【正文】 成果是全體員工共同創(chuàng)造的，應(yīng)科學(xué)合理地進(jìn)行分配，盡可能提高員工對(duì)收益的滿意度，員工工作有干勁，才能創(chuàng)造更好的效益。 第一個(gè)層面是公司的核心治理決議計(jì)劃職員，如：公司老板或老板充當(dāng)幕后監(jiān)管并高薪聘用公司總經(jīng)理主抓全面業(yè)務(wù)與治理的核心決議計(jì)劃層職員。突破常規(guī)發(fā)鋪的企業(yè)，要獲得長(zhǎng)足發(fā)鋪，勢(shì)必要在破與立中權(quán)衡和謀斷，勢(shì)必要對(duì)企業(yè)機(jī)制、運(yùn)營(yíng)體系、規(guī)章軌制、組織架構(gòu)進(jìn)行大馬金刀的立異與改革，會(huì)萃一切有效資源為公司的快速發(fā)鋪提供基礎(chǔ)和支持，所以公司的領(lǐng)導(dǎo)者必需拿出“破釜沉船、背水一戰(zhàn)”的勇氣和魄力來，必需披荊斬棘。這種核心的文化不在于中基層以上的治理者是否常常提及，不在于這種文化內(nèi)涵是否讓外界有多少人知道，更不在于企業(yè)員工上下是否常常掛在嘴邊，而在于公司上下尤其是各個(gè)中層經(jīng)理以上職員是否時(shí)刻在用言談舉止，踐行著這種文化內(nèi)涵，是否在為部分職員作一種表率。中小企業(yè)在突破瓶頸期，還需提前作好預(yù)先的防范和評(píng)估工作，組織專業(yè)職員，針對(duì)各部分年度、季度、月初的工作思路和步履計(jì)劃結(jié)合公司現(xiàn)狀、市場(chǎng)現(xiàn)狀進(jìn)行綜合分析，分析是否具有可行性。導(dǎo)致公司職員流失嚴(yán)峻的一個(gè)重要原因與大多數(shù)中小企業(yè)受治理理念和自身體系體制不健全和不到位的原因有關(guān)，這是由于：大多數(shù)中小企業(yè)多是私營(yíng)性質(zhì)的企業(yè)，公司職員結(jié)構(gòu)主要有兩種情況，一是與老板在公司發(fā)鋪之初一同打拼過來的元老級(jí)職員，二是公司在發(fā)鋪快速階段，從外部引入的中高級(jí)治理人才。（家族式管理）一個(gè)中型企業(yè)，短短三個(gè)月的時(shí)間，以至百十人的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，竟有四十人旅離職。一個(gè)沒有治理的企業(yè)就象一個(gè)沒有人的工廠，談何生存，談何發(fā)展？ 　　企業(yè)治理和企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系就是“皮”和“毛”的關(guān)系，皮之不存，毛將附焉？因此，在公司發(fā)展的關(guān)鍵階段，必需在全公司形成“重治理、強(qiáng)化治理”的良好氛圍，使企業(yè)全員上下都能站在企業(yè)發(fā)展的高度上，意識(shí)到企業(yè)治理的重要意義，自覺接受治理，為更好的治理企業(yè)出謀獻(xiàn)策，只有這樣企業(yè)才能像一臺(tái)機(jī)能優(yōu)良、節(jié)能高效的機(jī)器一樣，正常運(yùn)轉(zhuǎn)，創(chuàng)造出更多的價(jià)值?？梢?，一個(gè)企業(yè)，具有什么樣的文化內(nèi)涵和特質(zhì)，與公司治理層尤其是決議計(jì)劃層的性格和特質(zhì)密不可分，建立一種什么樣的企業(yè)文化，更多的取決于它的領(lǐng)導(dǎo)層，而且是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層，而不是普通員工，因此一個(gè)企業(yè)假如呈現(xiàn)出紀(jì)律散漫，只想索取不講付出，人與人之間勾心斗角，那么首先要檢討的企業(yè)的治理者。一個(gè)連企業(yè)業(yè)向心力都不能攏合到一起的話，更無從也無法談起構(gòu)建企業(yè)的文化題目。在這個(gè)發(fā)鋪階段，企業(yè)自身易常常碰到這樣或那樣的題目可以說，在他們望來，恰是一些題目未能很好的把控和解決，才是影響和制約企業(yè)在突破瓶頸期的關(guān)鍵所在。不能正確處理企業(yè)與員工之間的利益分配，員工獲得的勞動(dòng)成果與付出完全不成比例，企業(yè)雖然建立有薪酬、福利、獎(jiǎng)勵(lì)制度，但幾乎都是擺設(shè)，年底有沒有獎(jiǎng)金，要看老板的心情，獎(jiǎng)金高不高，只看給老板的印象好不好。 9,少就招，多則辭，人到用時(shí)方恨少。 6,企業(yè)政治斗爭(zhēng)此起彼伏，你方唱罷我登臺(tái)。經(jīng)理人前方打仗，后面的“探子”立即跟上，今天監(jiān)察、明天審計(jì)。員工正規(guī)渠道的建議得不到采納　　瓶頸八：好高騖遠(yuǎn)，三心二意　　盡管很多小企業(yè)現(xiàn)在都不大，但是并不是每個(gè)小企業(yè)都不想長(zhǎng)大，而且，很多小企業(yè)主還天天都在尋思怎樣能夠多找到一些盈利點(diǎn)?，F(xiàn)在有一類問題，是一些小企業(yè)特有的，那就是企業(yè)內(nèi)部對(duì)人的管理和控制的問題。追本溯源，小企業(yè)在機(jī)制上的不健全，使得在運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候難免會(huì)變得不夠靈活，使企業(yè)在周而復(fù)始的重復(fù)同樣的問題。廣州一個(gè)做咨詢的小企業(yè)，買個(gè)電腦都要去二手市場(chǎng)買舊貨，結(jié)果買回來之后，電腦天天出問題，大大降低了員工的工作效率，員工的工作情緒也受到了影響；一個(gè)軟件企業(yè)有20個(gè)員工，每個(gè)員工的工作都需要電腦才可以完成，但是公司只買了10臺(tái)電腦，結(jié)果整個(gè)公司每天都很熱鬧，因?yàn)橛腥擞秒娔X，就有人在排隊(duì)，還有很多人為此加班,大家效率低下其實(shí)無形中也增加了公司的電費(fèi)、餐費(fèi)等費(fèi)用；還有一個(gè)企業(yè)要制作公司簡(jiǎn)介，為了省錢，企業(yè)主不交給專業(yè)的設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，卻讓員工加班加點(diǎn)的干，設(shè)計(jì)的東西連員工自己都看不過去，結(jié)果當(dāng)業(yè)務(wù)員拿去談客戶的時(shí)候，客戶總是懷疑公司的資質(zhì)；還有一個(gè)小企業(yè)的負(fù)責(zé)人在中秋的時(shí)候，竟然躲在家里，借口出差，目的是為了讓客戶知道自己不在本地，因?yàn)楣?jié)日一般都送客戶禮品，但是他不想出這筆錢。當(dāng)然，作為公司的行政支出來說，這方面是需要認(rèn)真謹(jǐn)慎對(duì)待的，因?yàn)椴辉摶ǖ腻X絕對(duì)不能亂花。因此小企業(yè)要想獲得規(guī)模上的拓展，企業(yè)主一定需要明確自己的經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，深入的分析自己在一個(gè)行業(yè)中的位置，以及未來怎樣能夠保證企業(yè)長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)，這不僅僅是贏得競(jìng)爭(zhēng)的保證，也是穩(wěn)定員工的關(guān)鍵。但是這些企業(yè)目前卻能在全世界發(fā)展自己的生意，而國(guó)內(nèi)的小企業(yè)為什么就長(zhǎng)不大呢？仔細(xì)分析一下，不難發(fā)現(xiàn)，大凡長(zhǎng)不大的小企業(yè)，都有著很多共同的毛病。員工管理難在家族式企業(yè)里，由于皇親國(guó)戚比較多，平時(shí)眾皇親們的一些狐假虎威、處事拖拉等等不良作風(fēng)也影響到了員工，特別是一些在任時(shí)間較長(zhǎng)的老員工，由于接觸到老板的機(jī)會(huì)相當(dāng)多，往往也恃寵生嬌，剛愎自用。與國(guó)外企業(yè)相比，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在某些方面并不差，甚至更好，但民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)于法律法規(guī)、體制上并不健全的市場(chǎng)環(huán)境之中，使其更為注重人際關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系、政府關(guān)系，而忽略了企業(yè)人才、獨(dú)特能力、內(nèi)部管理等工作。如果市場(chǎng)對(duì)某一行業(yè)產(chǎn)品的需求量大，且為生活必需品，消費(fèi)者對(duì)這類產(chǎn)品的需求波動(dòng)比較小，或者行業(yè)的退出障礙較小，企業(yè)進(jìn)出行業(yè)比較容易，那么該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)異常的激烈。（4）替代品威脅 在一個(gè)行業(yè)中，民營(yíng)企業(yè)面臨的重要壓力還來自替代品的威脅。 在規(guī)模經(jīng)濟(jì)障礙方面，民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)行業(yè)之前要充分考慮到行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)情況。購(gòu)買者的議價(jià)能力對(duì)民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)品的銷量、單價(jià)等會(huì)起到一定的影響。隨著技術(shù)的不斷幾步，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)能夠充分借助新技術(shù)優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)生產(chǎn)能力，不斷提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量及其服務(wù)水平。就中國(guó)當(dāng)前發(fā)展的社會(huì)環(huán)境來看，我國(guó)消費(fèi)者從產(chǎn)品的接受者逐步向產(chǎn)品的主導(dǎo)者轉(zhuǎn)移，消費(fèi)者的個(gè)性化需求不斷增強(qiáng)。雙邊貿(mào)易逐步向新興市場(chǎng)國(guó)家轉(zhuǎn)移，與歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的貿(mào)易略有回落；從我國(guó)出口產(chǎn)品看，在世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇國(guó)際需求減弱的情況下，我國(guó)企業(yè)產(chǎn)品由于其質(zhì)量、價(jià)格、性能方面的優(yōu)勢(shì)，在新的國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下仍有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；經(jīng)過此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，我國(guó)的出口企業(yè)逐步增強(qiáng)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化的能力，增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)性，提高了企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。 第四，主要貨幣匯率持續(xù)震蕩。 第二，難以緩解就業(yè)壓力。 從對(duì)外貿(mào)易發(fā)展來看，我國(guó)政府積極采取各種措施來保持我國(guó)對(duì)外貿(mào)易的持續(xù)增長(zhǎng)。 從目標(biāo)國(guó)的國(guó)內(nèi)政治環(huán)境來看，民營(yíng)企業(yè)全球化發(fā)展必然是要在目標(biāo)國(guó)內(nèi)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的生產(chǎn)或者銷售，因此民營(yíng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定還要充分考慮目標(biāo)國(guó)的國(guó)內(nèi)政治環(huán)境，包括目標(biāo)國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制、對(duì)外政策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展政策等方面。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境中生存和發(fā)展就必須要分析在國(guó)際環(huán)境中面臨的各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)。政商關(guān)系是一個(gè)很重要的內(nèi)容。六是市場(chǎng)準(zhǔn)入的平等化。四是股權(quán)結(jié)構(gòu)的混合化。我們講集約化已經(jīng)很多年了。尤其需要關(guān)注如下幾個(gè)方面。內(nèi)源性融資是民營(yíng)企業(yè)的主要融資途徑，即民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的自有資金、自身的利潤(rùn)積累，構(gòu)成了企業(yè)資本形成的主要來源。國(guó)有資本作為一個(gè)資本擁有者，一方面掌握著政策和游戲規(guī)則，一方面則以捍衛(wèi)自己的資本的利益為最高價(jià)值取向。有資料顯示，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)平均壽命只有三年。 中國(guó)民企第一代創(chuàng)始人，往往是在特定的經(jīng)濟(jì)背景下取得企業(yè)發(fā)展的第一桶金。因此，民營(yíng)企業(yè)家在考慮接班人問題時(shí)，最先想到的是下一代子女。對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的認(rèn)識(shí)應(yīng)該也是有限；必然要經(jīng)歷一個(gè)磨合的過程。職業(yè)經(jīng)理人存在對(duì)國(guó)有企業(yè)的偏好。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈,家族制企業(yè)往往會(huì)出現(xiàn)一些短期行為,如為了爭(zhēng)奪市場(chǎng),競(jìng)相壓價(jià),而要降低成本,卻又沒有降低生產(chǎn)成本的企業(yè)實(shí)力,就偷工減料、制造偽劣產(chǎn)品、偷逃稅收。其封閉性和不規(guī)范性,使得這類企業(yè)對(duì)人力資源的引進(jìn)具有排他性,那些具備企業(yè)家才能卻游離于信任圈子以外的人無法被任用,即使就聘的也容易產(chǎn)生內(nèi)外有別的心理隔膜,消蝕了專業(yè)人才的積極性,抑制了公司的創(chuàng)新能力,并且,容易產(chǎn)生“近親繁殖”的人力資本增長(zhǎng)模式,從而造成人力資本的質(zhì)量遞減。企業(yè)在向多元化、國(guó)際化方向擴(kuò)張時(shí)，家族化管理企業(yè)任人唯親及封閉保守的弊端日益彰顯。 四種新型發(fā)展模式進(jìn)入21世紀(jì),民營(yíng)企業(yè)發(fā)展模式呈現(xiàn)出了新的特征,形成了四種新型發(fā)展模式,即配套型發(fā)展模式、補(bǔ)缺型發(fā)展模式、集群型發(fā)展模式和創(chuàng)新發(fā)展模式。 論文研究思路與結(jié)構(gòu)本論文首先分析了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的歷史發(fā)展階段和模式，并總結(jié)了當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)存在的不同發(fā)展模式，以及治理結(jié)構(gòu)和管理現(xiàn)狀問題，并進(jìn)而對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的未來發(fā)展做出展望。相對(duì)豐厚的薪水和周全的福利，斯文得體的穿著打扮，舒適的工作環(huán)境，規(guī)范的管理制度，平和洋化的人文氛圍都使外企的白領(lǐng)們有種無形的優(yōu)越感。通過對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)外部宏觀環(huán)境的PEST分析和五力競(jìng)爭(zhēng)分析，總結(jié)出我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展面臨的外部機(jī)會(huì)和威脅。因而，他們中的一部分有著“先知先覺”的人才們，早已把目光投向了民企，早已篤信民企才是他們未來職業(yè)生涯的最佳歸宿。如何在管理民營(yíng)企業(yè)也將成為我國(guó)很多外企人才的主要關(guān)心話題，因此對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展背景及企業(yè)分析研究成為極具現(xiàn)實(shí)意義的重要課題。第六章，最后，通過指出外企和中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的區(qū)別，提出外企人才轉(zhuǎn)型到民企的五條建議及如何改變。外企人才向民企流動(dòng)是大勢(shì)所趨。而這些都離不開人才的管理。中關(guān)村的高科技民營(yíng)企業(yè)在成立之初，往往掛靠在某些政府機(jī)構(gòu)和科研院所的名下，或以官辦的面孔出現(xiàn)，但無論是靠商業(yè)貸款，還是由上級(jí)單位提供創(chuàng)辦啟動(dòng)資金，經(jīng)營(yíng)若干年后，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)已面目全非，無法搞清資產(chǎn)的歸屬，改制成了早期成立的民營(yíng)企業(yè)的唯一出路。例如，江蘇昆山專做金屬導(dǎo)線的震雄電纜，通過為外企做配套加工，現(xiàn)在在國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)上的所占份額越來越大，一年能做10多個(gè)億。這種模式應(yīng)當(dāng)說是最具生命力的企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展模式。另一方面,家族管理企業(yè)內(nèi),企業(yè)文化充滿家長(zhǎng)作風(fēng)和任人唯親的色彩,排斥族外精英。家族化管理企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分,企業(yè)財(cái)產(chǎn)與家族財(cái)產(chǎn)不分,造成內(nèi)部財(cái)務(wù)制度混亂。缺乏足夠多的經(jīng)理人，最終企業(yè)會(huì)被自身的發(fā)展拖垮。在可能的情況下，大多數(shù)人還是傾向于服務(wù)于國(guó)有企業(yè)。一方面，民企有一個(gè)選擇，同時(shí)也是對(duì)民企相關(guān)問題的指導(dǎo)。中國(guó)的民企大都是從家族企業(yè)發(fā)展起來的，不是一個(gè)人創(chuàng)建的，而是一個(gè)整體家族成員創(chuàng)建的。如果這些民企只是以家庭的主要成員為接班人，而忽略了接班人的“德”、“識(shí)”、“才”等綜合素質(zhì)。 發(fā)展前景展望民營(yíng)企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)是其活力和經(jīng)營(yíng)的靈活性。從民營(yíng)資本在土地、資金等資源的獲取上付出更大成本等種種現(xiàn)象表明，民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，仍處于不利地位，從民營(yíng)本身來說，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展阻礙是發(fā)展模式，那就是投機(jī)型的成長(zhǎng)模式已遇到“天花板”，民營(yíng)公司在戰(zhàn)略能力和核心技術(shù)上的弱勢(shì)已成為公司可持續(xù)成長(zhǎng)的最大瓶頸，其規(guī)模擴(kuò)大之后，需要突破的一個(gè)瓶頸就是管理，而在家族企業(yè)中，任人唯親的問題相當(dāng)嚴(yán)重。形成我國(guó)民營(yíng)企業(yè)融資行為模式既有體制因素，也有企業(yè)自身原因。民營(yíng)企業(yè)在多元化和專業(yè)化戰(zhàn)略的選擇過程中，必須考慮兩個(gè)因素，一是產(chǎn)業(yè)的吸引力和發(fā)展前景，二是企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)或進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)后的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。以我們的汽車產(chǎn)業(yè)為例，絕大多數(shù)汽車制造企業(yè)都走合資的模式，很小的零部件都要依賴國(guó)外進(jìn)口，所以我們汽車的自主創(chuàng)新能力非常脆弱。五是經(jīng)營(yíng)管理的科學(xué)化。過去，民營(yíng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域和過度競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，企業(yè)利潤(rùn)率非常低。我們認(rèn)為，政商關(guān)系合理化最終要依賴于制度創(chuàng)新。 從國(guó)際關(guān)系來看，國(guó)家間的經(jīng)濟(jì)合作成為國(guó)際關(guān)系發(fā)展的重要內(nèi)容。 從國(guó)家的扶植政策來看，改革開放以來國(guó)家制定了許多的政策鼓勵(lì)我國(guó)企業(yè)國(guó)際化的發(fā)展。目前來說并沒有專門針對(duì)民營(yíng)企業(yè)的法律法規(guī)，而現(xiàn)有法規(guī)中對(duì)民營(yíng)企業(yè)的關(guān)注較少，而且我國(guó)法律尚未對(duì)不同的經(jīng)濟(jì)成分進(jìn)行均衡的保護(hù)與制約。不僅美、歐、日等發(fā)達(dá)國(guó)家的失業(yè)率居高不下，新興經(jīng)濟(jì)體的就業(yè)形勢(shì)也不容樂觀，高失業(yè)率導(dǎo)致消費(fèi)需求降低，削弱了經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的內(nèi)在動(dòng)力。 （2）國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境 雖然經(jīng)歷了世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)，但是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展總體態(tài)勢(shì)較好。企業(yè)在海外銷售產(chǎn)品采取何種營(yíng)銷方式要充分考慮到所處國(guó)家和地區(qū)的社會(huì)文化環(huán)境，不同的文化背景影響著海外消費(fèi)者的消費(fèi)行為。 技術(shù)環(huán)境(T)（1）國(guó)際技術(shù)環(huán)境 隨著科技的發(fā)展，國(guó)際技術(shù)環(huán)境逐步向高精尖方向發(fā)展，但目前高端的技術(shù)還主要集中在美國(guó)、日本、西歐等發(fā)達(dá)國(guó)家，這些國(guó)家技術(shù)的發(fā)展構(gòu)成了民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的國(guó)際技術(shù)環(huán)境。一般來說，上游行業(yè)中供應(yīng)商的議價(jià)能力能否對(duì)民營(yíng)企業(yè)造成重大的影響還要取決于他們所提供的生產(chǎn)要素是否是民營(yíng)企業(yè)最主要的原材料、占生產(chǎn)成本比重較大、能夠嚴(yán)重影響民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量等。民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行發(fā)展占領(lǐng)一定市場(chǎng)是其發(fā)展的重要目標(biāo)之一，因此民營(yíng)企業(yè)要采取不同的營(yíng)銷策略應(yīng)對(duì)產(chǎn)品的需求者，擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)，從而降低大的購(gòu)買者的議價(jià)能力，降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。 在轉(zhuǎn)換成本障礙方面，轉(zhuǎn)換成本是消費(fèi)者更換供應(yīng)商所付出的代價(jià)。面對(duì)替代品的威脅，民營(yíng)企業(yè)要充分利用自身的優(yōu)勢(shì)，提高對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的響應(yīng)能力，及時(shí)采取手段應(yīng)對(duì)替代品的威脅。第四章 內(nèi)部管理現(xiàn)狀及存在問題 家族式企業(yè)弊端在國(guó)內(nèi)眾多民營(yíng)企業(yè)里，存在著許多阻礙企業(yè)發(fā)展的因素：復(fù)雜的家族關(guān)系，派系利益爭(zhēng)奪、脆弱的粗放式內(nèi)部管理、戰(zhàn)略迷失和人才流失嚴(yán)重等，甚至于連民營(yíng)企業(yè)原來的高效執(zhí)行力與反應(yīng)機(jī)制也受到了弱化，引發(fā)了民營(yíng)企業(yè)的國(guó)企病。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、外來成員大量增加后，創(chuàng)業(yè)英雄再也無法象以前那樣一眼便可望穿企業(yè)的每一個(gè)角落、一眼便可看穿每一個(gè)成員的心理，便由此而產(chǎn)生壓力感、恐懼感及對(duì)外來成員的不信任感，企業(yè)中到處充斥著信任危機(jī)、老板和打工仔界線明顯。也有人提倡沒有教不好的兵，只有不會(huì)教的將下屬的錯(cuò)就是上司的錯(cuò)，主張感化、幫助。而問題的焦點(diǎn)在于，很多創(chuàng)始人在創(chuàng)立企業(yè)的時(shí)候，并沒有認(rèn)真思考過企業(yè)的未來，大多只是考慮眼前賺不賺錢。再小的企業(yè)也存在著自己特有的矛盾，只不過看企業(yè)主如何平衡大家的關(guān)系。很多小企業(yè)在用人方面為了節(jié)省成本，都想了很多的辦法，比如試用期延長(zhǎng)到半年，試用期結(jié)束，就把員工開除，重新招聘下一批。企業(yè)有一個(gè)好的組織框架，就可以通過設(shè)立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來配備每個(gè)