【正文】 ，殊不知這些人的存在經(jīng)常會造成公司關(guān)系緊張，滋生很多矛盾。還有一些企業(yè)則讓員工交納培訓(xùn)費等，以此來減少公司在人力方面的支出?，F(xiàn)在的很多小企業(yè)連個簡單的部門設(shè)置圖和職位說明都沒有，員工崗位的設(shè)置全憑企業(yè)主的興趣，結(jié)果變成了因人設(shè)崗，有幾個人就設(shè)幾個崗位，如果人走了，崗位就消失。小企業(yè)必須承認，企業(yè)要健康發(fā)展，企業(yè)主“放權(quán)”是一個大的趨勢，那些死抱著自己的權(quán)力不放、安于現(xiàn)狀的企業(yè)主，其前景是不容樂觀的。如果在家族企業(yè)，用家族中人，員工就會有意見；是外面的人，那么就會給企業(yè)帶來麻煩。小企業(yè)要擴張，可以通過有效的經(jīng)營來長大，現(xiàn)在的小企業(yè)，常常是還沒有長大，攤子已經(jīng)鋪得到處都是，小企業(yè)較低的抗風(fēng)險能力，如何能夠經(jīng)得起這些折騰? 盤點民企管理的十大”硬傷”1,老板一手抓到底，經(jīng)理人時常被架空。 4,戴著有色眼鏡看人。 7,管理者就是要當(dāng)“惡人”，人性化常被批成“好好先生”。金融危機時，某公司暫停房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，把僅有的一名房產(chǎn)總經(jīng)理辭退掉，當(dāng)金融危機一過，地產(chǎn)行業(yè)迅速復(fù)蘇，人才需求緊張，很長時間沒找到合適的房產(chǎn)總經(jīng)理，眼睜睜地看著別的企業(yè)賺大錢，而該企業(yè)的房產(chǎn)業(yè)務(wù)卻一直沒有起色?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭態(tài)勢，有一句話概括的好：強者愈強，弱者愈弱。 兩個階段：第一個階段是公司發(fā)鋪平穩(wěn)階段，指公司在發(fā)鋪時機尚未成熟或已經(jīng)成熟的前提下，公司業(yè)務(wù)穩(wěn)步運營，協(xié)調(diào)發(fā)鋪的階段，這期間需要一個管家式的領(lǐng)導(dǎo)把控全局，帶領(lǐng)公司上下守業(yè)的同時，穩(wěn)健的晉升業(yè)務(wù)的增長率；第二階段是突破瓶頸期階段，指公司第二輪發(fā)鋪時機已經(jīng)成熟或具備的前提下，公司業(yè)務(wù)快速增長，高速發(fā)鋪，這期間需要一個創(chuàng)業(yè)式的領(lǐng)導(dǎo)把控全局，帶領(lǐng)公司一批勇猛果敢的團隊入行二次創(chuàng)業(yè)，迅速拓鋪網(wǎng)絡(luò)與市場，超常規(guī)的晉升公司的業(yè)務(wù)增長率。企業(yè)文化作為企業(yè)的一種無形資產(chǎn)，在企業(yè)的發(fā)鋪中起到的是潛移默化，潤物細無聲的作用，但也是不可小視的關(guān)鍵性作用，猶如一個人的品性，一支戎行的氣質(zhì)一樣，決定著一個人的行為和一支戎行的戰(zhàn)斗力：是勇猛果敢、嗷嗷之鳴、精神百倍，還是瞻前顧后、優(yōu)柔寡斷，關(guān)鍵就在于這支戎行將領(lǐng)自身所具備什么樣的性格和特征。相信不出一到兩年，這個公司獨特的企業(yè)文化也就天然而然的表現(xiàn)出來了。這樣減少的不僅是人力、物力和財力，更重要的是更能有效規(guī)避風(fēng)險，加快公司發(fā)展的進程。這也是中小企業(yè)在發(fā)鋪中令公司老板很頭痛的也很矛盾的一個因素；對公司一些老員工，固然依賴這些職員協(xié)同公司發(fā)鋪比較吃力，但念及多年共事與合作關(guān)系，不忍拋棄，依然繼承在一個主要崗位上留用；對一些從外部引入的中高級治理職員，又不能完全信任和放權(quán)，尤其是一些家族化治理的企業(yè)，不得已用一些內(nèi)部培養(yǎng)的職員擔(dān)當(dāng)副職的角色，對其進行牽制和監(jiān)管，從而也使得一些從外部引入的這些中高級治理人才心存顧忌，難以放開拳腳有效開展工作，長久下往，兩個派系的矛盾逐步入級，以至于影響到公司的發(fā)展和職員步隊的不亂性，導(dǎo)致這樣一種不良的局面：公司猶如一個舞臺，那些從外部引入的中高級治理人才，輪番登場演戲，而那些公司內(nèi)部培養(yǎng)的中堅氣力和決議計劃者多在幕后進行操控和監(jiān)控，一開始從外部引入的這些人才滿懷激情，決心信念百倍的開展拳腳，但后來逐漸發(fā)現(xiàn)公。如何建立一支充滿活力、團結(jié)穩(wěn)健的人才團隊已成為各大企業(yè)著力研究的課題，也是中小企業(yè)在發(fā)展突破瓶頸期的一個重要的題目。 “治理”二字從某種程度上說，那種徒有形式只管不理的治理并不是真正意義上的治理，或者說是不成熟不完善的治理。李云龍無論走到哪里，即時脫離了原來的部隊，重新立起一干人馬，憑著他那果敢的旗號的名聲，愣是建立起了一支敢打敢沖的步隊。針對第二、三層面的中高層治理職員，不管企業(yè)在兩個發(fā)鋪階段任何階段，都需要立異務(wù)實、堅持原則并渴求空間和平臺的創(chuàng)業(yè)式人才，組成公司的中堅氣力。中小型品牌企業(yè)在生存和發(fā)鋪中，更多的是在謀劃自身如何突破瓶頸期，從而將規(guī)模與實力晉升到一個更高的臺階，入而確保自身在行業(yè)中立足和發(fā)鋪。為此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合經(jīng)營戰(zhàn)略制定與之匹配的人才發(fā)展戰(zhàn)略，輔導(dǎo)員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工與企業(yè)榮辱與共、共生共長、命運相依，最終企業(yè)才能長治久安。企業(yè)小則為夫妻店，大點則兒孫滿堂，再大點就是姑舅姨表、親戚的親戚、朋友的朋友“群親會”，這些人在企業(yè)里身居要職，財務(wù)、采購一般都非她們莫屬，因貴為“皇親國戚”，隨時可以向老板報告，“見官大一級”，造成企業(yè)管理層次混亂。業(yè)務(wù)部門只管事不管人，只要人手短缺，馬上就向人力資源部門要人，員工工作狀態(tài)不好，馬上就往人資部門推，業(yè)務(wù)主管部門不過問員工的思想、心理需求，只管使用，偌大一個企業(yè)，人資部門能做什么呢？顯然，企業(yè)沒對人切實負起責(zé)任。企業(yè)里是“一把手”說了算，各個職能經(jīng)理沒有實質(zhì)性管理權(quán)；非但如此，老板還時常安插一些“心腹”，收集情況直接向他匯報，使得經(jīng)理人夾在中間，兩頭為難！這樣的企業(yè)老板與職業(yè)經(jīng)理、經(jīng)理人與下屬職責(zé)不明、層級錯亂，老板日理萬機，常被累死，而經(jīng)理人卻無事可做，常被閑置，真是兩敗俱傷?！　τ谝粋€健康的企業(yè)來說，這樣的蛀蟲對公司的影響是非常大的，小企業(yè)如果不注意，就會被少數(shù)人為追求蠅頭小利而從企業(yè)中撈取好處，從這個角度來說，過程管理和加強過程控制對于小企業(yè)來說都是目前薄弱的環(huán)節(jié)。這是個觀念問題，但是這個問題卻導(dǎo)致了很多企業(yè)損失了一些優(yōu)秀的骨干員工。很多現(xiàn)在躋身于國內(nèi)前列的公司，在設(shè)立的時候就明確了一個公司的部門、崗位、人員要求。但是，“成本”意識如果太強，甚至到了斤斤計較的地步，對于公司長遠發(fā)展是沒有任何好處的。而隨著競爭的激烈，企業(yè)主親自上營銷前線的精力越來越少，甚至不能完全支撐企業(yè)的發(fā)展?！　∈袌鲎兓茄杆俚模绻荒軌蜷L遠打算，遲早會被擠出市場。據(jù)相關(guān)報道，其中，約有70%的企業(yè)在第一個5年內(nèi)倒閉，在剩余的企業(yè)中，又有70%的企業(yè)在第二個5年內(nèi)倒閉。而很多私人企業(yè)的老板都是自由回公司視察，其行程沒有固定的安排，要簽個字，往往也得等半天。在經(jīng)過一輪快速地跑馬圈地、規(guī)模的擴張、市場份額的高速增長之后，出現(xiàn)了企業(yè)后續(xù)發(fā)展的瓶頸。在同一行業(yè)中，企業(yè)間往往是互相牽制和影響的，一個企業(yè)的競爭行為往往會影響其他企業(yè)，比如說我國早些年在彩電行業(yè)的價格戰(zhàn)。 在對銷售渠道的控制方面，由于行業(yè)內(nèi)原有的生產(chǎn)者掌握大量的市場信息，潛在進入者若想進入這個行業(yè)就必須要熟悉這個行業(yè)并且擁有大量的銷售渠道，使自己再新行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品有市場。而潛在的進入者通常情況下會具有雄厚的資源基礎(chǔ)，進入行業(yè)就是為了占領(lǐng)大量的市場份額，比如說我國民營企業(yè)在家電、IT 等行業(yè)的進入和迅速崛起，對原來行業(yè)中的一些企業(yè)就造成了威脅。民營企業(yè)在國際化市場中發(fā)展，所面臨的供應(yīng)商眾多，因此民營企業(yè)要充分分析供應(yīng)商的議價能力選擇對自己較為有利的一方或多方進行合作。 （2）國內(nèi)技術(shù)環(huán)境 隨著國際技術(shù)的不斷發(fā)展，我國國內(nèi)的技術(shù)環(huán)境雖然發(fā)展的速度略遜于國際技術(shù)的發(fā)展，但總體發(fā)展態(tài)勢良好。 因此說，民營企業(yè)的發(fā)展要對目標(biāo)市場國的文化進行詳細的分析，主要包括研究目標(biāo)市場國文化環(huán)境中消費者行為動機和消費者期望，這種期望在現(xiàn)實中能否得到滿足；研究消費者的行為特征，本產(chǎn)品是否符合；找到與本企業(yè)產(chǎn)品有關(guān)或相符的文化價值觀念；研究消費者購買決策過程的特征；評估適合于目標(biāo)市場國文化的促銷方式；研究選擇何種分銷渠道。我國經(jīng)濟增速下滑企穩(wěn)，工業(yè)增速高位回落，工業(yè)產(chǎn)銷銜接狀況良好，2010 年前三季度工業(yè)產(chǎn)品銷售率為 %；國內(nèi)市場銷售雖受自然災(zāi)害、國際大宗商品價格波動的影響，但是第三季度居民消費價格環(huán)比由降轉(zhuǎn)升；2010 年以來，一攬子刺激政策邊際效應(yīng)遞減、政府嚴(yán)格控制新開工項目、嚴(yán)格審查地方政府融資平臺、房地產(chǎn)調(diào)控政策更加嚴(yán)厲，使固定資產(chǎn)投資增速逐級回落，投資結(jié)構(gòu)改善；貨幣信貸大幅增長，儲蓄存款繼續(xù)增加。一方面，有的國家和地區(qū)在無法繼續(xù)擴大國內(nèi)需求的情況下，甚至通過本幣貶值、增加各種形式的補貼來提高本國產(chǎn)品的競爭力，不斷擴大出口，爭奪國際市場，以便促進本國經(jīng)濟的盡快復(fù)蘇，但這也使得國際貿(mào)易的競爭更加的激烈。但是由于世界經(jīng)濟還處在恢復(fù)期，還未能進入經(jīng)濟穩(wěn)步增長的良性循環(huán)，經(jīng)濟環(huán)境的復(fù)蘇仍然面臨著諸多的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在以下方面： 第一，金融危機帶來的影響并未消除。十七大我國提出了鼓勵“引進來”與“走出去”結(jié)合的戰(zhàn)略，在十一屆全國人大二次會議，國家強調(diào)繼續(xù)鼓勵有條件的企業(yè)“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，積極支持各類企業(yè)走出去，走發(fā)展道路。目前在世界范圍內(nèi)，大國之間的關(guān)系正處于重要的量變階段，大國之間既有著共同的利益，也存在著各自的核心利益，存在著許多的不確定的因素，各種變數(shù)較大。民營企業(yè)在海外發(fā)展的過程中時刻會受到重要的國際政治事件以及全球市場的文化和制度、準(zhǔn)則的影響。七是政商關(guān)系合理化。前面的五點更多是從企業(yè)內(nèi)部來談民營企業(yè)進入重要轉(zhuǎn)型期的幾大標(biāo)志和變化。優(yōu)秀的民營企業(yè)將從產(chǎn)品經(jīng)營、資本運營走向品牌運營，進入全方位競爭時代?！　《窃鲩L方式的集約化。經(jīng)過十多年發(fā)展，中國民營經(jīng)濟已經(jīng)走出了創(chuàng)業(yè)期，進入了非常重要的轉(zhuǎn)型期，民營經(jīng)濟的角色越來越重要，面臨的挑戰(zhàn)也越來越多。一方面缺乏人才，另一方面又缺少留住人才的環(huán)境，家族企業(yè)便會止步不前，甚至走向沒落。在2005年2月21日的《經(jīng)濟觀察報》上刊登的2004年度中國企業(yè)500強排行榜上，非常明顯地展現(xiàn)出民營企業(yè)的弱小這一特征：國有資本在這個排行榜上占了絕對性的98％的份額，民營公司遠遠沒有成為國民經(jīng)濟的主體性力量?？焖佟白龃蟆币蚨闪嗽S多民營企業(yè)的第一訴求。同時，引進“職業(yè)經(jīng)理人”也是民營企業(yè)發(fā)展的一種管理模式，但要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段來探討。職業(yè)經(jīng)理人是民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸，這一制約被有效突破之后，民企會有更大的發(fā)展，真正成為經(jīng)濟的重要組成部分，對社會做出更大的貢獻。民企自身也是問題的一個方面，大多數(shù)民企仍然屬于第一代。當(dāng)然中國經(jīng)濟持續(xù)高速增長，經(jīng)理人本身是一種稀缺資源。D、不利于建立公平規(guī)范的市場經(jīng)濟秩序。這種人際關(guān)系具有對一些人群的聚集力,相對地,也意味著對另一些人群的排斥力。所謂家族化管理是指家族成員不僅是企業(yè)的所有者,而且又是企業(yè)的經(jīng)營者,企業(yè)的經(jīng)營管理運作體系通過血緣、親緣、地緣紐帶維系。民營企業(yè)集群型發(fā)展模式是指眾多的民營企業(yè)由于特定的地理資源和文化歷史條件在同一區(qū)域或相關(guān)區(qū)域內(nèi)圍繞某一產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)彼此聯(lián)系、分工協(xié)作、產(chǎn)品互補集聚發(fā)展的發(fā)展模式。它們的形成和演變有其客觀必然性,其實質(zhì)是經(jīng)濟體制改革進程中生產(chǎn)關(guān)系不斷適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展要求的結(jié)果。 歷史發(fā)展的四種典型模式從我國民營企業(yè)的發(fā)展歷史看，從上世紀(jì)80年代初到90年代末，民營企業(yè)在發(fā)展中主要形成了四種典型的發(fā)展模式——“蘇南模式”、“溫州模式”、“珠江三角洲模式”和“中關(guān)村模式”。然而，我國的民營企業(yè)也面臨著一系列亟待解決的問題，比如融資、人才等，其中人才不足的問題已經(jīng)成為阻礙民營企業(yè)進一步發(fā)展壯大的重要瓶頸因素。 ManagementABSTRACTWe have to recognize the truth that there are more and more multinationals are going to withdraw from Chinese market, or some already did, despite that the old flourishing pictures are still vividly in mind. Now, the problem es: how about the people who work for multinational corporation? They leared much advanced management experience and skills from multinationals, can the knowledge still work in Chinese private enterprise? Howerer, we are not optimistic for the answer as some failed examples happened. So, it will be seriously concerned of how to process right management in Chinese private enterprise. The dissertation will do some research for the topic based of the analysis of history background and current situation of Chinese private enterprise, total 6 chapters. The first chapter, identify the background and purpose of the research. The second chapter describes the historical background through the development of Chinese private enterprises, analyzes the six status and four development models, as well as make the future prospects for Chinese private enterprise. The third chapter will analyze the external environment of Chinese private enterprises, through PEST analysis of the external macro environment, and five forces petitive analysis, then e to the conclusion of the external opportunities and threats for Chinese private enterprises. The fourth chapter analyzes the causes of the management problems and current intern