【正文】 部管理、戰(zhàn)略迷失和人才流失嚴(yán)重等，甚至于連民營企業(yè)原來的高效執(zhí)行力與反應(yīng)機(jī)制也受到了弱化，引發(fā)了民營企業(yè)的國企病?！∽詮闹袊鴮?shí)行改革開放政策以來，民營企業(yè)雖然在經(jīng)濟(jì)舞臺上扮演著越來越重要的角色。細(xì)數(shù)中國民營企業(yè)，我們驚訝于能夠稱得上卓越的民營企業(yè)真是廖廖無幾，更多的是繁榮過后的默默無聞，甚至是曾經(jīng)名噪一時的民營企業(yè)也可能紛紛落馬、過早夭折。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期由于規(guī)模小、業(yè)務(wù)單純、管理簡單，而且也承擔(dān)不起高昂的人力成本，一般采取家長式、家族式的管理模式，這對于導(dǎo)入期的民營企業(yè)是可行的，也是必需的，因?yàn)橐皇菫榱斯?jié)約人力成本，二是企業(yè)很難吸引外來的人才加盟。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、外來成員大量增加后，創(chuàng)業(yè)英雄再也無法象以前那樣一眼便可望穿企業(yè)的每一個角落、一眼便可看穿每一個成員的心理，便由此而產(chǎn)生壓力感、恐懼感及對外來成員的不信任感，企業(yè)中到處充斥著信任危機(jī)、老板和打工仔界線明顯。一個企業(yè)如果不能吸引優(yōu)秀的人才、不能留住優(yōu)秀的人才、不能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用，企業(yè)何談優(yōu)秀和卓越呢？我們不禁要問：民營企業(yè)走向卓越的障礙在哪里？現(xiàn)在是到了民營企業(yè)該扣心自問的時候了：　　你的基本功準(zhǔn)備好了嗎？　　你是否重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)有了明確、堅(jiān)定的發(fā)展方向，不盲目多元化？　　你是否成功地建立和管理富有特色的業(yè)務(wù)流程？　　你的員工是否明確了解自己的權(quán)責(zé)，明白評判其工作價值的標(biāo)準(zhǔn)并為之努力？　　你是否已經(jīng)營造富有進(jìn)取意識、創(chuàng)造意識的人文環(huán)境，建立了合理的人才評價標(biāo)準(zhǔn)？　　你的激勵方式是否還是除了金錢便是訓(xùn)斥？　　你的主管是否已善于授權(quán)與分權(quán)，善于用制度實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和對人的評價，而不是用人去懷疑人、用感覺去評價人？　　你的管理方法是否還仍然停留在家長制的老習(xí)慣上，簡單而粗暴？你是否還不注重企業(yè)文化建設(shè)，僅僅把企業(yè)文化看成是文體娛樂活動，企業(yè)中的個體、群體缺乏統(tǒng)一的理念支持，你的人員還只是一支同床不同夢、理想志向各異的游擊目前在很多國內(nèi)企業(yè)中，仍然存在著家族式管理的模式，而在家族式管理企業(yè)任職的管理人員，往往存在著兩難老板意識融合難很多的家族式經(jīng)營企業(yè)的老板，仍處于用人疑時疑也用的狀態(tài)下，很難做到放權(quán)，甚至有些企業(yè)小至贈送客戶一只鈕扣、一件次品退倉，都要老板簽字才能得到執(zhí)行。應(yīng)對方案：對老板要耐心解釋，處理任何事情都要把數(shù)據(jù)書面化及明確化，實(shí)行透明化管理，提前預(yù)約他的行程，表明事情重要性，保持思路清晰。而管理嚴(yán)格了，帶著情緒做事，甚至是搗亂，管理松懈了，出了問題，就全是管理的錯，皇親們犯錯就更不用說了，往往都不了了之，以至于員工們也紛紛效法。也有人提倡沒有教不好的兵，只有不會教的將下屬的錯就是上司的錯，主張感化、幫助。曾跟一個具有下屬管不好全是自已的錯的同事討論過一個現(xiàn)象：如果你的下屬貪污受賄，損害公司利益，那么是管理的錯還是下屬的錯？ 長不大的八大瓶頸市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展為小企業(yè)的創(chuàng)立和生存創(chuàng)造了不少機(jī)會，盡管如此，國內(nèi)很多小企業(yè)卻依然還在步履蹣跚，處于稍不留神就會灰飛煙滅的情形?！　‘?dāng)今跨入世界五百強(qiáng)的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。正所謂“逆水行舟，不進(jìn)則退”，市場上永遠(yuǎn)是強(qiáng)者生存，小企業(yè)突破不了這些瓶頸，將會時刻面臨生存危機(jī)。而問題的焦點(diǎn)在于，很多創(chuàng)始人在創(chuàng)立企業(yè)的時候，并沒有認(rèn)真思考過企業(yè)的未來，大多只是考慮眼前賺不賺錢。現(xiàn)在多數(shù)的情況是，大家只盯著近期的收益，卻沒有真正從戰(zhàn)略的高度來看待一個企業(yè)，很多小企業(yè)還沒有發(fā)展大，合伙人已經(jīng)各奔東西，甚至另起爐灶。國外對小企業(yè)吸收風(fēng)險(xiǎn)投資的機(jī)制非常健全，但是風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)愿不愿意投資，就需要看小企業(yè)主對于企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略構(gòu)想和實(shí)現(xiàn)的資源條件等方面的規(guī)劃，只有這些規(guī)劃吻合了一個企業(yè)做大的要求，他們才有可能“傾囊相助”?！　∑款i二：政治色彩濃，營銷力量弱　　很多人說企業(yè)長大了才會官僚，其實(shí)小企業(yè)也不例外。再小的企業(yè)也存在著自己特有的矛盾，只不過看企業(yè)主如何平衡大家的關(guān)系?！　∨c行政部門門庭若市形成鮮明對比的是，小企業(yè)的營銷部門卻是人煙稀少，通常小企業(yè)在創(chuàng)立之后的一段時間，營銷都是企業(yè)主來做的，憑借企業(yè)主的人緣和積累，就可以得到客戶和訂單。但是很多小企業(yè)卻沒有意識到營銷的重要性，猶如剛才所說，當(dāng)“官”的比較多，但是有很多小企業(yè)甚至連營銷部門都沒有，試想一下，就算是營銷天才也難以解決這樣的企業(yè)營銷難題，不重視營銷隊(duì)伍建設(shè)，企業(yè)如何發(fā)展？　　瓶頸三：員工是成本，“人力”非“資源”　　小企業(yè)由于其規(guī)模較小，因此一般對于成本非常重視，大到采購電腦設(shè)備，小到買瓶膠水，都會涉及到企業(yè)的開支，這使得小企業(yè)處處精打細(xì)算。但是很多小企業(yè)對于員工也是非常苛刻的，待遇低不說，還經(jīng)常想辦法拖欠或者克扣員工工資，甚至企業(yè)主看到員工的收入多就心疼。很多小企業(yè)在用人方面為了節(jié)省成本，都想了很多的辦法，比如試用期延長到半年，試用期結(jié)束，就把員工開除，重新招聘下一批。人力資源是近幾年企業(yè)管理中非常熱門的話題，對于很多小企業(yè)來說，目前還沒有到“資源”的角度，這樣的小企業(yè)如何吸引人才呢？沒有好的人才，長大從何談起?　　瓶頸四：只強(qiáng)調(diào)成本，不強(qiáng)調(diào)價值　　上面提到，企業(yè)要進(jìn)行成本控制、增收節(jié)支才能不斷創(chuàng)造效益?！　‖F(xiàn)在很多小企業(yè)辦任何事情，都要考慮“便宜”“省錢”?！　∪绻偨Y(jié)一下，小企業(yè)省錢的方法可真是千奇百怪，但是換個角度想想，這些錢如果花了，可能會帶來更大的效益。企業(yè)有一個好的組織框架，就可以通過設(shè)立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來配備每個崗位上的人才，使人盡其才。　　因人設(shè)崗的弊端在于企業(yè)不能使所有系統(tǒng)都可以活性運(yùn)轉(zhuǎn)，因?yàn)橛行┢鞴倨髽I(yè)沒有，如果面臨外界強(qiáng)烈的競爭，企業(yè)就會非常被動。麥當(dāng)勞何以稱雄快餐行業(yè)？就連漢堡要烤幾秒都有標(biāo)準(zhǔn)，那么對于制作漢堡的人，自然就可以清晰的知道需要具備什么特點(diǎn)了。　　瓶頸六：授予職位，不給權(quán)力　　企業(yè)發(fā)展到一定的程度，企業(yè)主就不可能什么事都親歷親為、大小事務(wù)全部攬?jiān)谧约菏掷?，企業(yè)主需要脫身出來考慮企業(yè)的發(fā)展和如何更好的組織資源的問題，這時企業(yè)就需要授予下面的人員一定的決策權(quán)，比較好的方式是將權(quán)力下放到企業(yè)的部門經(jīng)理，這樣企業(yè)主只要抓好幾個人，整個企業(yè)的資源就可以得到有機(jī)的利用。授權(quán)其實(shí)代表著企業(yè)主對中層隊(duì)伍的建設(shè)，也是一個小企業(yè)能不能良好運(yùn)轉(zhuǎn)的標(biāo)志。當(dāng)然，放權(quán)也不代表就是100%，這可以規(guī)定一個度，企業(yè)主可以收放自如?！　∑款i七：員工不多，蛀蟲不少　　企業(yè)的發(fā)展總是伴隨著問題的。盡管企業(yè)主對公司有絕對的控制權(quán)，但企業(yè)里面還是有一些人會投機(jī)鉆營，更何況很多小企業(yè)本身就存在一些內(nèi)部關(guān)系方面的問題，所以如果授權(quán)不合理，將一些權(quán)力過于集中地交給企業(yè)里的某些人，就會引發(fā)一些問題。舉個例子，人力行政和財(cái)務(wù)在企業(yè)里歷來是分開的，有的小企業(yè)卻會將這幾個權(quán)力同時交給一個人。某小企業(yè)的老板由于財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)能力較弱，就將成本核算/行政/工資核算等全都交給了同一個人，結(jié)果這個人就憑借這些權(quán)力，通過拖延和無故克扣工資來排除異己，甚至還在公司的采購等方面撈取回扣。不依賴正式管理體系和信息渠道，利用“親信”和“小人”監(jiān)督員工，而“親信”又欺上瞞下?，F(xiàn)在比較普遍的問題是，很多小企業(yè)主也和大企業(yè)一樣，對于自己的主營業(yè)務(wù)總是不能持久的堅(jiān)持，或者是稍微賺到一點(diǎn)錢就想去別的行業(yè)試水。小企業(yè)本身贏得一個生存空間是不容易的，但是要一直擁有這個空間，不僅需要持久的堅(jiān)持，還需要學(xué)會判斷機(jī)會。很多企業(yè)老板不僅是投資者，對企業(yè)還具有完全的控制力，各職能部門如財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、銷售的總監(jiān)，充其量是個財(cái)務(wù)副總監(jiān)、人力資源副總監(jiān)和銷售副總監(jiān)，等等。2,對人不放心，怎一個“疑”字了得！通常是目標(biāo)任務(wù)下達(dá)后，當(dāng)工作還沒開始，老板就在猜疑那些經(jīng)理人在操作中會不會有什么貓膩、做什么手腳。由于不信任，在企業(yè)里，經(jīng)常是沒能力的人看形勢，有能力的人不敢做事。老板唯我獨(dú)尊，連同其親屬，對待員工像對待自己家里的保姆、傭人一樣，日復(fù)一日，員工的自尊心受到極大損傷，這猶如在墻上釘釘子，釘子拔了，可是傷口永遠(yuǎn)存在！不尊重員工隱私時有發(fā)生，非但不保護(hù)，還有意傳遞、擴(kuò)大不良影響，涉及員工家庭、情感，等等，給員工心理造成很大的傷害。不少老板口口聲聲說人才重要，還時常表現(xiàn)出人才缺乏“憂國憂民”的樣子，發(fā)出“青青子衿，悠悠我心”的慨嘆，走出公司看到其他企業(yè)的員工這個也好、那個也好，可是一回到公司，就這個不合適、那個不順眼，這山望著那山高；即使新聘一個能干的人，有時候還是經(jīng)獵頭公司推薦，百里挑一選聘的，可是一到企業(yè)工作不到兩年甚至不到一年，就開始不滿意、挑毛病了！在人才使用上像猴子劈苞米，新來一個就放棄一個，喜新厭舊，這樣怎么能有充分的人才呢？5,管人只當(dāng)成人力資源部門的事情。非人力資源部門應(yīng)加強(qiáng)人力資源管理技巧方法的學(xué)習(xí)，切實(shí)承擔(dān)用人、育人、關(guān)心人的責(zé)任，企業(yè)才可能有充分的人才。企業(yè)就是企業(yè)，談什么政治！曾有一民企，用了一個大學(xué)畢業(yè)生做集團(tuán)干部課長，本人可以說連干部是什么，他是不是干部都不明白，卻要掌管好幾百號干部的考核、升遷和任用，在連續(xù)三年里該企業(yè)人才流失率每年達(dá)30%以上。一些人為迎合老板就專門找別人的漏子，于是出現(xiàn)干一百件事的人如果有一件事做錯了就說你一直都是錯的，而那些一事不干的人，自然也就沒做什么錯事，真是合了“做與不做的最大區(qū)別是：后者擁有對前者的評論權(quán)”。認(rèn)為管理者就是“殺手”，要把員工當(dāng)敵人，對部屬臉要黑、心要狠，若哪個干部客觀地為員工講點(diǎn)話，對員工好一點(diǎn)，就被批成“好好先生”，說成是“和稀泥”，人性化極度缺乏，員工在壓抑、緊張、缺乏溫暖的環(huán)境中工作，創(chuàng)造性被滅失，這樣的人文氛圍結(jié)果只能導(dǎo)致員工大量流失、呆不住，像走馬燈、開流水席一樣，是很危險(xiǎn)的，殊不知還自我安慰“鐵打的營盤、流水的兵”，試想兵都沒了，還可能有固若金湯的營盤嗎，金打的、銀打的又有何意義？8,裙帶關(guān)系盤根錯節(jié)，職業(yè)化進(jìn)程任重道遠(yuǎn)。企業(yè)應(yīng)面向社會，廣納賢才，多用職業(yè)人，加速推進(jìn)職業(yè)化進(jìn)程，借助各方智慧，“遠(yuǎn)緣雜交”企業(yè)才能獲得“頂端優(yōu)勢”。企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展的思路和眼光，沒有長遠(yuǎn)的人才發(fā)展戰(zhàn)略，人才儲備體系缺失，招聘滿足即期需要，不愿意培養(yǎng)人，喜歡用現(xiàn)成的，用過就扔掉。到同行那里高薪挖人，“挖人”成為企業(yè)慣用的手段，造成惡性循環(huán)，流動頻繁，同時，挖人很難及時到位，經(jīng)常造成業(yè)務(wù)延誤甚至丟失。這種現(xiàn)用現(xiàn)招、不用就辭的用人方式，造成員工沒有穩(wěn)定感、歸宿感，抱短暫“打工”思想，不知道自己能干多久，前途一片渺茫，工作無法安心，常為后路憂慮，“人在曹營心在漢”，沒有用心的工作，結(jié)果可想而知。 10,缺乏科學(xué)合理的分配機(jī)制和體系。一年到頭，員工不知道自己能拿多少錢，對大多數(shù)靠工資養(yǎng)家糊口的員工來說，眼巴巴盼著過年錢，然而幾乎都是在憂傷中面對失望的現(xiàn)實(shí)。 改變才能長期發(fā)展縱觀一個企業(yè)，面對越來越激烈的市場競爭態(tài)勢，假如不能善于謀劃，苦心經(jīng)營，立異發(fā)鋪，其結(jié)局只能是象諸侯爭霸一樣，弱肉強(qiáng)食，走向消亡。作為強(qiáng)者企業(yè)，自不必說，發(fā)鋪穩(wěn)健，規(guī)章健全，銷量和利潤穩(wěn)步晉升；但作為處在風(fēng)雨飄搖中的一些中小型企業(yè)來說，是否就意味著沒有了機(jī)會呢？大品牌企業(yè)有大品牌企業(yè)的活法，中小品牌企業(yè)有中小品牌企業(yè)的生存之道。可以說這個階段是中小型企業(yè)較為痛苦的階段，猶如陣痛重生的繭化蝶之美，在破與立中抉擇，在陳舊與革新中思考，在守舊與解放中掙扎。1,明白自己需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在選用公司不同層級領(lǐng)導(dǎo)時應(yīng)該分三個層面、兩個階段綜合考慮入行選拔。第二個層面是公司治理層主管，如：主管某一方面的業(yè)務(wù)的總監(jiān)、副總層次的高管職員；第三個層面是企業(yè)的部分主管職員，如：企業(yè)出產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營運(yùn)、物流、市場等部分的中基層治理職員。由此可見，在公司發(fā)鋪的平穩(wěn)階段，需要堅(jiān)持原則、知人善任、寬宏大量的柔性人物擔(dān)當(dāng)公司的重任，作為核心層面的領(lǐng)導(dǎo)角色，而在公司突破瓶頸期階段，則需要堅(jiān)定、堅(jiān)決、勇于立異、堅(jiān)持原則、對部屬充分信任的鐵腕式的剛性人物擔(dān)當(dāng)公司的重任，作為核心層面的領(lǐng)導(dǎo)角色。 2,構(gòu)建適合自己的企業(yè)文化在中小企業(yè)發(fā)展與破瓶頸初期，首先要解決企業(yè)向心力的問題。中小型企業(yè)在發(fā)鋪尤其是突破瓶頸期階段，首先最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要明確公司階段的發(fā)鋪方向和目標(biāo)，并時刻多途徑、多方式的將這種可行的規(guī)劃和目標(biāo)，告知于公司上下，握緊拳頭形成強(qiáng)勢的協(xié)力。這個過程也許會傷害某些人的利益，會傷筋動骨，但與其悄悄等待尷尬的結(jié)局，不如上下擰成一股繩，大干一場。此前，《亮劍》的熱播以及劇中的主要人物李云龍這個角色，令我們線人清新，為之一震，相信也給了我們中小企業(yè)良多啟示：一支缺吃少穿、裝備很差的部隊(duì)，讓李云龍一帶，干起仗來硬是令豐衣足食、裝備精良的另一支部隊(duì)相形見拙。他之所以能這樣，關(guān)鍵是在他的身上體現(xiàn)了“軍魂”二字。 “軍魂”在中小企業(yè)的文化構(gòu)建當(dāng)中，最重要的就是一個公司老板的超前的思維意識和果敢的做事風(fēng)格，這是這個公司企業(yè)文化的精華，也是最真實(shí)的“軍魂”。假如公司治理者做到了，那么有大的環(huán)境在渲染和引導(dǎo)著，再輔之標(biāo)桿化治理軌制和有效的績效考評機(jī)制，營運(yùn)等職能部分入行規(guī)范和引導(dǎo)，勢必使公司上下無形中孕育這種文化氛圍。在公司發(fā)展的高速階段，在工作的治理和執(zhí)行中，領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會用眼睛發(fā)現(xiàn)題目，用大腦解決題目，而不是用耳朵發(fā)現(xiàn)題目，用嘴巴解決題目，這也是一個公司在發(fā)展突破瓶頸期迫切需要的構(gòu)建和推廣的一個文化層面。 治理的作用和重要性表現(xiàn)在什么地方？舉個例子來說，假如把企業(yè)治理比喻成一盤棋，員工就是棋盤上那一枚枚扮演著不同角色的棋子，而企業(yè)的治理就是一名或高明或糊涂的棋手，假如沒有了治理或者治理不善，那這一盤棋就將變成一盤散沙，無論有再多的“將、帥、車、馬、炮”其結(jié)果仍即是零。 5,提前做好預(yù)先的防范和評估工作更多的公司將治理工作停留在了事中或事后的治理上，很多企業(yè)天天應(yīng)付或繁忙于處理治理失誤或事中糾偏的工作，這樣不僅使治理工作陷進(jìn)了被動局面，而且大大增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。如將這一方面工作做到位，就減少了實(shí)時監(jiān)視、實(shí)時糾偏的工作量。 6,注重吸納公司人才從某種意義上說，現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)更多的表現(xiàn)為人才的競爭。在與一些中小企業(yè)治理層探討這方面題目時，多是聽到這樣的聲音：人才流失嚴(yán)峻，有時人才引來了卻堅(jiān)持不了很長時間，逐漸萌生退意，選擇另擇居住之地，或無奈的被迫辭職。這種情形，令該公司的老板大為震動。在這兩種職員結(jié)構(gòu)中，如治理或運(yùn)用不當(dāng)，導(dǎo)致這兩種職員形成兩派