【正文】 了許多民營企業(yè)的第一訴求。也就是說，接班的過程，也就是一種二次創(chuàng)業(yè)的過程。同時(shí)，引進(jìn)“職業(yè)經(jīng)理人”也是民營企業(yè)發(fā)展的一種管理模式，但要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段來探討。這給民營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來了很大的風(fēng)險(xiǎn)。職業(yè)經(jīng)理人是民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸，這一制約被有效突破之后，民企會(huì)有更大的發(fā)展，真正成為經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，對社會(huì)做出更大的貢獻(xiàn)。如果社會(huì)有職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)體，那么就解決了兩個(gè)方面的問題。民企自身也是問題的一個(gè)方面，大多數(shù)民企仍然屬于第一代。某種意義上，還是成為政府公務(wù)員的途徑。當(dāng)然中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長，經(jīng)理人本身是一種稀缺資源。職業(yè)經(jīng)理人是制約民企發(fā)展的瓶頸人才始終是制約一個(gè)企業(yè)成長發(fā)展的關(guān)鍵問題，中國民營企業(yè)所共同遇到的困難莫不是缺乏為之服務(wù)的職業(yè)經(jīng)理人群體。D、不利于建立公平規(guī)范的市場經(jīng)濟(jì)秩序。C、不利于建立和完善產(chǎn)權(quán)市場。這種人際關(guān)系具有對一些人群的聚集力,相對地,也意味著對另一些人群的排斥力。因?yàn)榧易寤芾砥髽I(yè)不能從內(nèi)部衍生出符合現(xiàn)代化需要的機(jī)制。所謂家族化管理是指家族成員不僅是企業(yè)的所有者,而且又是企業(yè)的經(jīng)營者,企業(yè)的經(jīng)營管理運(yùn)作體系通過血緣、親緣、地緣紐帶維系。例如，百度，盛大網(wǎng)絡(luò)等采用的就是這種發(fā)展模式。民營企業(yè)集群型發(fā)展模式是指眾多的民營企業(yè)由于特定的地理資源和文化歷史條件在同一區(qū)域或相關(guān)區(qū)域內(nèi)圍繞某一產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)彼此聯(lián)系、分工協(xié)作、產(chǎn)品互補(bǔ)集聚發(fā)展的發(fā)展模式。配套型發(fā)展模式是指民營企業(yè)依托某大型企業(yè)或外資企業(yè)為其生產(chǎn)提供配套產(chǎn)品而使自己獲得發(fā)展的發(fā)展模式。它們的形成和演變有其客觀必然性,其實(shí)質(zhì)是經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)程中生產(chǎn)關(guān)系不斷適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展要求的結(jié)果。指以科研院所和大學(xué)為依托的民營科技企業(yè)或知識精英創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展模式。隨著1996年開始的蘇南地區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的“改制”的完成，蘇南模式走到了終結(jié)，取而代之的是以現(xiàn)代有限責(zé)任或股份有限制度為基礎(chǔ)的民營（私營）企業(yè)。 歷史發(fā)展的四種典型模式從我國民營企業(yè)的發(fā)展歷史看，從上世紀(jì)80年代初到90年代末，民營企業(yè)在發(fā)展中主要形成了四種典型的發(fā)展模式——“蘇南模式”、“溫州模式”、“珠江三角洲模式”和“中關(guān)村模式”。并用SWOT戰(zhàn)略分析法，得出我國民營企業(yè)的四種不同發(fā)展戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。然而，我國的民營企業(yè)也面臨著一系列亟待解決的問題，比如融資、人才等，其中人才不足的問題已經(jīng)成為阻礙民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的重要瓶頸因素。特別是進(jìn)入2015年，有很多的頭牌外資企業(yè)開始加速撤離中國，并將海外市場也一并帶走，中國面臨著制造業(yè)倒閉潮和失業(yè)潮雙面夾擊的局面，而這些在外企成長的白領(lǐng)英才們也迎來自己命運(yùn)的大轉(zhuǎn)折，他們將何處何從?而同時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人又是中國民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸，若這一制約被有效突破，民企將會(huì)有更大的發(fā)展，真正成為經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，對社會(huì)做出更大的貢獻(xiàn)。 ManagementABSTRACTWe have to recognize the truth that there are more and more multinationals are going to withdraw from Chinese market, or some already did, despite that the old flourishing pictures are still vividly in mind. Now, the problem es: how about the people who work for multinational corporation? They leared much advanced management experience and skills from multinationals, can the knowledge still work in Chinese private enterprise? Howerer, we are not optimistic for the answer as some failed examples happened. So, it will be seriously concerned of how to process right management in Chinese private enterprise. The dissertation will do some research for the topic based of the analysis of history background and current situation of Chinese private enterprise, total 6 chapters. The first chapter, identify the background and purpose of the research. The second chapter describes the historical background through the development of Chinese private enterprises, analyzes the six status and four development models, as well as make the future prospects for Chinese private enterprise. The third chapter will analyze the external environment of Chinese private enterprises, through PEST analysis of the external macro environment, and five forces petitive analysis, then e to the conclusion of the external opportunities and threats for Chinese private enterprises. The fourth chapter analyzes the causes of the management problems and current internal situation, then identify the internal strengths and weaknesses of Chinese private enterprise. The chapter five, through SWOT tool and detailed analysis of the internal and external environment of Chinese private enterprise development environment, draw SWOT matrix and the relevant four different development strategies. The last chapter will summarize the variances between multinationals and Chinese private enterprise, then provide 5 advices of how to process management and carreer development in Chinese private enterprise.KEYWORDS：Chinese Private Enterprise, Development Analysis, Development Sitatuion, Management Strategy 目 錄第一章 導(dǎo)論 5 問題的提出 5 問題研究的意義 5 論文研究思路與結(jié)構(gòu) 5第二章 發(fā)展模式的歷史演變和展望 6 歷史發(fā)展的六個(gè)階段 6 歷史發(fā)展的四種典型模式 7 四種新型發(fā)展模式 7 治理結(jié)構(gòu)和管理模式 8 發(fā)展前景展望 10第三章 外部發(fā)展環(huán)境分析 13 政治環(huán)境(P) 13 經(jīng)濟(jì)環(huán)境(E) 14 社會(huì)文化環(huán)境(S) 15 技術(shù)環(huán)境(T) 16 五力競爭分析(Five Forces) 16第四章 內(nèi)部管理現(xiàn)狀及存在問題 19 家族式企業(yè)弊端 19 長不大的八大瓶頸 20 盤點(diǎn)民企管理的十大”硬傷” 24 改變才能長期發(fā)展 25 做長還是做強(qiáng) 29第五章 民營企業(yè)發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略分析 31 SWOT因素分析 31 SWOT矩陣分析 32第六章 外企人才如何在民企”扎根” 34 外企和民企的用人特性有什么區(qū)別 34 到民營企業(yè)成功落地的”五條”建議 37 如何在民營企業(yè)成功扎根 39參考文獻(xiàn) 42第一章 導(dǎo)論 問題的提出自從90年代中期，招商引資政策吸引了大量的外資企業(yè)進(jìn)入中國，從設(shè)立駐華辦事處到建立生產(chǎn)基地，到成立面向國內(nèi)市場的銷售公司，外企實(shí)實(shí)在在地在中國開枝散葉，提供了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)之余，也給我們帶來了前所未有的開闊視野，尤其是先進(jìn)的經(jīng)營理念。第五章，通過運(yùn)用 SWOT 分析方法，對我國民營企業(yè)發(fā)展環(huán)境的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的具體分析，得出我國民營企業(yè)發(fā)展環(huán)境的 SWOT 矩陣分析表及相應(yīng)四種不同的發(fā)展戰(zhàn)略。 第二章，通過闡述我國民營企業(yè)發(fā)展的歷史背景，分析了我國的民營企業(yè)發(fā)展的六個(gè)階段和四種發(fā)展模式，并對我國民營企業(yè)的發(fā)展未來做出展望。但無數(shù)的例子表明，外企人才“轉(zhuǎn)型”到民企多以失敗而告終，其原因很值得計(jì)劃“轉(zhuǎn)型”的外企人才們深思。中國民營企業(yè)的分析和管理摘 要最近不斷有消息傳來：越來越多的跨國公司已經(jīng)、正在和行將撤離中國市場。外企人才向民企流動(dòng)是大勢所趨。 第一章，首先明確了本論文研究的背景、目的和意義，在認(rèn)真分析內(nèi)外現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，理清了外企人才轉(zhuǎn)型到民企發(fā)展的思路和管理方法。 第四章，詳細(xì)分析了我國民營企業(yè)當(dāng)前內(nèi)部環(huán)境現(xiàn)狀存在問題的原因，總結(jié)出我國民營企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢。 關(guān)鍵詞： 民營企業(yè)，發(fā)展分析，發(fā)展現(xiàn)狀，管理策略Chinese Private Enterprise Analysis amp。然而隨著中國人口紅利消失和要素成本的全面上升, 已經(jīng)出現(xiàn)越來越多的外資企業(yè)撤離中國市場的現(xiàn)象。 問題研究的意義隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及經(jīng)濟(jì)全球化程度的進(jìn)一步加深，我國的民營企業(yè)經(jīng)過了漫長的發(fā)展，其經(jīng)濟(jì)地位日益突出，在維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定，緩解就業(yè)壓力，增加財(cái)政收入方面發(fā)揮著越來越重要的作用。進(jìn)而，用PEST和FIVE FORCE分析法，對我國民營企業(yè)的外部發(fā)展環(huán)境做出了細(xì)致的分析；然后，盤點(diǎn)了我國民營企業(yè)當(dāng)前內(nèi)部存在的管理現(xiàn)狀和所遇到的瓶頸問題，得出”改變才能長期發(fā)展”的結(jié)論。第二章 發(fā)展模式的歷史演變和展望 歷史發(fā)展的六個(gè)階段 中國民營企業(yè)的發(fā)展是伴隨著中國改革開放的進(jìn)程一步步發(fā)展起來的，20多年來，中國民營企業(yè)經(jīng)歷了：從有中國特色社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)的有益補(bǔ)充，到市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分的階段，從非體制性成長全面轉(zhuǎn)變?yōu)轶w制性成長的過程，民營經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了從發(fā)展、失敗、反思、再發(fā)展、大發(fā)展的階段，其具體表現(xiàn)為六個(gè)階段：第一階段：1978年至1982年，恢復(fù)準(zhǔn)生權(quán)時(shí)期；第二階段：1982年至1988年，站穩(wěn)腳跟求發(fā)展期；第三階段：1989年至1992年，挫折中求生存階段；第四階段：1992年至1997年，沖破瓶頸大發(fā)展階段；第五階段：1998 年至2002年，二次創(chuàng)業(yè)穩(wěn)步增長期；第六階段：2002年1月年至今，高速發(fā)展階段。一般是指蘇南地區(qū)的蘇州、無錫、常州等大中城市強(qiáng)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)輻射的集體所有制鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展模式。進(jìn)入新世紀(jì),溫州的民營企業(yè)呈現(xiàn)出了企業(yè)集群發(fā)展的特征和趨勢。這種模式主要發(fā)源于北京中關(guān)村地區(qū)。上述四種發(fā)展模式的主要特征受到特定的歷史時(shí)期民營企業(yè)面臨的社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、文化、資源和歷史傳統(tǒng)等因素的影響。創(chuàng)新型發(fā)展模式是指民營企業(yè)把創(chuàng)新作為首要資源和根本發(fā)展手段,通過不斷創(chuàng)新形成競爭優(yōu)勢,推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的發(fā)展模式。 治理結(jié)構(gòu)和管理模式 家族化管理為主導(dǎo)模式大多數(shù)民營企業(yè)都具有家族化管理的特點(diǎn)。A、不利于建立大型的現(xiàn)代企業(yè)。家族化管理像一堵高墻攔住了外面的經(jīng)營人才，因?yàn)榧易寤芾硎墙⒃谔囟ǖ娜穗H關(guān)系基礎(chǔ)之上,如家族、朋友、親屬、同學(xué)、鄰居等。因?yàn)樘囟ǖ娜穗H關(guān)系圈子在一定程度上限制了企業(yè)對人力資本選擇的范圍。在封閉型產(chǎn)權(quán)條件下,企業(yè)的發(fā)展主要依靠自身的積累和原有股東的再投入,因而抑制了大規(guī)模的融資和投資活動(dòng),大大束縛了企業(yè)的繼續(xù)擴(kuò)展,因?yàn)樽陨淼姆e累總是有限的,特別是在激烈的市場競爭中,這種融資結(jié)構(gòu)既不利于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,也不利于提高企業(yè)的競爭力。由于技術(shù)有限,創(chuàng)不出名牌產(chǎn)品,為了能使自己的產(chǎn)品銷售出去,就違法亂紀(jì),制造假冒商品,嚴(yán)重?cái)_亂市場秩序。為什么缺乏職業(yè)經(jīng)理人？原因很多。在他們看來，國有企業(yè)有更多資源，并且職業(yè)生涯更有保障。此外，外資對職業(yè)經(jīng)理人理解更為透徹，外資和職業(yè)經(jīng)理人建立的契約關(guān)系，往往更合理，更有保障，對職業(yè)經(jīng)理人更有吸引力。問題在于，現(xiàn)階段，職業(yè)經(jīng)理人是否要去實(shí)踐這種體驗(yàn)？大多數(shù)人顯然是不那么認(rèn)為。故而，民企多少可以增加一些信任度。由于與第一代企業(yè)家所處的生活環(huán)境不同，家族企業(yè)的第二代接班人往往缺少吃苦耐勞、堅(jiān)忍不拔的毅力；更缺乏杞人憂天式的危機(jī)感。如果家族成員經(jīng)過市場錘煉，具備了一定的經(jīng)營能力，企業(yè)完全可以依靠家族自身的力量來管理。顯然，企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，作為這些企業(yè)的接班人，根本不可能走其父輩們的老路。重?cái)U(kuò)張輕風(fēng)險(xiǎn)控制的問題中國民營企業(yè)發(fā)展迅速，不少民營企業(yè)在短短幾年之內(nèi)，就做大了規(guī)模，并涉及多個(gè)行業(yè)，產(chǎn)生了許多快速“暴富“的神話。舉例說來，湖南三株實(shí)業(yè)有限公司曾是國內(nèi)知名的生產(chǎn)和銷售保健品的民營企業(yè)，1994年才組建，只用了兩年，即