【正文】 崗位上的人才，使人盡其才。授權(quán)其實代表著企業(yè)主對中層隊伍的建設(shè)，也是一個小企業(yè)能不能良好運轉(zhuǎn)的標(biāo)志。舉個例子，人力行政和財務(wù)在企業(yè)里歷來是分開的，有的小企業(yè)卻會將這幾個權(quán)力同時交給一個人。小企業(yè)本身贏得一個生存空間是不容易的，但是要一直擁有這個空間，不僅需要持久的堅持，還需要學(xué)會判斷機會。老板唯我獨尊，連同其親屬，對待員工像對待自己家里的保姆、傭人一樣，日復(fù)一日，員工的自尊心受到極大損傷，這猶如在墻上釘釘子，釘子拔了，可是傷口永遠(yuǎn)存在！不尊重員工隱私時有發(fā)生，非但不保護(hù)，還有意傳遞、擴(kuò)大不良影響，涉及員工家庭、情感，等等，給員工心理造成很大的傷害。一些人為迎合老板就專門找別人的漏子，于是出現(xiàn)干一百件事的人如果有一件事做錯了就說你一直都是錯的，而那些一事不干的人，自然也就沒做什么錯事，真是合了“做與不做的最大區(qū)別是：后者擁有對前者的評論權(quán)”。到同行那里高薪挖人，“挖人”成為企業(yè)慣用的手段，造成惡性循環(huán)，流動頻繁，同時，挖人很難及時到位，經(jīng)常造成業(yè)務(wù)延誤甚至丟失。 改變才能長期發(fā)展縱觀一個企業(yè)，面對越來越激烈的市場競爭態(tài)勢，假如不能善于謀劃，苦心經(jīng)營，立異發(fā)鋪，其結(jié)局只能是象諸侯爭霸一樣，弱肉強食，走向消亡。第二個層面是公司治理層主管，如：主管某一方面的業(yè)務(wù)的總監(jiān)、副總層次的高管職員；第三個層面是企業(yè)的部分主管職員，如：企業(yè)出產(chǎn)、財務(wù)、營運、物流、市場等部分的中基層治理職員。這個過程也許會傷害某些人的利益，會傷筋動骨，但與其悄悄等待尷尬的結(jié)局，不如上下擰成一股繩，大干一場。假如公司治理者做到了，那么有大的環(huán)境在渲染和引導(dǎo)著，再輔之標(biāo)桿化治理軌制和有效的績效考評機制，營運等職能部分入行規(guī)范和引導(dǎo)，勢必使公司上下無形中孕育這種文化氛圍。如將這一方面工作做到位，就減少了實時監(jiān)視、實時糾偏的工作量。在這兩種職員結(jié)構(gòu)中，如治理或運用不當(dāng)，導(dǎo)致這兩種職員形成兩派體系。在與一些中小企業(yè)治理層探討這方面題目時，多是聽到這樣的聲音：人才流失嚴(yán)峻，有時人才引來了卻堅持不了很長時間，逐漸萌生退意，選擇另擇居住之地，或無奈的被迫辭職。 治理的作用和重要性表現(xiàn)在什么地方？舉個例子來說，假如把企業(yè)治理比喻成一盤棋，員工就是棋盤上那一枚枚扮演著不同角色的棋子，而企業(yè)的治理就是一名或高明或糊涂的棋手，假如沒有了治理或者治理不善，那這一盤棋就將變成一盤散沙，無論有再多的“將、帥、車、馬、炮”其結(jié)果仍即是零。他之所以能這樣，關(guān)鍵是在他的身上體現(xiàn)了“軍魂”二字。 2,構(gòu)建適合自己的企業(yè)文化在中小企業(yè)發(fā)展與破瓶頸初期，首先要解決企業(yè)向心力的問題。可以說這個階段是中小型企業(yè)較為痛苦的階段，猶如陣痛重生的繭化蝶之美，在破與立中抉擇，在陳舊與革新中思考，在守舊與解放中掙扎。 10,缺乏科學(xué)合理的分配機制和體系。企業(yè)應(yīng)面向社會，廣納賢才，多用職業(yè)人，加速推進(jìn)職業(yè)化進(jìn)程，借助各方智慧，“遠(yuǎn)緣雜交”企業(yè)才能獲得“頂端優(yōu)勢”。非人力資源部門應(yīng)加強人力資源管理技巧方法的學(xué)習(xí)，切實承擔(dān)用人、育人、關(guān)心人的責(zé)任，企業(yè)才可能有充分的人才。2,對人不放心，怎一個“疑”字了得！通常是目標(biāo)任務(wù)下達(dá)后，當(dāng)工作還沒開始，老板就在猜疑那些經(jīng)理人在操作中會不會有什么貓膩、做什么手腳。不依賴正式管理體系和信息渠道，利用“親信”和“小人”監(jiān)督員工，而“親信”又欺上瞞下。　　瓶頸七：員工不多，蛀蟲不少　　企業(yè)的發(fā)展總是伴隨著問題的。麥當(dāng)勞何以稱雄快餐行業(yè)？就連漢堡要烤幾秒都有標(biāo)準(zhǔn)，那么對于制作漢堡的人，自然就可以清晰的知道需要具備什么特點了。　　現(xiàn)在很多小企業(yè)辦任何事情，都要考慮“便宜”“省錢”。但是很多小企業(yè)卻沒有意識到營銷的重要性，猶如剛才所說，當(dāng)“官”的比較多，但是有很多小企業(yè)甚至連營銷部門都沒有，試想一下，就算是營銷天才也難以解決這樣的企業(yè)營銷難題，不重視營銷隊伍建設(shè)，企業(yè)如何發(fā)展？　　瓶頸三：員工是成本，“人力”非“資源”　　小企業(yè)由于其規(guī)模較小，因此一般對于成本非常重視，大到采購電腦設(shè)備，小到買瓶膠水，都會涉及到企業(yè)的開支，這使得小企業(yè)處處精打細(xì)算。國外對小企業(yè)吸收風(fēng)險投資的機制非常健全，但是風(fēng)險投資機構(gòu)愿不愿意投資，就需要看小企業(yè)主對于企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略構(gòu)想和實現(xiàn)的資源條件等方面的規(guī)劃，只有這些規(guī)劃吻合了一個企業(yè)做大的要求，他們才有可能“傾囊相助”。　　當(dāng)今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。應(yīng)對方案：對老板要耐心解釋，處理任何事情都要把數(shù)據(jù)書面化及明確化，實行透明化管理，提前預(yù)約他的行程，表明事情重要性，保持思路清晰。細(xì)數(shù)中國民營企業(yè)，我們驚訝于能夠稱得上卓越的民營企業(yè)真是廖廖無幾，更多的是繁榮過后的默默無聞，甚至是曾經(jīng)名噪一時的民營企業(yè)也可能紛紛落馬、過早夭折。 概括來說，影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭程度的因素主要有市場需求、產(chǎn)業(yè)差異性和轉(zhuǎn)換成本退出障礙等。但是一般來說民營企業(yè)的規(guī)模都比較小，對銷售渠道的控制乏力，因此民營企業(yè)要想進(jìn)入新的行業(yè)要加強對銷售渠道的控制。但是潛在進(jìn)入者進(jìn)入一個新行業(yè)要遭遇各方面的障礙，概括來說主要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、轉(zhuǎn)換成本、技術(shù)障礙、對銷售渠道的控制等。（2）購買者的議價能力 對于民營企業(yè)來說購買者主要是產(chǎn)品的需求方。近年來企業(yè)逐步加大企業(yè)內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新的資金投入和研發(fā)力度，民營企業(yè)是其中比較活躍的一類企業(yè)。 （2）國內(nèi)社會文化環(huán)境 民營企業(yè)是我國的本土企業(yè)，其社會文化具有中國本土的特色。 另一方面，受國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境逐步好轉(zhuǎn)影響，我國外貿(mào)經(jīng)濟(jì)發(fā)展實現(xiàn)高速增長。另一方面，各國為進(jìn)一步加快本國經(jīng)濟(jì)的快速復(fù)蘇，不斷加強貿(mào)易保護(hù)主義，出臺各種貿(mào)易限制和貿(mào)易保護(hù)措施，優(yōu)先考慮和解決國內(nèi)的就業(yè)和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，而且各國的這種自顧性的貿(mào)易保護(hù)主義逐步成為阻礙世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的重要障礙和威脅。雖然金融危機已經(jīng)過去了兩年多，世界經(jīng)濟(jì)也在逐步的恢復(fù)，但是金融機構(gòu)扔有大量的壞賬未剝離，大量的中小金融機構(gòu)面臨倒閉風(fēng)險，另外全球股市仍處于低迷狀態(tài)，股市震蕩劇烈，金融系統(tǒng)功能恢復(fù)緩慢。2010年國家又發(fā)布鼓勵和引導(dǎo)民間投資發(fā)展的“新36條”，為推動我國民營企業(yè)的自主創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型升級提供了強有力的政策保障。因此從長期來看，國際關(guān)系是動態(tài)發(fā)展變化的。近年來隨著貿(mào)易、投資和金融資本的國際流動速度的加快、周期的縮短，全球經(jīng)濟(jì)一體化的速度不斷加快。政府將由管理民營企業(yè)的“全能政府”、“管制政府”向“有限政府”、“服務(wù)政府”轉(zhuǎn)變。從外部環(huán)境來看，民營企業(yè)在市場準(zhǔn)入、政商關(guān)系、融資渠道、產(chǎn)業(yè)集群和活動空間等五個領(lǐng)域也將出現(xiàn)新的變化。應(yīng)該說我們過去，特別是80年代90年代的競爭和現(xiàn)代的競爭是完全不一樣的，光靠產(chǎn)品的經(jīng)營、光靠資本的運營是不行的，我前不久去了溫州、去了浙江，回來以后深有感觸，浙江的民營企業(yè)有很多品牌，他們都把企業(yè)的品牌作為企業(yè)最重要的“資產(chǎn)”來經(jīng)營。一部分民營企業(yè)將積極轉(zhuǎn)變增長方式，從粗放經(jīng)營到自主開發(fā)，開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，走精細(xì)化、精益化之路。民營企業(yè)的發(fā)展模式也必須因應(yīng)經(jīng)濟(jì)和市場而調(diào)整，走具有核心競爭能力的可持續(xù)發(fā)展道路。融資難成為制約民營企業(yè)發(fā)展的另一主要瓶頸。中國民間公司的成長，一直是在一個強勢資本集群的俯瞰下完成。然而，由于盲目追求擴(kuò)張速度，許多民營企業(yè)的風(fēng)險管理能力和應(yīng)對危機的能力嚴(yán)重不足，導(dǎo)致許多企業(yè)在快速發(fā)展中快速夭折。如創(chuàng)始人只有一個，就完全可以用外來人才補充管理層。接班人問題家族企業(yè)的最大問題就是血緣高于能力的人才選用標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)幾乎被用到任何一個職位的人才選擇上。第一代本身就是一個問題，對外部經(jīng)理人存在排斥情緒。如果發(fā)現(xiàn)有很多人其實是不稱職的，正說明了市場對職業(yè)經(jīng)理人旺盛的需求，企業(yè)并不存在太多選擇。家族制企業(yè)普遍存在著規(guī)模較小、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分散、產(chǎn)品類同、技術(shù)含量較低的現(xiàn)象。而且,這種聚合力并非以社會的現(xiàn)代性和現(xiàn)代化技術(shù)革命、知識經(jīng)濟(jì)、信息社會所需要的整合力為準(zhǔn)則。家族化管理相對于正式組織來說,是一種較松散的、不穩(wěn)定的非正式組織，它更多地運用非正式規(guī)則來管理企業(yè),“人治”行為明顯，是一種落后的企業(yè)管理模式，不利于吸引優(yōu)秀的職業(yè)化管理和技術(shù)人才，在很大程度限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。這種模式在廣東東莞和浙江的一些城市較為常見。它們的形成和演變引發(fā)了我們對發(fā)展模式內(nèi)涵的探索。一般是指珠江三角洲地區(qū)的以港澳地區(qū)和國外投資帶動區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的以加工出口方式為主的外向型企業(yè)發(fā)展模式，這種經(jīng)濟(jì)模式現(xiàn)在依舊有生存的空間。隨著社會經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化和民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,進(jìn)入新世紀(jì)，這四種發(fā)展模式已經(jīng)發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，有些模式已經(jīng)被全新的民營企業(yè)模式所取代。因此，對這一問題的研究，對解決我國民營企業(yè)，尤其是中小民營企業(yè)的人才缺乏和流失問題，會有很大的幫助和意義；對于推動我國民營企業(yè)的健康快速發(fā)展，提高民營企業(yè)的管理水平會有很好的促進(jìn)作用。直到今天，在外企工作，怎么看都還是一件體面的事情。 第三章，對我國民營企業(yè)外部發(fā)展的環(huán)境進(jìn)行分析。跨國公司的許多人才們早已感受到了“世道”的滄桑巨變，跨國公司已經(jīng)不再是當(dāng)年的跨國公司了！遙想當(dāng)年，到跨國公司工作，那是何等地榮耀，幾乎就相當(dāng)于“秀才中舉、狀元及第”，全家人、甚至八桿子都打不著的遠(yuǎn)房親戚都感到驕傲和自豪；可如今，到跨國公司工作不僅“就是那么一回事”，而且在跨國公司工作的人才們已經(jīng)深刻地體會到跨國公司的“冷酷無情”、以及繼續(xù)在跨國公司工作的“前途渺?！?。 本論文以我國民營企業(yè)發(fā)展背景及當(dāng)前現(xiàn)狀分析為研究主題，通過六章的內(nèi)容來進(jìn)行詳細(xì)闡述。對我國民營企業(yè)發(fā)展的研究是一項長期的、動態(tài)性的研究，本文在總結(jié)、借鑒一系列相關(guān)研究成果的基礎(chǔ)上，通過系統(tǒng)的分析和研究得到積極意義的結(jié)論，但由于所研究問題本身的難度和本人知識掌握的局限性，本文的研究還存在一些不足。但無數(shù)的例子表明，外企人才“轉(zhuǎn)型”到民企多以失敗而告終，其原因很值得我們深思。最后，根據(jù)以上對民營企業(yè)的歷史背景和當(dāng)前現(xiàn)狀內(nèi)外分析，指出了外企和民營企業(yè)的不同之處，對正準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型到民企的外企人才們給出了五條建議，以及如何在民營企業(yè)扎根，能更好開拓自己新的職業(yè)生涯方法和思路。一般是指浙江省溫州地區(qū)的以家庭工業(yè)和專業(yè)化方式為主的個體私營企業(yè)發(fā)展模式。1990年代后期新創(chuàng)的科技類創(chuàng)新企業(yè)，產(chǎn)權(quán)則相應(yīng)明清晰，創(chuàng)新性較強，成為民營企業(yè)中令人關(guān)注的一個重要群體。補缺型發(fā)展模式是指民營企業(yè)依靠深入細(xì)致的市場調(diào)查、分析和預(yù)測,在市場中尋求“補缺基點”,通過市場補缺使自己獲得發(fā)展的發(fā)展模式。上述四種發(fā)展模式是基于民營企業(yè)的主要發(fā)展特征而言的,民營企業(yè)在主要實踐某種發(fā)展模式的同時,不排除也選擇其他發(fā)展模式的發(fā)展策略,呈現(xiàn)出混合型發(fā)展模式的特征。B、不利于專業(yè)經(jīng)理人員的選拔。從投資來源看,家族化管理企業(yè)主要依靠私人資本,即利用自己的錢賺錢,企業(yè)的產(chǎn)權(quán)通常是封閉型的。好比一根鐵絲，直立起來之后，無法承擔(dān)自身的重量。 外資當(dāng)然通常也屬于私有企業(yè)，但是外資跨國公司往往從事?lián)碛休^大技術(shù)優(yōu)勢的產(chǎn)品，這使其能支付更高的薪金。另一方面團(tuán)體對經(jīng)理人行為實際上是有制約，一個職業(yè)經(jīng)理人表現(xiàn)不佳，很快整個團(tuán)體成員都知道了，那他就有很大的壓力，立足于把工作做好。是否采取家族式管理，關(guān)鍵是要分析家族成員的素質(zhì)和能力。這實際上是一種對企業(yè)、對社會不負(fù)責(zé)的行為。中國民營企業(yè)的發(fā)展前景不可限量。這種“近親繁殖”的后果，就是使家族企業(yè)在用人方面的選擇面越來越窄，可用的人越來越少；家長制的管理體制及創(chuàng)業(yè)初期的成功則使許多老板昏了頭，自以為是，而這恰恰又排斥了社會上更優(yōu)秀人才的加盟。其中的體制因素有：（1）商業(yè)銀行體系的非均衡發(fā)展是影響民營企業(yè)融資行為的重要因素；（2）道德風(fēng)險和逆向選擇問題的存在，銀行等金融機構(gòu)一般不愿意向民營企業(yè)提供貸款；（3）股票市場與企業(yè)債券市場的結(jié)構(gòu)性和功能性缺陷，使民營企業(yè)難于獲得資金支持；（4）非正常渠道融資是民營企業(yè)的次優(yōu)選擇。企業(yè)只有在這兩方面都具備一定優(yōu)勢的情況下，才應(yīng)當(dāng)考慮一個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營。民營企業(yè)包括我們整個民族工業(yè)，如果在走合資的道路時不注意自主創(chuàng)新，那我們的企業(yè)競爭力很難提高。部分民企將跳出傳統(tǒng)管理模式，進(jìn)入科學(xué)管理的新階段。而我們國有企業(yè)在壟斷領(lǐng)域，依靠壟斷的地位取得的利潤是非常高的。如果我們的政府職能不轉(zhuǎn)變，如果政府是一種管制政府，不是有限政府，官商勾結(jié)的狀況就很難改變了。近年來隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國的經(jīng)濟(jì)實力逐步增強，國際地位不斷提高，實現(xiàn)與其他國家的國際關(guān)系友好、和諧、穩(wěn)定的發(fā)展。例如廣東省在2003年相繼出臺12項配套政策來支持民營企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。但在部分省市直接出臺了相關(guān)的扶植民營企業(yè)發(fā)展的政策規(guī)定，如吉林省出臺《關(guān)于進(jìn)一步加快民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的決定》、江蘇省發(fā)布《關(guān)于加快推進(jìn)全省民營科技企業(yè)境外融資工作的意見》積極為拓寬民營企業(yè)的融資渠道提供相應(yīng)的政策支撐。 第三，國際貿(mào)易競爭和保護(hù)主義加劇。變化的國際環(huán)境不僅給中國的經(jīng)濟(jì)增長帶來了巨大的挑戰(zhàn)也給中國提供了重要的機遇。社會文化環(huán)境影響消費者的決策過程，使具有相似性特性的消費者在不同的社會文化環(huán)境下對營銷刺激的反應(yīng)不同，消費者的行為有很大的差異。技術(shù)環(huán)境逐步向深度和廣度延伸，極大的影響了新產(chǎn)品、新流程和新材料的發(fā)展。一般來說影響供應(yīng)商議價能力的因素主要有：產(chǎn)業(yè)集中度、供應(yīng)商向前一體化程度、供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本等因素。 （3）潛在進(jìn)入者的威脅 潛在的進(jìn)入者是影響一個行業(yè)企業(yè)數(shù)量的重要因素，潛在的進(jìn)入者增加了行業(yè)的企業(yè)數(shù)量、增加行業(yè)的總產(chǎn)出。消費者的轉(zhuǎn)換成本越高，比如消費者要轉(zhuǎn)換生產(chǎn)線，那么轉(zhuǎn)換生產(chǎn)線可能對應(yīng)的生產(chǎn)工藝也要轉(zhuǎn)換，正確高效的使用新的生產(chǎn)線還需要對員工進(jìn)行培訓(xùn)，那么在這個過程中企業(yè)所付出的成本就比較高，企業(yè)進(jìn)入行業(yè)的障礙就越大。 （5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭程度 隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快以及我國對外開放程度的不斷提高，民營企業(yè)面臨的行業(yè)內(nèi)的競爭越來越激烈。因此，我們不得不承認(rèn)，國內(nèi)民營企業(yè)距離卓越企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)仍然相去甚遠(yuǎn)。此時，即使有外來人才加盟也很難留住人才的心、也很難發(fā)揮出外來人才的積極性和創(chuàng)造性。不錯，這種方法對大部分的人仍然是很有用的，但對于頑固不化，企圖顛倒是非逃避罪責(zé)的人，是秀才遇著兵，有理說不清。其實，一個企業(yè)短期內(nèi)盈利是容易做到的，難的是如何能夠長線經(jīng)營。目前小企業(yè)最常出現(xiàn)的問題是，企業(yè)主喜歡在企業(yè)經(jīng)營上玩刺激、找感覺，比如很多小企業(yè)，總共就七八個人，但是董事長秘書、總經(jīng)理助理、辦公室主任這樣的職位樣樣俱全，企業(yè)主以此顯示自己很會管理公司