【正文】 al situation, then identify the internal strengths and weaknesses of Chinese private enterprise. The chapter five, through SWOT tool and detailed analysis of the internal and external environment of Chinese private enterprise development environment, draw SWOT matrix and the relevant four different development strategies. The last chapter will summarize the variances between multinationals and Chinese private enterprise, then provide 5 advices of how to process management and carreer development in Chinese private enterprise.KEYWORDS：Chinese Private Enterprise, Development Analysis, Development Sitatuion, Management Strategy 目 錄第一章 導(dǎo)論 5 問題的提出 5 問題研究的意義 5 論文研究思路與結(jié)構(gòu) 5第二章 發(fā)展模式的歷史演變和展望 6 歷史發(fā)展的六個(gè)階段 6 歷史發(fā)展的四種典型模式 7 四種新型發(fā)展模式 7 治理結(jié)構(gòu)和管理模式 8 發(fā)展前景展望 10第三章 外部發(fā)展環(huán)境分析 13 政治環(huán)境(P) 13 經(jīng)濟(jì)環(huán)境(E) 14 社會(huì)文化環(huán)境(S) 15 技術(shù)環(huán)境(T) 16 五力競(jìng)爭(zhēng)分析(Five Forces) 16第四章 內(nèi)部管理現(xiàn)狀及存在問題 19 家族式企業(yè)弊端 19 長(zhǎng)不大的八大瓶頸 20 盤點(diǎn)民企管理的十大”硬傷” 24 改變才能長(zhǎng)期發(fā)展 25 做長(zhǎng)還是做強(qiáng) 29第五章 民營(yíng)企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析 31 SWOT因素分析 31 SWOT矩陣分析 32第六章 外企人才如何在民企”扎根” 34 外企和民企的用人特性有什么區(qū)別 34 到民營(yíng)企業(yè)成功落地的”五條”建議 37 如何在民營(yíng)企業(yè)成功扎根 39參考文獻(xiàn) 42第一章 導(dǎo)論 問題的提出自從90年代中期，招商引資政策吸引了大量的外資企業(yè)進(jìn)入中國，從設(shè)立駐華辦事處到建立生產(chǎn)基地，到成立面向國內(nèi)市場(chǎng)的銷售公司，外企實(shí)實(shí)在在地在中國開枝散葉，提供了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)之余，也給我們帶來了前所未有的開闊視野，尤其是先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念。 第二章，通過闡述我國民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的歷史背景，分析了我國的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的六個(gè)階段和四種發(fā)展模式，并對(duì)我國民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展未來做出展望。中國民營(yíng)企業(yè)的分析和管理摘 要最近不斷有消息傳來：越來越多的跨國公司已經(jīng)、正在和行將撤離中國市場(chǎng)。 第一章，首先明確了本論文研究的背景、目的和意義，在認(rèn)真分析內(nèi)外現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，理清了外企人才轉(zhuǎn)型到民企發(fā)展的思路和管理方法。 關(guān)鍵詞： 民營(yíng)企業(yè)，發(fā)展分析，發(fā)展現(xiàn)狀，管理策略Chinese Private Enterprise Analysis amp。 問題研究的意義隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及經(jīng)濟(jì)全球化程度的進(jìn)一步加深，我國的民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過了漫長(zhǎng)的發(fā)展，其經(jīng)濟(jì)地位日益突出，在維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定，緩解就業(yè)壓力，增加財(cái)政收入方面發(fā)揮著越來越重要的作用。第二章 發(fā)展模式的歷史演變和展望 歷史發(fā)展的六個(gè)階段 中國民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展是伴隨著中國改革開放的進(jìn)程一步步發(fā)展起來的，20多年來，中國民營(yíng)企業(yè)經(jīng)歷了：從有中國特色社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)的有益補(bǔ)充，到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分的階段，從非體制性成長(zhǎng)全面轉(zhuǎn)變?yōu)轶w制性成長(zhǎng)的過程，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了從發(fā)展、失敗、反思、再發(fā)展、大發(fā)展的階段，其具體表現(xiàn)為六個(gè)階段：第一階段：1978年至1982年，恢復(fù)準(zhǔn)生權(quán)時(shí)期；第二階段：1982年至1988年，站穩(wěn)腳跟求發(fā)展期；第三階段：1989年至1992年，挫折中求生存階段；第四階段：1992年至1997年，沖破瓶頸大發(fā)展階段；第五階段：1998 年至2002年，二次創(chuàng)業(yè)穩(wěn)步增長(zhǎng)期；第六階段：2002年1月年至今，高速發(fā)展階段。進(jìn)入新世紀(jì),溫州的民營(yíng)企業(yè)呈現(xiàn)出了企業(yè)集群發(fā)展的特征和趨勢(shì)。上述四種發(fā)展模式的主要特征受到特定的歷史時(shí)期民營(yíng)企業(yè)面臨的社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、文化、資源和歷史傳統(tǒng)等因素的影響。 治理結(jié)構(gòu)和管理模式 家族化管理為主導(dǎo)模式大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)都具有家族化管理的特點(diǎn)。家族化管理像一堵高墻攔住了外面的經(jīng)營(yíng)人才，因?yàn)榧易寤芾硎墙⒃谔囟ǖ娜穗H關(guān)系基礎(chǔ)之上,如家族、朋友、親屬、同學(xué)、鄰居等。在封閉型產(chǎn)權(quán)條件下,企業(yè)的發(fā)展主要依靠自身的積累和原有股東的再投入,因而抑制了大規(guī)模的融資和投資活動(dòng),大大束縛了企業(yè)的繼續(xù)擴(kuò)展,因?yàn)樽陨淼姆e累總是有限的,特別是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,這種融資結(jié)構(gòu)既不利于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,也不利于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。為什么缺乏職業(yè)經(jīng)理人？原因很多。此外，外資對(duì)職業(yè)經(jīng)理人理解更為透徹，外資和職業(yè)經(jīng)理人建立的契約關(guān)系，往往更合理，更有保障，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人更有吸引力。故而，民企多少可以增加一些信任度。如果家族成員經(jīng)過市場(chǎng)錘煉，具備了一定的經(jīng)營(yíng)能力，企業(yè)完全可以依靠家族自身的力量來管理。重?cái)U(kuò)張輕風(fēng)險(xiǎn)控制的問題中國民營(yíng)企業(yè)發(fā)展迅速，不少民營(yíng)企業(yè)在短短幾年之內(nèi)，就做大了規(guī)模，并涉及多個(gè)行業(yè)，產(chǎn)生了許多快速“暴富“的神話。但就目前而言，不管是從資本規(guī)模意義上來說，還是從技術(shù)與市場(chǎng)的角度來看，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的力量還非常弱小。其次，家族企業(yè)通過血緣關(guān)系建立起的信任，也會(huì)在自覺或不自覺中對(duì)其他員工產(chǎn)生不信任感。形成民營(yíng)企業(yè)融資困境的企業(yè)內(nèi)在因素包括：（1）家族化的管理模式導(dǎo)致企業(yè)投資的隨意性與非持續(xù)性；（2）企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力弱；（3）企業(yè)財(cái)務(wù)管理混亂；（4）企業(yè)信用等級(jí)不高。在產(chǎn)業(yè)不成熟的情況下，多元化可能是有意義的；但在產(chǎn)業(yè)成熟以后，企業(yè)走多元化道路絕對(duì)是很危險(xiǎn)的。三是品牌運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略化。民營(yíng)企業(yè)經(jīng)歷一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理方式全面革命的新階段，逐步跳出傳統(tǒng)管理模式，通過制度建設(shè)進(jìn)入科學(xué)管理階段?，F(xiàn)在，我們的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入包括石油、航空甚至軍工等領(lǐng)域，因此，市場(chǎng)準(zhǔn)入的平等化，將是我們民營(yíng)企業(yè)在重大轉(zhuǎn)型期的一個(gè)很重要的標(biāo)志。第三章 外部發(fā)展環(huán)境分析 政治環(huán)境(P)（1）國際政治環(huán)境 民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展離不開國際政治環(huán)境的影響。但同時(shí)由于經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展，國家間的經(jīng)濟(jì)交流逐步增多，國家間的相互依存度逐步增加，利益匯合點(diǎn)在擴(kuò)大和拓寬。這些配套政策內(nèi)容非常具體、操作性強(qiáng)，將為民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供有力的政策支持。 經(jīng)濟(jì)環(huán)境(E) （1）國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境 世界經(jīng)濟(jì)經(jīng)過2009年的起伏不定后，2010年不確定性明顯下降，以美國為代表的世界主要經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)狀況日益改善。國際金融危機(jī)導(dǎo)致世界范圍內(nèi)的需求萎縮，國際貿(mào)易的嚴(yán)重下滑直接加劇了各國間的國際貿(mào)易競(jìng)爭(zhēng)，也使各國的貿(mào)易保護(hù)主義加劇。我國政府在宏觀調(diào)控政策的指引下，通過實(shí)施積極的財(cái)政政策和適度寬松的貨幣政策，深入貫徹落實(shí)應(yīng)對(duì)國際金融危機(jī)、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)快速發(fā)展的一攬子計(jì)劃，較快扭轉(zhuǎn)了經(jīng)濟(jì)增速下滑態(tài)勢(shì)，經(jīng)濟(jì)起穩(wěn)回升。比如美國的消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的包裝清潔度非常敏感，因此到美國的罐裝產(chǎn)品必須要保持極度的清潔發(fā)亮。我國民營(yíng)企業(yè)由于資金、規(guī)模等方面的限制，在開發(fā)與利用新技術(shù)方面能力不足，民營(yíng)企業(yè)通過發(fā)展可以利用技術(shù)合作的方式學(xué)習(xí)國外企業(yè)先進(jìn)的流程、工藝等。 如果民營(yíng)企業(yè)的供應(yīng)商是行業(yè)壟斷者，其在銷售過程中不必與替代品競(jìng)爭(zhēng)；或者民營(yíng)企業(yè)在各供應(yīng)商之間的轉(zhuǎn)換成本較高；抑或是供方能夠向前聯(lián)合一體化而民營(yíng)企業(yè)難以向后聯(lián)合一體化；又或是民營(yíng)企業(yè)并非是其供應(yīng)商的主要客戶，那么供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本較低，在上述幾種情況下在競(jìng)爭(zhēng)中民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要受制于供應(yīng)商的議價(jià)能力。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來說，行業(yè)的總產(chǎn)出增加在行業(yè)總需求不變的情況下，勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)供大于求的情況，這樣額外的產(chǎn)出就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)的收入和回報(bào)率降低。也就說，如果潛在進(jìn)入者無法向消費(fèi)者提供高于成本的利潤(rùn)，那么進(jìn)入新行業(yè)將會(huì)很難。行業(yè)內(nèi)的企業(yè)用盡價(jià)格戰(zhàn)、技術(shù)戰(zhàn)、概念戰(zhàn)等各種手段，來應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?！∽詮闹袊鴮?shí)行改革開放政策以來，民營(yíng)企業(yè)雖然在經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上扮演著越來越重要的角色。一個(gè)企業(yè)如果不能吸引優(yōu)秀的人才、不能留住優(yōu)秀的人才、不能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用，企業(yè)何談優(yōu)秀和卓越呢？我們不禁要問：民營(yíng)企業(yè)走向卓越的障礙在哪里？現(xiàn)在是到了民營(yíng)企業(yè)該扣心自問的時(shí)候了：　　你的基本功準(zhǔn)備好了嗎？　　你是否重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)有了明確、堅(jiān)定的發(fā)展方向，不盲目多元化？　　你是否成功地建立和管理富有特色的業(yè)務(wù)流程？　　你的員工是否明確了解自己的權(quán)責(zé)，明白評(píng)判其工作價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)并為之努力？　　你是否已經(jīng)營(yíng)造富有進(jìn)取意識(shí)、創(chuàng)造意識(shí)的人文環(huán)境，建立了合理的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)？　　你的激勵(lì)方式是否還是除了金錢便是訓(xùn)斥？　　你的主管是否已善于授權(quán)與分權(quán)，善于用制度實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和對(duì)人的評(píng)價(jià)，而不是用人去懷疑人、用感覺去評(píng)價(jià)人？　　你的管理方法是否還仍然停留在家長(zhǎng)制的老習(xí)慣上，簡(jiǎn)單而粗暴？你是否還不注重企業(yè)文化建設(shè)，僅僅把企業(yè)文化看成是文體娛樂活動(dòng)，企業(yè)中的個(gè)體、群體缺乏統(tǒng)一的理念支持，你的人員還只是一支同床不同夢(mèng)、理想志向各異的游擊目前在很多國內(nèi)企業(yè)中，仍然存在著家族式管理的模式，而在家族式管理企業(yè)任職的管理人員，往往存在著兩難老板意識(shí)融合難很多的家族式經(jīng)營(yíng)企業(yè)的老板，仍處于用人疑時(shí)疑也用的狀態(tài)下，很難做到放權(quán)，甚至有些企業(yè)小至贈(zèng)送客戶一只鈕扣、一件次品退倉，都要老板簽字才能得到執(zhí)行。曾跟一個(gè)具有下屬管不好全是自已的錯(cuò)的同事討論過一個(gè)現(xiàn)象：如果你的下屬貪污受賄，損害公司利益，那么是管理的錯(cuò)還是下屬的錯(cuò)？ 長(zhǎng)不大的八大瓶頸市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展為小企業(yè)的創(chuàng)立和生存創(chuàng)造了不少機(jī)會(huì)，盡管如此，國內(nèi)很多小企業(yè)卻依然還在步履蹣跚，處于稍不留神就會(huì)灰飛煙滅的情形。現(xiàn)在多數(shù)的情況是，大家只盯著近期的收益，卻沒有真正從戰(zhàn)略的高度來看待一個(gè)企業(yè)，很多小企業(yè)還沒有發(fā)展大，合伙人已經(jīng)各奔東西，甚至另起爐灶?！　∨c行政部門門庭若市形成鮮明對(duì)比的是，小企業(yè)的營(yíng)銷部門卻是人煙稀少，通常小企業(yè)在創(chuàng)立之后的一段時(shí)間，營(yíng)銷都是企業(yè)主來做的，憑借企業(yè)主的人緣和積累，就可以得到客戶和訂單。人力資源是近幾年企業(yè)管理中非常熱門的話題，對(duì)于很多小企業(yè)來說，目前還沒有到“資源”的角度，這樣的小企業(yè)如何吸引人才呢？沒有好的人才，長(zhǎng)大從何談起?　　瓶頸四：只強(qiáng)調(diào)成本，不強(qiáng)調(diào)價(jià)值　　上面提到，企業(yè)要進(jìn)行成本控制、增收節(jié)支才能不斷創(chuàng)造效益?！　∫蛉嗽O(shè)崗的弊端在于企業(yè)不能使所有系統(tǒng)都可以活性運(yùn)轉(zhuǎn)，因?yàn)橛行┢鞴倨髽I(yè)沒有，如果面臨外界強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)就會(huì)非常被動(dòng)。當(dāng)然，放權(quán)也不代表就是100%，這可以規(guī)定一個(gè)度，企業(yè)主可以收放自如。某小企業(yè)的老板由于財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)能力較弱，就將成本核算/行政/工資核算等全都交給了同一個(gè)人，結(jié)果這個(gè)人就憑借這些權(quán)力，通過拖延和無故克扣工資來排除異己，甚至還在公司的采購等方面撈取回扣。很多企業(yè)老板不僅是投資者，對(duì)企業(yè)還具有完全的控制力，各職能部門如財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、銷售的總監(jiān)，充其量是個(gè)財(cái)務(wù)副總監(jiān)、人力資源副總監(jiān)和銷售副總監(jiān)，等等。不少老板口口聲聲說人才重要，還時(shí)常表現(xiàn)出人才缺乏“憂國憂民”的樣子，發(fā)出“青青子衿，悠悠我心”的慨嘆，走出公司看到其他企業(yè)的員工這個(gè)也好、那個(gè)也好，可是一回到公司，就這個(gè)不合適、那個(gè)不順眼，這山望著那山高；即使新聘一個(gè)能干的人，有時(shí)候還是經(jīng)獵頭公司推薦，百里挑一選聘的，可是一到企業(yè)工作不到兩年甚至不到一年，就開始不滿意、挑毛病了！在人才使用上像猴子劈苞米，新來一個(gè)就放棄一個(gè)，喜新厭舊，這樣怎么能有充分的人才呢？5,管人只當(dāng)成人力資源部門的事情。認(rèn)為管理者就是“殺手”，要把員工當(dāng)敵人，對(duì)部屬臉要黑、心要狠，若哪個(gè)干部客觀地為員工講點(diǎn)話，對(duì)員工好一點(diǎn)，就被批成“好好先生”，說成是“和稀泥”，人性化極度缺乏，員工在壓抑、緊張、缺乏溫暖的環(huán)境中工作，創(chuàng)造性被滅失，這樣的人文氛圍結(jié)果只能導(dǎo)致員工大量流失、呆不住，像走馬燈、開流水席一樣，是很危險(xiǎn)的，殊不知還自我安慰“鐵打的營(yíng)盤、流水的兵”，試想兵都沒了，還可能有固若金湯的營(yíng)盤嗎，金打的、銀打的又有何意義？8,裙帶關(guān)系盤根錯(cuò)節(jié)，職業(yè)化進(jìn)程任重道遠(yuǎn)。這種現(xiàn)用現(xiàn)招、不用就辭的用人方式，造成員工沒有穩(wěn)定感、歸宿感，抱短暫“打工”思想，不知道自己能干多久，前途一片渺茫，工作無法安心，常為后路憂慮，“人在曹營(yíng)心在漢”，沒有用心的工作，結(jié)果可想而知。作為強(qiáng)者企業(yè)，自不必說，發(fā)鋪穩(wěn)健，規(guī)章健全，銷量和利潤(rùn)穩(wěn)步晉升；但作為處在風(fēng)雨飄搖中的一些中小型企業(yè)來說，是否就意味著沒有了機(jī)會(huì)呢？大品牌企業(yè)有大品牌企業(yè)的活法，中小品牌企業(yè)有中小品牌企業(yè)的生存之道。由此可見，在公司發(fā)鋪的平穩(wěn)階段，需要堅(jiān)持原則、知人善任、寬宏大量的柔性人物擔(dān)當(dāng)公司的重任，作為核心層面的領(lǐng)導(dǎo)角色，而在公司突破瓶頸期階段，則需要堅(jiān)定、堅(jiān)決、勇于立異、堅(jiān)持原則、對(duì)部屬充分信任的鐵腕式的剛性人物擔(dān)當(dāng)公司的重任，作為核心層面的領(lǐng)導(dǎo)角色。此前，《亮劍》的熱播以及劇中的主要人物李云龍這個(gè)角色，令我們線人清新，為之一震，相信也給了我們中小企業(yè)良多啟示：一支缺吃少穿、裝備很差的部隊(duì)，讓李云龍一帶，干起仗來硬是令豐衣足食、裝備精良的另一支部隊(duì)相形見拙。在公司發(fā)展的高速階段，在工作的治理和執(zhí)行中，領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)用眼睛發(fā)現(xiàn)題目，用大腦解決題目，而不是用耳朵發(fā)現(xiàn)題目，用嘴巴解決題目，這也是一個(gè)公司在發(fā)展突破瓶頸期迫切需要的構(gòu)建和推廣的一個(gè)文化層面。 6,注重吸納公司人才從某種意義上說，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)更多的表現(xiàn)為人才的