【正文】 部管理、戰(zhàn)略迷失和人才流失嚴(yán)重等，甚至于連民營(yíng)企業(yè)原來(lái)的高效執(zhí)行力與反應(yīng)機(jī)制也受到了弱化，引發(fā)了民營(yíng)企業(yè)的國(guó)企病?！∽詮闹袊?guó)實(shí)行改革開(kāi)放政策以來(lái)，民營(yíng)企業(yè)雖然在經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上扮演著越來(lái)越重要的角色。細(xì)數(shù)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，我們驚訝于能夠稱(chēng)得上卓越的民營(yíng)企業(yè)真是廖廖無(wú)幾，更多的是繁榮過(guò)后的默默無(wú)聞，甚至是曾經(jīng)名噪一時(shí)的民營(yíng)企業(yè)也可能紛紛落馬、過(guò)早夭折。民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期由于規(guī)模小、業(yè)務(wù)單純、管理簡(jiǎn)單，而且也承擔(dān)不起高昂的人力成本，一般采取家長(zhǎng)式、家族式的管理模式，這對(duì)于導(dǎo)入期的民營(yíng)企業(yè)是可行的，也是必需的，因?yàn)橐皇菫榱斯?jié)約人力成本，二是企業(yè)很難吸引外來(lái)的人才加盟。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、外來(lái)成員大量增加后，創(chuàng)業(yè)英雄再也無(wú)法象以前那樣一眼便可望穿企業(yè)的每一個(gè)角落、一眼便可看穿每一個(gè)成員的心理，便由此而產(chǎn)生壓力感、恐懼感及對(duì)外來(lái)成員的不信任感，企業(yè)中到處充斥著信任危機(jī)、老板和打工仔界線(xiàn)明顯。一個(gè)企業(yè)如果不能吸引優(yōu)秀的人才、不能留住優(yōu)秀的人才、不能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用，企業(yè)何談優(yōu)秀和卓越呢？我們不禁要問(wèn)：民營(yíng)企業(yè)走向卓越的障礙在哪里？現(xiàn)在是到了民營(yíng)企業(yè)該扣心自問(wèn)的時(shí)候了：　　你的基本功準(zhǔn)備好了嗎？　　你是否重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)有了明確、堅(jiān)定的發(fā)展方向，不盲目多元化？　　你是否成功地建立和管理富有特色的業(yè)務(wù)流程？　　你的員工是否明確了解自己的權(quán)責(zé)，明白評(píng)判其工作價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)并為之努力？　　你是否已經(jīng)營(yíng)造富有進(jìn)取意識(shí)、創(chuàng)造意識(shí)的人文環(huán)境，建立了合理的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)？　　你的激勵(lì)方式是否還是除了金錢(qián)便是訓(xùn)斥？　　你的主管是否已善于授權(quán)與分權(quán)，善于用制度實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和對(duì)人的評(píng)價(jià)，而不是用人去懷疑人、用感覺(jué)去評(píng)價(jià)人？　　你的管理方法是否還仍然停留在家長(zhǎng)制的老習(xí)慣上，簡(jiǎn)單而粗暴？你是否還不注重企業(yè)文化建設(shè)，僅僅把企業(yè)文化看成是文體娛樂(lè)活動(dòng)，企業(yè)中的個(gè)體、群體缺乏統(tǒng)一的理念支持，你的人員還只是一支同床不同夢(mèng)、理想志向各異的游擊目前在很多國(guó)內(nèi)企業(yè)中，仍然存在著家族式管理的模式，而在家族式管理企業(yè)任職的管理人員，往往存在著兩難老板意識(shí)融合難很多的家族式經(jīng)營(yíng)企業(yè)的老板，仍處于用人疑時(shí)疑也用的狀態(tài)下，很難做到放權(quán)，甚至有些企業(yè)小至贈(zèng)送客戶(hù)一只鈕扣、一件次品退倉(cāng)，都要老板簽字才能得到執(zhí)行。應(yīng)對(duì)方案：對(duì)老板要耐心解釋?zhuān)幚砣魏问虑槎家褦?shù)據(jù)書(shū)面化及明確化，實(shí)行透明化管理，提前預(yù)約他的行程，表明事情重要性，保持思路清晰。而管理嚴(yán)格了，帶著情緒做事，甚至是搗亂，管理松懈了，出了問(wèn)題，就全是管理的錯(cuò)，皇親們犯錯(cuò)就更不用說(shuō)了，往往都不了了之，以至于員工們也紛紛效法。也有人提倡沒(méi)有教不好的兵，只有不會(huì)教的將下屬的錯(cuò)就是上司的錯(cuò)，主張感化、幫助。曾跟一個(gè)具有下屬管不好全是自已的錯(cuò)的同事討論過(guò)一個(gè)現(xiàn)象：如果你的下屬貪污受賄，損害公司利益，那么是管理的錯(cuò)還是下屬的錯(cuò)？ 長(zhǎng)不大的八大瓶頸市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展為小企業(yè)的創(chuàng)立和生存創(chuàng)造了不少機(jī)會(huì)，盡管如此，國(guó)內(nèi)很多小企業(yè)卻依然還在步履蹣跚，處于稍不留神就會(huì)灰飛煙滅的情形?！　‘?dāng)今跨入世界五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。正所謂“逆水行舟，不進(jìn)則退”，市場(chǎng)上永遠(yuǎn)是強(qiáng)者生存，小企業(yè)突破不了這些瓶頸，將會(huì)時(shí)刻面臨生存危機(jī)。而問(wèn)題的焦點(diǎn)在于，很多創(chuàng)始人在創(chuàng)立企業(yè)的時(shí)候，并沒(méi)有認(rèn)真思考過(guò)企業(yè)的未來(lái)，大多只是考慮眼前賺不賺錢(qián)。現(xiàn)在多數(shù)的情況是，大家只盯著近期的收益，卻沒(méi)有真正從戰(zhàn)略的高度來(lái)看待一個(gè)企業(yè)，很多小企業(yè)還沒(méi)有發(fā)展大，合伙人已經(jīng)各奔東西，甚至另起爐灶。國(guó)外對(duì)小企業(yè)吸收風(fēng)險(xiǎn)投資的機(jī)制非常健全，但是風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)愿不愿意投資，就需要看小企業(yè)主對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略構(gòu)想和實(shí)現(xiàn)的資源條件等方面的規(guī)劃，只有這些規(guī)劃吻合了一個(gè)企業(yè)做大的要求，他們才有可能“傾囊相助”?！　∑款i二：政治色彩濃，營(yíng)銷(xiāo)力量弱　　很多人說(shuō)企業(yè)長(zhǎng)大了才會(huì)官僚，其實(shí)小企業(yè)也不例外。再小的企業(yè)也存在著自己特有的矛盾，只不過(guò)看企業(yè)主如何平衡大家的關(guān)系?！　∨c行政部門(mén)門(mén)庭若市形成鮮明對(duì)比的是，小企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)卻是人煙稀少，通常小企業(yè)在創(chuàng)立之后的一段時(shí)間，營(yíng)銷(xiāo)都是企業(yè)主來(lái)做的，憑借企業(yè)主的人緣和積累，就可以得到客戶(hù)和訂單。但是很多小企業(yè)卻沒(méi)有意識(shí)到營(yíng)銷(xiāo)的重要性，猶如剛才所說(shuō)，當(dāng)“官”的比較多，但是有很多小企業(yè)甚至連營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)都沒(méi)有，試想一下，就算是營(yíng)銷(xiāo)天才也難以解決這樣的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)難題，不重視營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)，企業(yè)如何發(fā)展？　　瓶頸三：?jiǎn)T工是成本，“人力”非“資源”　　小企業(yè)由于其規(guī)模較小，因此一般對(duì)于成本非常重視，大到采購(gòu)電腦設(shè)備，小到買(mǎi)瓶膠水，都會(huì)涉及到企業(yè)的開(kāi)支，這使得小企業(yè)處處精打細(xì)算。但是很多小企業(yè)對(duì)于員工也是非?？量痰?，待遇低不說(shuō)，還經(jīng)常想辦法拖欠或者克扣員工工資，甚至企業(yè)主看到員工的收入多就心疼。很多小企業(yè)在用人方面為了節(jié)省成本，都想了很多的辦法，比如試用期延長(zhǎng)到半年，試用期結(jié)束，就把員工開(kāi)除，重新招聘下一批。人力資源是近幾年企業(yè)管理中非常熱門(mén)的話(huà)題，對(duì)于很多小企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前還沒(méi)有到“資源”的角度，這樣的小企業(yè)如何吸引人才呢？沒(méi)有好的人才，長(zhǎng)大從何談起?　　瓶頸四：只強(qiáng)調(diào)成本，不強(qiáng)調(diào)價(jià)值　　上面提到，企業(yè)要進(jìn)行成本控制、增收節(jié)支才能不斷創(chuàng)造效益?！　‖F(xiàn)在很多小企業(yè)辦任何事情，都要考慮“便宜”“省錢(qián)”?！　∪绻偨Y(jié)一下，小企業(yè)省錢(qián)的方法可真是千奇百怪，但是換個(gè)角度想想，這些錢(qián)如果花了，可能會(huì)帶來(lái)更大的效益。企業(yè)有一個(gè)好的組織框架，就可以通過(guò)設(shè)立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)配備每個(gè)崗位上的人才，使人盡其才。　　因人設(shè)崗的弊端在于企業(yè)不能使所有系統(tǒng)都可以活性運(yùn)轉(zhuǎn)，因?yàn)橛行┢鞴倨髽I(yè)沒(méi)有，如果面臨外界強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)就會(huì)非常被動(dòng)。麥當(dāng)勞何以稱(chēng)雄快餐行業(yè)？就連漢堡要烤幾秒都有標(biāo)準(zhǔn)，那么對(duì)于制作漢堡的人，自然就可以清晰的知道需要具備什么特點(diǎn)了?！　∑款i六：授予職位，不給權(quán)力　　企業(yè)發(fā)展到一定的程度，企業(yè)主就不可能什么事都親歷親為、大小事務(wù)全部攬?jiān)谧约菏掷?，企業(yè)主需要脫身出來(lái)考慮企業(yè)的發(fā)展和如何更好的組織資源的問(wèn)題，這時(shí)企業(yè)就需要授予下面的人員一定的決策權(quán)，比較好的方式是將權(quán)力下放到企業(yè)的部門(mén)經(jīng)理，這樣企業(yè)主只要抓好幾個(gè)人，整個(gè)企業(yè)的資源就可以得到有機(jī)的利用。授權(quán)其實(shí)代表著企業(yè)主對(duì)中層隊(duì)伍的建設(shè)，也是一個(gè)小企業(yè)能不能良好運(yùn)轉(zhuǎn)的標(biāo)志。當(dāng)然，放權(quán)也不代表就是100%，這可以規(guī)定一個(gè)度，企業(yè)主可以收放自如。　　瓶頸七：?jiǎn)T工不多，蛀蟲(chóng)不少　　企業(yè)的發(fā)展總是伴隨著問(wèn)題的。盡管企業(yè)主對(duì)公司有絕對(duì)的控制權(quán)，但企業(yè)里面還是有一些人會(huì)投機(jī)鉆營(yíng)，更何況很多小企業(yè)本身就存在一些內(nèi)部關(guān)系方面的問(wèn)題，所以如果授權(quán)不合理，將一些權(quán)力過(guò)于集中地交給企業(yè)里的某些人，就會(huì)引發(fā)一些問(wèn)題。舉個(gè)例子，人力行政和財(cái)務(wù)在企業(yè)里歷來(lái)是分開(kāi)的，有的小企業(yè)卻會(huì)將這幾個(gè)權(quán)力同時(shí)交給一個(gè)人。某小企業(yè)的老板由于財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)能力較弱，就將成本核算/行政/工資核算等全都交給了同一個(gè)人，結(jié)果這個(gè)人就憑借這些權(quán)力，通過(guò)拖延和無(wú)故克扣工資來(lái)排除異己，甚至還在公司的采購(gòu)等方面撈取回扣。不依賴(lài)正式管理體系和信息渠道，利用“親信”和“小人”監(jiān)督員工，而“親信”又欺上瞞下?，F(xiàn)在比較普遍的問(wèn)題是，很多小企業(yè)主也和大企業(yè)一樣，對(duì)于自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)總是不能持久的堅(jiān)持，或者是稍微賺到一點(diǎn)錢(qián)就想去別的行業(yè)試水。小企業(yè)本身贏得一個(gè)生存空間是不容易的，但是要一直擁有這個(gè)空間，不僅需要持久的堅(jiān)持，還需要學(xué)會(huì)判斷機(jī)會(huì)。很多企業(yè)老板不僅是投資者，對(duì)企業(yè)還具有完全的控制力，各職能部門(mén)如財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、銷(xiāo)售的總監(jiān)，充其量是個(gè)財(cái)務(wù)副總監(jiān)、人力資源副總監(jiān)和銷(xiāo)售副總監(jiān)，等等。2,對(duì)人不放心，怎一個(gè)“疑”字了得！通常是目標(biāo)任務(wù)下達(dá)后，當(dāng)工作還沒(méi)開(kāi)始，老板就在猜疑那些經(jīng)理人在操作中會(huì)不會(huì)有什么貓膩、做什么手腳。由于不信任，在企業(yè)里，經(jīng)常是沒(méi)能力的人看形勢(shì)，有能力的人不敢做事。老板唯我獨(dú)尊，連同其親屬，對(duì)待員工像對(duì)待自己家里的保姆、傭人一樣，日復(fù)一日，員工的自尊心受到極大損傷，這猶如在墻上釘釘子，釘子拔了，可是傷口永遠(yuǎn)存在！不尊重員工隱私時(shí)有發(fā)生，非但不保護(hù)，還有意傳遞、擴(kuò)大不良影響，涉及員工家庭、情感，等等，給員工心理造成很大的傷害。不少老板口口聲聲說(shuō)人才重要，還時(shí)常表現(xiàn)出人才缺乏“憂(yōu)國(guó)憂(yōu)民”的樣子，發(fā)出“青青子衿，悠悠我心”的慨嘆，走出公司看到其他企業(yè)的員工這個(gè)也好、那個(gè)也好，可是一回到公司，就這個(gè)不合適、那個(gè)不順眼，這山望著那山高；即使新聘一個(gè)能干的人，有時(shí)候還是經(jīng)獵頭公司推薦，百里挑一選聘的，可是一到企業(yè)工作不到兩年甚至不到一年，就開(kāi)始不滿(mǎn)意、挑毛病了！在人才使用上像猴子劈苞米，新來(lái)一個(gè)就放棄一個(gè)，喜新厭舊，這樣怎么能有充分的人才呢？5,管人只當(dāng)成人力資源部門(mén)的事情。非人力資源部門(mén)應(yīng)加強(qiáng)人力資源管理技巧方法的學(xué)習(xí)，切實(shí)承擔(dān)用人、育人、關(guān)心人的責(zé)任，企業(yè)才可能有充分的人才。企業(yè)就是企業(yè)，談什么政治！曾有一民企，用了一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生做集團(tuán)干部課長(zhǎng)，本人可以說(shuō)連干部是什么，他是不是干部都不明白，卻要掌管好幾百號(hào)干部的考核、升遷和任用，在連續(xù)三年里該企業(yè)人才流失率每年達(dá)30%以上。一些人為迎合老板就專(zhuān)門(mén)找別人的漏子，于是出現(xiàn)干一百件事的人如果有一件事做錯(cuò)了就說(shuō)你一直都是錯(cuò)的，而那些一事不干的人，自然也就沒(méi)做什么錯(cuò)事，真是合了“做與不做的最大區(qū)別是：后者擁有對(duì)前者的評(píng)論權(quán)”。認(rèn)為管理者就是“殺手”，要把員工當(dāng)敵人，對(duì)部屬臉要黑、心要狠，若哪個(gè)干部客觀(guān)地為員工講點(diǎn)話(huà)，對(duì)員工好一點(diǎn)，就被批成“好好先生”，說(shuō)成是“和稀泥”，人性化極度缺乏，員工在壓抑、緊張、缺乏溫暖的環(huán)境中工作，創(chuàng)造性被滅失，這樣的人文氛圍結(jié)果只能導(dǎo)致員工大量流失、呆不住，像走馬燈、開(kāi)流水席一樣，是很危險(xiǎn)的，殊不知還自我安慰“鐵打的營(yíng)盤(pán)、流水的兵”，試想兵都沒(méi)了，還可能有固若金湯的營(yíng)盤(pán)嗎，金打的、銀打的又有何意義？8,裙帶關(guān)系盤(pán)根錯(cuò)節(jié)，職業(yè)化進(jìn)程任重道遠(yuǎn)。企業(yè)應(yīng)面向社會(huì)，廣納賢才，多用職業(yè)人，加速推進(jìn)職業(yè)化進(jìn)程，借助各方智慧，“遠(yuǎn)緣雜交”企業(yè)才能獲得“頂端優(yōu)勢(shì)”。企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展的思路和眼光，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才發(fā)展戰(zhàn)略，人才儲(chǔ)備體系缺失，招聘滿(mǎn)足即期需要，不愿意培養(yǎng)人，喜歡用現(xiàn)成的，用過(guò)就扔掉。到同行那里高薪挖人，“挖人”成為企業(yè)慣用的手段，造成惡性循環(huán)，流動(dòng)頻繁，同時(shí)，挖人很難及時(shí)到位，經(jīng)常造成業(yè)務(wù)延誤甚至丟失。這種現(xiàn)用現(xiàn)招、不用就辭的用人方式，造成員工沒(méi)有穩(wěn)定感、歸宿感，抱短暫“打工”思想，不知道自己能干多久，前途一片渺茫，工作無(wú)法安心，常為后路憂(yōu)慮，“人在曹營(yíng)心在漢”，沒(méi)有用心的工作，結(jié)果可想而知。 10,缺乏科學(xué)合理的分配機(jī)制和體系。一年到頭，員工不知道自己能拿多少錢(qián)，對(duì)大多數(shù)靠工資養(yǎng)家糊口的員工來(lái)說(shuō)，眼巴巴盼著過(guò)年錢(qián)，然而幾乎都是在憂(yōu)傷中面對(duì)失望的現(xiàn)實(shí)。 改變才能長(zhǎng)期發(fā)展縱觀(guān)一個(gè)企業(yè)，面對(duì)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，假如不能善于謀劃，苦心經(jīng)營(yíng)，立異發(fā)鋪，其結(jié)局只能是象諸侯爭(zhēng)霸一樣，弱肉強(qiáng)食，走向消亡。作為強(qiáng)者企業(yè)，自不必說(shuō)，發(fā)鋪穩(wěn)健，規(guī)章健全，銷(xiāo)量和利潤(rùn)穩(wěn)步晉升；但作為處在風(fēng)雨飄搖中的一些中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，是否就意味著沒(méi)有了機(jī)會(huì)呢？大品牌企業(yè)有大品牌企業(yè)的活法，中小品牌企業(yè)有中小品牌企業(yè)的生存之道?？梢哉f(shuō)這個(gè)階段是中小型企業(yè)較為痛苦的階段，猶如陣痛重生的繭化蝶之美，在破與立中抉擇，在陳舊與革新中思考，在守舊與解放中掙扎。1,明白自己需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在選用公司不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)應(yīng)該分三個(gè)層面、兩個(gè)階段綜合考慮入行選拔。第二個(gè)層面是公司治理層主管，如：主管某一方面的業(yè)務(wù)的總監(jiān)、副總層次的高管職員；第三個(gè)層面是企業(yè)的部分主管職員，如：企業(yè)出產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)運(yùn)、物流、市場(chǎng)等部分的中基層治理職員。由此可見(jiàn)，在公司發(fā)鋪的平穩(wěn)階段，需要堅(jiān)持原則、知人善任、寬宏大量的柔性人物擔(dān)當(dāng)公司的重任，作為核心層面的領(lǐng)導(dǎo)角色，而在公司突破瓶頸期階段，則需要堅(jiān)定、堅(jiān)決、勇于立異、堅(jiān)持原則、對(duì)部屬充分信任的鐵腕式的剛性人物擔(dān)當(dāng)公司的重任，作為核心層面的領(lǐng)導(dǎo)角色。 2,構(gòu)建適合自己的企業(yè)文化在中小企業(yè)發(fā)展與破瓶頸初期，首先要解決企業(yè)向心力的問(wèn)題。中小型企業(yè)在發(fā)鋪尤其是突破瓶頸期階段，首先最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要明確公司階段的發(fā)鋪方向和目標(biāo)，并時(shí)刻多途徑、多方式的將這種可行的規(guī)劃和目標(biāo)，告知于公司上下，握緊拳頭形成強(qiáng)勢(shì)的協(xié)力。這個(gè)過(guò)程也許會(huì)傷害某些人的利益，會(huì)傷筋動(dòng)骨，但與其悄悄等待尷尬的結(jié)局，不如上下擰成一股繩，大干一場(chǎng)。此前，《亮劍》的熱播以及劇中的主要人物李云龍這個(gè)角色，令我們線(xiàn)人清新，為之一震，相信也給了我們中小企業(yè)良多啟示：一支缺吃少穿、裝備很差的部隊(duì)，讓李云龍一帶，干起仗來(lái)硬是令豐衣足食、裝備精良的另一支部隊(duì)相形見(jiàn)拙。他之所以能這樣，關(guān)鍵是在他的身上體現(xiàn)了“軍魂”二字。 “軍魂”在中小企業(yè)的文化構(gòu)建當(dāng)中，最重要的就是一個(gè)公司老板的超前的思維意識(shí)和果敢的做事風(fēng)格，這是這個(gè)公司企業(yè)文化的精華，也是最真實(shí)的“軍魂”。假如公司治理者做到了，那么有大的環(huán)境在渲染和引導(dǎo)著，再輔之標(biāo)桿化治理軌制和有效的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，營(yíng)運(yùn)等職能部分入行規(guī)范和引導(dǎo)，勢(shì)必使公司上下無(wú)形中孕育這種文化氛圍。在公司發(fā)展的高速階段，在工作的治理和執(zhí)行中，領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)用眼睛發(fā)現(xiàn)題目，用大腦解決題目，而不是用耳朵發(fā)現(xiàn)題目，用嘴巴解決題目，這也是一個(gè)公司在發(fā)展突破瓶頸期迫切需要的構(gòu)建和推廣的一個(gè)文化層面。 治理的作用和重要性表現(xiàn)在什么地方？舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，假如把企業(yè)治理比喻成一盤(pán)棋，員工就是棋盤(pán)上那一枚枚扮演著不同角色的棋子，而企業(yè)的治理就是一名或高明或糊涂的棋手，假如沒(méi)有了治理或者治理不善，那這一盤(pán)棋就將變成一盤(pán)散沙，無(wú)論有再多的“將、帥、車(chē)、馬、炮”其結(jié)果仍即是零。 5,提前做好預(yù)先的防范和評(píng)估工作更多的公司將治理工作停留在了事中或事后的治理上，很多企業(yè)天天應(yīng)付或繁忙于處理治理失誤或事中糾偏的工作，這樣不僅使治理工作陷進(jìn)了被動(dòng)局面，而且大大增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。如將這一方面工作做到位，就減少了實(shí)時(shí)監(jiān)視、實(shí)時(shí)糾偏的工作量。 6,注重吸納公司人才從某種意義上說(shuō)，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)更多的表現(xiàn)為人才的競(jìng)爭(zhēng)。在與一些中小企業(yè)治理層探討這方面題目時(shí)，多是聽(tīng)到這樣的聲音：人才流失嚴(yán)峻，有時(shí)人才引來(lái)了卻堅(jiān)持不了很長(zhǎng)時(shí)間，逐漸萌生退意，選擇另?yè)窬幼≈兀驘o(wú)奈的被迫辭職。這種情形，令該公司的老板大為震動(dòng)。在這兩種職員結(jié)構(gòu)中，如治理或運(yùn)用不當(dāng)，導(dǎo)致這兩種職員形成兩派