業(yè)發(fā)展與破瓶頸初期，首先要解決企業(yè)向心力的問題。第二個層面是公司治理層主管，如：主管某一方面的業(yè)務(wù)的總監(jiān)、副總層次的高管職員；第三個層面是企業(yè)的部分主管職員，如：企業(yè)出產(chǎn)、財務(wù)、營運(yùn)、物流、市場等部分的中基層治理職員。可以說這個階段是中小型企業(yè)較為痛苦的階段，猶如陣痛重生的繭化蝶之美，在破與立中抉擇，在陳舊與革新中思考，在守舊與解放中掙扎。 改變才能長期發(fā)展縱觀一個企業(yè)，面對越來越激烈的市場競爭態(tài)勢，假如不能善于謀劃，苦心經(jīng)營，立異發(fā)鋪，其結(jié)局只能是象諸侯爭霸一樣，弱肉強(qiáng)食，走向消亡。 10,缺乏科學(xué)合理的分配機(jī)制和體系。到同行那里高薪挖人，“挖人”成為企業(yè)慣用的手段，造成惡性循環(huán)，流動頻繁，同時，挖人很難及時到位，經(jīng)常造成業(yè)務(wù)延誤甚至丟失。企業(yè)應(yīng)面向社會，廣納賢才，多用職業(yè)人，加速推進(jìn)職業(yè)化進(jìn)程，借助各方智慧，“遠(yuǎn)緣雜交”企業(yè)才能獲得“頂端優(yōu)勢”。一些人為迎合老板就專門找別人的漏子，于是出現(xiàn)干一百件事的人如果有一件事做錯了就說你一直都是錯的，而那些一事不干的人，自然也就沒做什么錯事，真是合了“做與不做的最大區(qū)別是：后者擁有對前者的評論權(quán)”。非人力資源部門應(yīng)加強(qiáng)人力資源管理技巧方法的學(xué)習(xí)，切實(shí)承擔(dān)用人、育人、關(guān)心人的責(zé)任，企業(yè)才可能有充分的人才。老板唯我獨(dú)尊，連同其親屬，對待員工像對待自己家里的保姆、傭人一樣，日復(fù)一日，員工的自尊心受到極大損傷，這猶如在墻上釘釘子，釘子拔了，可是傷口永遠(yuǎn)存在！不尊重員工隱私時有發(fā)生，非但不保護(hù)，還有意傳遞、擴(kuò)大不良影響，涉及員工家庭、情感，等等，給員工心理造成很大的傷害。2,對人不放心，怎一個“疑”字了得！通常是目標(biāo)任務(wù)下達(dá)后，當(dāng)工作還沒開始，老板就在猜疑那些經(jīng)理人在操作中會不會有什么貓膩、做什么手腳。小企業(yè)本身贏得一個生存空間是不容易的，但是要一直擁有這個空間，不僅需要持久的堅(jiān)持，還需要學(xué)會判斷機(jī)會。不依賴正式管理體系和信息渠道，利用“親信”和“小人”監(jiān)督員工，而“親信”又欺上瞞下。舉個例子，人力行政和財務(wù)在企業(yè)里歷來是分開的，有的小企業(yè)卻會將這幾個權(quán)力同時交給一個人。　　瓶頸七：員工不多，蛀蟲不少　　企業(yè)的發(fā)展總是伴隨著問題的。授權(quán)其實(shí)代表著企業(yè)主對中層隊(duì)伍的建設(shè)，也是一個小企業(yè)能不能良好運(yùn)轉(zhuǎn)的標(biāo)志。麥當(dāng)勞何以稱雄快餐行業(yè)？就連漢堡要烤幾秒都有標(biāo)準(zhǔn)，那么對于制作漢堡的人，自然就可以清晰的知道需要具備什么特點(diǎn)了。企業(yè)有一個好的組織框架，就可以通過設(shè)立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來配備每個崗位上的人才，使人盡其才?！　‖F(xiàn)在很多小企業(yè)辦任何事情，都要考慮“便宜”“省錢”。很多小企業(yè)在用人方面為了節(jié)省成本，都想了很多的辦法，比如試用期延長到半年，試用期結(jié)束，就把員工開除，重新招聘下一批。但是很多小企業(yè)卻沒有意識到營銷的重要性，猶如剛才所說，當(dāng)“官”的比較多，但是有很多小企業(yè)甚至連營銷部門都沒有，試想一下，就算是營銷天才也難以解決這樣的企業(yè)營銷難題，不重視營銷隊(duì)伍建設(shè)，企業(yè)如何發(fā)展？　　瓶頸三：員工是成本，“人力”非“資源”　　小企業(yè)由于其規(guī)模較小，因此一般對于成本非常重視，大到采購電腦設(shè)備，小到買瓶膠水，都會涉及到企業(yè)的開支，這使得小企業(yè)處處精打細(xì)算。再小的企業(yè)也存在著自己特有的矛盾，只不過看企業(yè)主如何平衡大家的關(guān)系。國外對小企業(yè)吸收風(fēng)險投資的機(jī)制非常健全，但是風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)愿不愿意投資，就需要看小企業(yè)主對于企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略構(gòu)想和實(shí)現(xiàn)的資源條件等方面的規(guī)劃，只有這些規(guī)劃吻合了一個企業(yè)做大的要求，他們才有可能“傾囊相助”。而問題的焦點(diǎn)在于，很多創(chuàng)始人在創(chuàng)立企業(yè)的時候，并沒有認(rèn)真思考過企業(yè)的未來，大多只是考慮眼前賺不賺錢?！　‘?dāng)今跨入世界五百強(qiáng)的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。也有人提倡沒有教不好的兵，只有不會教的將下屬的錯就是上司的錯，主張感化、幫助。應(yīng)對方案：對老板要耐心解釋，處理任何事情都要把數(shù)據(jù)書面化及明確化，實(shí)行透明化管理，提前預(yù)約他的行程，表明事情重要性，保持思路清晰。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、外來成員大量增加后，創(chuàng)業(yè)英雄再也無法象以前那樣一眼便可望穿企業(yè)的每一個角落、一眼便可看穿每一個成員的心理，便由此而產(chǎn)生壓力感、恐懼感及對外來成員的不信任感，企業(yè)中到處充斥著信任危機(jī)、老板和打工仔界線明顯。細(xì)數(shù)中國民營企業(yè)，我們驚訝于能夠稱得上卓越的民營企業(yè)真是廖廖無幾，更多的是繁榮過后的默默無聞，甚至是曾經(jīng)名噪一時的民營企業(yè)也可能紛紛落馬、過早夭折。第四章 內(nèi)部管理現(xiàn)狀及存在問題 家族式企業(yè)弊端在國內(nèi)眾多民營企業(yè)里，存在著許多阻礙企業(yè)發(fā)展的因素：復(fù)雜的家族關(guān)系，派系利益爭奪、脆弱的粗放式內(nèi)部管理、戰(zhàn)略迷失和人才流失嚴(yán)重等，甚至于連民營企業(yè)原來的高效執(zhí)行力與反應(yīng)機(jī)制也受到了弱化，引發(fā)了民營企業(yè)的國企病。 概括來說，影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭程度的因素主要有市場需求、產(chǎn)業(yè)差異性和轉(zhuǎn)換成本退出障礙等。面對替代品的威脅，民營企業(yè)要充分利用自身的優(yōu)勢，提高對內(nèi)外部環(huán)境的響應(yīng)能力，及時采取手段應(yīng)對替代品的威脅。但是一般來說民營企業(yè)的規(guī)模都比較小，對銷售渠道的控制乏力，因此民營企業(yè)要想進(jìn)入新的行業(yè)要加強(qiáng)對銷售渠道的控制。 在轉(zhuǎn)換成本障礙方面，轉(zhuǎn)換成本是消費(fèi)者更換供應(yīng)商所付出的代價。但是潛在進(jìn)入者進(jìn)入一個新行業(yè)要遭遇各方面的障礙，概括來說主要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、轉(zhuǎn)換成本、技術(shù)障礙、對銷售渠道的控制等。民營企業(yè)進(jìn)行發(fā)展占領(lǐng)一定市場是其發(fā)展的重要目標(biāo)之一，因此民營企業(yè)要采取不同的營銷策略應(yīng)對產(chǎn)品的需求者，擴(kuò)大產(chǎn)品的市場，從而降低大的購買者的議價能力，降低企業(yè)的競爭風(fēng)險。（2）購買者的議價能力 對于民營企業(yè)來說購買者主要是產(chǎn)品的需求方。一般來說，上游行業(yè)中供應(yīng)商的議價能力能否對民營企業(yè)造成重大的影響還要取決于他們所提供的生產(chǎn)要素是否是民營企業(yè)最主要的原材料、占生產(chǎn)成本比重較大、能夠嚴(yán)重影響民營企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量等。近年來企業(yè)逐步加大企業(yè)內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新的資金投入和研發(fā)力度，民營企業(yè)是其中比較活躍的一類企業(yè)。 技術(shù)環(huán)境(T)（1）國際技術(shù)環(huán)境 隨著科技的發(fā)展，國際技術(shù)環(huán)境逐步向高精尖方向發(fā)展，但目前高端的技術(shù)還主要集中在美國、日本、西歐等發(fā)達(dá)國家，這些國家技術(shù)的發(fā)展構(gòu)成了民營企業(yè)發(fā)展的國際技術(shù)環(huán)境。 （2）國內(nèi)社會文化環(huán)境 民營企業(yè)是我國的本土企業(yè)，其社會文化具有中國本土的特色。企業(yè)在海外銷售產(chǎn)品采取何種營銷方式要充分考慮到所處國家和地區(qū)的社會文化環(huán)境，不同的文化背景影響著海外消費(fèi)者的消費(fèi)行為。 另一方面，受國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境逐步好轉(zhuǎn)影響，我國外貿(mào)經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)現(xiàn)高速增長。 （2）國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境 雖然經(jīng)歷了世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)，但是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展總體態(tài)勢較好。另一方面，各國為進(jìn)一步加快本國經(jīng)濟(jì)的快速復(fù)蘇，不斷加強(qiáng)貿(mào)易保護(hù)主義，出臺各種貿(mào)易限制和貿(mào)易保護(hù)措施，優(yōu)先考慮和解決國內(nèi)的就業(yè)和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，而且各國的這種自顧性的貿(mào)易保護(hù)主義逐步成為阻礙世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的重要障礙和威脅。不僅美、歐、日等發(fā)達(dá)國家的失業(yè)率居高不下，新興經(jīng)濟(jì)體的就業(yè)形勢也不容樂觀，高失業(yè)率導(dǎo)致消費(fèi)需求降低，削弱了經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的內(nèi)在動力。雖然金融危機(jī)已經(jīng)過去了兩年多，世界經(jīng)濟(jì)也在逐步的恢復(fù)，但是金融機(jī)構(gòu)扔有大量的壞賬未剝離，大量的中小金融機(jī)構(gòu)面臨倒閉風(fēng)險，另外全球股市仍處于低迷狀態(tài)，股市震蕩劇烈，金融系統(tǒng)功能恢復(fù)緩慢。目前來說并沒有專門針對民營企業(yè)的法律法規(guī)，而現(xiàn)有法規(guī)中對民營企業(yè)的關(guān)注較少，而且我國法律尚未對不同的經(jīng)濟(jì)成分進(jìn)行均衡的保護(hù)與制約。2010年國家又發(fā)布鼓勵和引導(dǎo)民間投資發(fā)展的“新36條”，為推動我國民營企業(yè)的自主創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型升級提供了強(qiáng)有力的政策保障。 從國家的扶植政策來看，改革開放以來國家制定了許多的政策鼓勵我國企業(yè)國際化的發(fā)展。因此從長期來看，國際關(guān)系是動態(tài)發(fā)展變化的。 從國際關(guān)系來看，國家間的經(jīng)濟(jì)合作成為國際關(guān)系發(fā)展的重要內(nèi)容。近年來隨著貿(mào)易、投資和金融資本的國際流動速度的加快、周期的縮短，全球經(jīng)濟(jì)一體化的速度不斷加快。我們認(rèn)為，政商關(guān)系合理化最終要依賴于制度創(chuàng)新。政府將由管理民營企業(yè)的“全能政府”、“管制政府”向“有限政府”、“服務(wù)政府”轉(zhuǎn)變。過去，民營企業(yè)在競爭領(lǐng)域和過度競爭領(lǐng)域，企業(yè)利潤率非常低。從外部環(huán)境來看，民營企業(yè)在市場準(zhǔn)入、政商關(guān)系、融資渠道、產(chǎn)業(yè)集群和活動空間等五個領(lǐng)域也將出現(xiàn)新的變化。五是經(jīng)營管理的科學(xué)化。應(yīng)該說我們過去，特別是80年代90年代的競爭和現(xiàn)代的競爭是完全不一樣的，光靠產(chǎn)品的經(jīng)營、光靠資本的運(yùn)營是不行的，我前不久去了溫州、去了浙江，回來以后深有感觸，浙江的民營企業(yè)有很多品牌，他們都把企業(yè)的品牌作為企業(yè)最重要的“資產(chǎn)”來經(jīng)營。以我們的汽車產(chǎn)業(yè)為例，絕大多數(shù)汽車制造企業(yè)都走合資的模式，很小的零部件都要依賴國外進(jìn)口，所以我們汽車的自主創(chuàng)新能力非常脆弱。一部分民營企業(yè)將積極轉(zhuǎn)變增長方式，從粗放經(jīng)營到自主開發(fā)，開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，走精細(xì)化、精益化之路。民營企業(yè)在多元化和專業(yè)化戰(zhàn)略的選擇過程中，必須考慮兩個因素，一是產(chǎn)業(yè)的吸引力和發(fā)展前景，二是企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)或進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)后的競爭實(shí)力。民營企業(yè)的發(fā)展模式也必須因應(yīng)經(jīng)濟(jì)和市場而調(diào)整，走具有核心競爭能力的可持續(xù)發(fā)展道路。形成我國民營企業(yè)融資行為模式既有體制因素，也有企業(yè)自身原因。融資難成為制約民營企業(yè)發(fā)展的另一主要瓶頸。從民營資本在土地、資金等資源的獲取上付出更大成本等種種現(xiàn)象表明，民營企業(yè)在市場競爭中，仍處于不利地位，從民營本身來說，民營企業(yè)的發(fā)展阻礙是發(fā)展模式，那就是投機(jī)型的成長模式已遇到“天花板”，民營公司在戰(zhàn)略能力和核心技術(shù)上的弱勢已成為公司可持續(xù)成長的最大瓶頸，其規(guī)模擴(kuò)大之后，需要突破的一個瓶頸就是管理，而在家族企業(yè)中，任人唯親的問題相當(dāng)嚴(yán)重。中國民間公司的成長，一直是在一個強(qiáng)勢資本集群的俯瞰下完成。 發(fā)展前景展望民營企業(yè)的最大優(yōu)勢是其活力和經(jīng)營的靈活性。然而，由于盲目追求擴(kuò)張速度，許多民營企業(yè)的風(fēng)險管理能力和應(yīng)對危機(jī)的能力嚴(yán)重不足，導(dǎo)致許多企業(yè)在快速發(fā)展中快速夭折。如果這些民企只是以家庭的主要成員為接班人，而忽略了接班人的“德”、“識”、“才”等綜合素質(zhì)。如創(chuàng)始人只有一個，就完全可以用外來人才補(bǔ)充管理層。中國的民企大都是從家族企業(yè)發(fā)展起來的，不是一個人創(chuàng)建的，而是一個整體家族成員創(chuàng)建的。接班人問題家族企業(yè)的最大問題就是血緣高于能力的人才選用標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)幾乎被用到任何一個職位的人才選擇上。一方面，民企有一個選擇，同時也是對民企相關(guān)問題的指導(dǎo)。第一代本身就是一個問題，對外部經(jīng)理人存在排斥情緒。在可能的情況下，大多數(shù)人還是傾向于服務(wù)于國有企業(yè)。如果發(fā)現(xiàn)有很多人其實(shí)是不稱職的，正說明了市場對職業(yè)經(jīng)理人旺盛的需求，企業(yè)并不存在太多選擇。缺乏足夠多的經(jīng)理人，最終企業(yè)會被自身的發(fā)展拖垮。家族制企業(yè)普遍存在著規(guī)模較小、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分散、產(chǎn)品類同、技術(shù)含量較低的現(xiàn)象。家族化管理企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分,企業(yè)財產(chǎn)與家族財產(chǎn)不分,造成內(nèi)部財務(wù)制度混亂。而且,這種聚合力并非以社會的現(xiàn)代性和現(xiàn)代化技術(shù)革命、知識經(jīng)濟(jì)、信息社會所需要的整合力為準(zhǔn)則。另一方面,家族管理企業(yè)內(nèi),企業(yè)文化充滿家長作風(fēng)和任人唯親的色彩,排斥族外精英。家族化管理相對于正式組織來說,是一種較松散的、不穩(wěn)定的非正式組織，它更多地運(yùn)用非正式規(guī)則來管理企業(yè),“人治”行為明顯，是一種落后的企業(yè)管理模式，不利于吸引優(yōu)秀的職業(yè)化管理和技術(shù)人才，在很大程度限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。這種模式應(yīng)當(dāng)說是最具生命力的企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展模式。這種模式在廣東東莞和浙江的一些城市較為常見。例如，江蘇昆山專做金屬導(dǎo)線的震雄電纜，通過為外企做配套加工，現(xiàn)在在國內(nèi)國際市場上的所占份額越來越大，一年能做10多個億。它們的形成和演變引發(fā)了我們對發(fā)展模式內(nèi)涵的探索。中關(guān)村的高科技民營企業(yè)在成立之初，往往掛靠在某些政府機(jī)構(gòu)和科研院所的名下，或以官辦的面孔出現(xiàn)，但無論是靠商業(yè)貸款，還是由上級單位提供創(chuàng)辦啟動資金，經(jīng)營若干年后，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)已面目全非，無法搞清資產(chǎn)的歸屬，改制成了早期成立的民營企業(yè)的唯一出路。一般是指珠江三角洲地區(qū)的以港澳地區(qū)和國外投資帶動區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的以加工出口方式為主的外向型企業(yè)發(fā)展模式，這種經(jīng)濟(jì)模式現(xiàn)在依舊有生存的空間。隨著社會經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化和民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,進(jìn)入新世紀(jì)，這四種發(fā)展模式已經(jīng)發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，有些模式已經(jīng)被全新的民營企業(yè)模式所取代。而這些都離不開人才的管理。因此，對這一問題的研究，對解決我國民營企業(yè)，尤其是中小民營企業(yè)的人才缺乏和流失問題，會有很大的幫助和意義；對于推動我國民營企業(yè)的健康快速發(fā)展，提高民營企業(yè)的管理水平會有很好的促進(jìn)作用。外企人才向民企流動是大勢所趨。直到今天，在外企工作，怎么看都還是一件體面的事情。第六章，最后，通過指出外企和中國民營企業(yè)的區(qū)別，提出外企人才轉(zhuǎn)型到民企的五條建議及如何改變。 第三章，對我國民營企業(yè)外部發(fā)展的環(huán)境進(jìn)行分析。如何在管理民營企業(yè)也將成為我國很多外企人才的主要關(guān)心話題，因此對我國民營企業(yè)的發(fā)展背景及企業(yè)分析研究成為極具現(xiàn)實(shí)意義的重要課題?？鐕镜脑S多人才們早已感受到了“世道”的滄桑巨變，跨國公司已經(jīng)不再是當(dāng)年的跨國公司了！遙想當(dāng)年，到跨國公司工作，那是何等地榮耀，幾乎就相當(dāng)于“秀才中舉、狀元及第”，全家人、甚至八