【正文】 1996年其年銷額就猛漲到了80億元，到1997年，公司總資產(chǎn)為48億元，且資產(chǎn)負(fù)債率為0。但就目前而言，不管是從資本規(guī)模意義上來說，還是從技術(shù)與市場的角度來看，民營經(jīng)濟(jì)的力量還非常弱小。民營公司在爭取產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，如向重工業(yè)、能源型產(chǎn)業(yè)的挺進(jìn)遭遇到全面狙擊。其次，家族企業(yè)通過血緣關(guān)系建立起的信任，也會在自覺或不自覺中對其他員工產(chǎn)生不信任感。銀行貸款、股票債券融資等國有企業(yè)常用的正規(guī)渠道融資工具在民營企業(yè)中作用仍十分有限。形成民營企業(yè)融資困境的企業(yè)內(nèi)在因素包括：（1）家族化的管理模式導(dǎo)致企業(yè)投資的隨意性與非持續(xù)性；（2）企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力弱；（3）企業(yè)財務(wù)管理混亂；（4）企業(yè)信用等級不高。 一是企業(yè)戰(zhàn)略歸核化。在產(chǎn)業(yè)不成熟的情況下，多元化可能是有意義的；但在產(chǎn)業(yè)成熟以后，企業(yè)走多元化道路絕對是很危險的。從資源的角度來說，我們現(xiàn)在面臨著嚴(yán)重的資源短缺、環(huán)境惡化等問題，面對這些資源的因素、環(huán)境的因素，企業(yè)繼續(xù)走粗放型的發(fā)展道路是絕對不行的。三是品牌運(yùn)營的戰(zhàn)略化。部分民企將改變股權(quán)單一化格局，通過參股、控股、并購等多種形式參與國有企業(yè)的改組改造，實現(xiàn)混合經(jīng)濟(jì)的大發(fā)展。民營企業(yè)經(jīng)歷一個經(jīng)營管理方式全面革命的新階段，逐步跳出傳統(tǒng)管理模式，通過制度建設(shè)進(jìn)入科學(xué)管理階段。民營經(jīng)濟(jì)的所有制歧視障礙逐步消除，國企、外企、民企競爭環(huán)境平等化?，F(xiàn)在，我們的民營經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入包括石油、航空甚至軍工等領(lǐng)域，因此，市場準(zhǔn)入的平等化，將是我們民營企業(yè)在重大轉(zhuǎn)型期的一個很重要的標(biāo)志。一段時間以來，一些“問題富豪”的落馬與當(dāng)?shù)氐摹皢栴}官員”、腐敗大案有著千絲萬縷的聯(lián)系。第三章 外部發(fā)展環(huán)境分析 政治環(huán)境(P)（1）國際政治環(huán)境 民營企業(yè)的發(fā)展離不開國際政治環(huán)境的影響。而國際政治環(huán)境則是企業(yè)面臨的國際環(huán)境的重要部分，民營企業(yè)進(jìn)行發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)離不開對國際政治環(huán)境的正確把握和系統(tǒng)分析，其關(guān)注的國際政治環(huán)境包括國際政治局勢、國際關(guān)系和目標(biāo)國的國內(nèi)政治環(huán)境三個方面從國際政治局勢來看，20世紀(jì)90年代冷戰(zhàn)后，國際政治力量競爭日益激烈，國際政治格局逐步向多極化發(fā)展。但同時由于經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展，國家間的經(jīng)濟(jì)交流逐步增多，國家間的相互依存度逐步增加，利益匯合點在擴(kuò)大和拓寬。（2）國內(nèi)政治環(huán)境 民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定在充分分析國外政治環(huán)境的基礎(chǔ)上還要仔細(xì)分析國內(nèi)的政治環(huán)境，從而有利于制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略。這些配套政策內(nèi)容非常具體、操作性強(qiáng)，將為民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供有力的政策支持。國家積極加大對產(chǎn)品等出口的支持，制定相關(guān)的政策措施鼓勵出口，改善貿(mào)易條件，促進(jìn)產(chǎn)品出口的市場多元化和高質(zhì)量產(chǎn)品的出口，在鞏固原有市場的基礎(chǔ)上積極鼓勵企業(yè)拓展新的市場，擴(kuò)大我國產(chǎn)品在世界市場的占有率。 經(jīng)濟(jì)環(huán)境(E) （1）國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境 世界經(jīng)濟(jì)經(jīng)過2009年的起伏不定后，2010年不確定性明顯下降，以美國為代表的世界主要經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)狀況日益改善。金融危機(jī)給世界各國經(jīng)濟(jì)帶來最難以消除的危害就是造成了大量的失業(yè)以及由失業(yè)引發(fā)的一系列的問題。國際金融危機(jī)導(dǎo)致世界范圍內(nèi)的需求萎縮，國際貿(mào)易的嚴(yán)重下滑直接加劇了各國間的國際貿(mào)易競爭，也使各國的貿(mào)易保護(hù)主義加劇。2010年是全球各國經(jīng)濟(jì)逐步復(fù)蘇的一年，但是由于政策協(xié)同難度不斷增加，以及各國受金融危機(jī)影響的程度不同，世界經(jīng)濟(jì)恢復(fù)之路曲折漫長，各國經(jīng)濟(jì)恢復(fù)不均衡，導(dǎo)致主要的貨幣匯率持續(xù)震蕩。我國政府在宏觀調(diào)控政策的指引下，通過實施積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，深入貫徹落實應(yīng)對國際金融危機(jī)、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)快速發(fā)展的一攬子計劃，較快扭轉(zhuǎn)了經(jīng)濟(jì)增速下滑態(tài)勢，經(jīng)濟(jì)起穩(wěn)回升。 社會文化環(huán)境(S)（1）國際社會文化環(huán)境 社會文化環(huán)境一般包括問候、告別、工作、用餐、管理、談判等要素，是商業(yè)習(xí)俗的建筑材料。比如美國的消費(fèi)者對產(chǎn)品的包裝清潔度非常敏感，因此到美國的罐裝產(chǎn)品必須要保持極度的清潔發(fā)亮。這種社會環(huán)境的變化削弱了企業(yè)傳統(tǒng)的成本優(yōu)勢，強(qiáng)化了企業(yè)的差異化優(yōu)勢。我國民營企業(yè)由于資金、規(guī)模等方面的限制，在開發(fā)與利用新技術(shù)方面能力不足，民營企業(yè)通過發(fā)展可以利用技術(shù)合作的方式學(xué)習(xí)國外企業(yè)先進(jìn)的流程、工藝等。 五力競爭分析(Five Forces)對于民營企業(yè)發(fā)展的行業(yè)競爭分析，根據(jù)邁克爾?波特的五力競爭模型從潛在進(jìn)入者、供應(yīng)商、買方、替代品、行業(yè)內(nèi)部競爭五個方面分析民營企業(yè)進(jìn)行發(fā)展所面臨的行業(yè)競爭。 如果民營企業(yè)的供應(yīng)商是行業(yè)壟斷者，其在銷售過程中不必與替代品競爭；或者民營企業(yè)在各供應(yīng)商之間的轉(zhuǎn)換成本較高；抑或是供方能夠向前聯(lián)合一體化而民營企業(yè)難以向后聯(lián)合一體化；又或是民營企業(yè)并非是其供應(yīng)商的主要客戶，那么供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本較低，在上述幾種情況下在競爭中民營企業(yè)的競爭要受制于供應(yīng)商的議價能力。一般來說，如果購買者的情況滿足下列之一時，購買者的議價能力會對民營企業(yè)產(chǎn)品銷售產(chǎn)生影響。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來說，行業(yè)的總產(chǎn)出增加在行業(yè)總需求不變的情況下，勢必會出現(xiàn)供大于求的情況，這樣額外的產(chǎn)出就會導(dǎo)致整個行業(yè)的收入和回報率降低。我國民營企業(yè)一般來說實力相對不足，一般不具備大量生產(chǎn)產(chǎn)品的能力，因此企業(yè)可以利用產(chǎn)品創(chuàng)新，滿足消費(fèi)者的個性化需求從而逐步站穩(wěn)市場。也就說，如果潛在進(jìn)入者無法向消費(fèi)者提供高于成本的利潤，那么進(jìn)入新行業(yè)將會很難。這是因為如果替代品的價格越低、質(zhì)量越好、用戶的轉(zhuǎn)換成本越低，那么民營企業(yè)的競爭壓力就越大。行業(yè)內(nèi)的企業(yè)用盡價格戰(zhàn)、技術(shù)戰(zhàn)、概念戰(zhàn)等各種手段，來應(yīng)對激烈的市場競爭。同樣行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的差異性越小、可替代性越強(qiáng)、消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本越低的話，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的市場競爭也非常激烈?！∽詮闹袊鴮嵭懈母镩_放政策以來，民營企業(yè)雖然在經(jīng)濟(jì)舞臺上扮演著越來越重要的角色。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期由于規(guī)模小、業(yè)務(wù)單純、管理簡單，而且也承擔(dān)不起高昂的人力成本，一般采取家長式、家族式的管理模式，這對于導(dǎo)入期的民營企業(yè)是可行的，也是必需的，因為一是為了節(jié)約人力成本，二是企業(yè)很難吸引外來的人才加盟。一個企業(yè)如果不能吸引優(yōu)秀的人才、不能留住優(yōu)秀的人才、不能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用，企業(yè)何談優(yōu)秀和卓越呢？我們不禁要問：民營企業(yè)走向卓越的障礙在哪里？現(xiàn)在是到了民營企業(yè)該扣心自問的時候了：　　你的基本功準(zhǔn)備好了嗎？　　你是否重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)有了明確、堅定的發(fā)展方向，不盲目多元化？　　你是否成功地建立和管理富有特色的業(yè)務(wù)流程？　　你的員工是否明確了解自己的權(quán)責(zé)，明白評判其工作價值的標(biāo)準(zhǔn)并為之努力？　　你是否已經(jīng)營造富有進(jìn)取意識、創(chuàng)造意識的人文環(huán)境，建立了合理的人才評價標(biāo)準(zhǔn)？　　你的激勵方式是否還是除了金錢便是訓(xùn)斥？　　你的主管是否已善于授權(quán)與分權(quán)，善于用制度實現(xiàn)監(jiān)督和對人的評價，而不是用人去懷疑人、用感覺去評價人？　　你的管理方法是否還仍然停留在家長制的老習(xí)慣上，簡單而粗暴？你是否還不注重企業(yè)文化建設(shè)，僅僅把企業(yè)文化看成是文體娛樂活動，企業(yè)中的個體、群體缺乏統(tǒng)一的理念支持，你的人員還只是一支同床不同夢、理想志向各異的游擊目前在很多國內(nèi)企業(yè)中，仍然存在著家族式管理的模式，而在家族式管理企業(yè)任職的管理人員，往往存在著兩難老板意識融合難很多的家族式經(jīng)營企業(yè)的老板，仍處于用人疑時疑也用的狀態(tài)下，很難做到放權(quán)，甚至有些企業(yè)小至贈送客戶一只鈕扣、一件次品退倉，都要老板簽字才能得到執(zhí)行。而管理嚴(yán)格了，帶著情緒做事，甚至是搗亂，管理松懈了，出了問題，就全是管理的錯，皇親們犯錯就更不用說了，往往都不了了之，以至于員工們也紛紛效法。曾跟一個具有下屬管不好全是自已的錯的同事討論過一個現(xiàn)象：如果你的下屬貪污受賄，損害公司利益，那么是管理的錯還是下屬的錯？ 長不大的八大瓶頸市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展為小企業(yè)的創(chuàng)立和生存創(chuàng)造了不少機(jī)會，盡管如此，國內(nèi)很多小企業(yè)卻依然還在步履蹣跚，處于稍不留神就會灰飛煙滅的情形。正所謂“逆水行舟，不進(jìn)則退”，市場上永遠(yuǎn)是強(qiáng)者生存，小企業(yè)突破不了這些瓶頸，將會時刻面臨生存危機(jī)?，F(xiàn)在多數(shù)的情況是，大家只盯著近期的收益，卻沒有真正從戰(zhàn)略的高度來看待一個企業(yè)，很多小企業(yè)還沒有發(fā)展大，合伙人已經(jīng)各奔東西，甚至另起爐灶?！　∑款i二：政治色彩濃，營銷力量弱　　很多人說企業(yè)長大了才會官僚，其實小企業(yè)也不例外?！　∨c行政部門門庭若市形成鮮明對比的是，小企業(yè)的營銷部門卻是人煙稀少，通常小企業(yè)在創(chuàng)立之后的一段時間，營銷都是企業(yè)主來做的，憑借企業(yè)主的人緣和積累，就可以得到客戶和訂單。但是很多小企業(yè)對于員工也是非?？量痰?，待遇低不說，還經(jīng)常想辦法拖欠或者克扣員工工資，甚至企業(yè)主看到員工的收入多就心疼。人力資源是近幾年企業(yè)管理中非常熱門的話題，對于很多小企業(yè)來說，目前還沒有到“資源”的角度，這樣的小企業(yè)如何吸引人才呢？沒有好的人才，長大從何談起?　　瓶頸四：只強(qiáng)調(diào)成本，不強(qiáng)調(diào)價值　　上面提到，企業(yè)要進(jìn)行成本控制、增收節(jié)支才能不斷創(chuàng)造效益?！　∪绻偨Y(jié)一下，小企業(yè)省錢的方法可真是千奇百怪，但是換個角度想想，這些錢如果花了，可能會帶來更大的效益。　　因人設(shè)崗的弊端在于企業(yè)不能使所有系統(tǒng)都可以活性運(yùn)轉(zhuǎn)，因為有些器官企業(yè)沒有，如果面臨外界強(qiáng)烈的競爭，企業(yè)就會非常被動?！　∑款i六：授予職位，不給權(quán)力　　企業(yè)發(fā)展到一定的程度，企業(yè)主就不可能什么事都親歷親為、大小事務(wù)全部攬在自己手里，企業(yè)主需要脫身出來考慮企業(yè)的發(fā)展和如何更好的組織資源的問題，這時企業(yè)就需要授予下面的人員一定的決策權(quán)，比較好的方式是將權(quán)力下放到企業(yè)的部門經(jīng)理，這樣企業(yè)主只要抓好幾個人，整個企業(yè)的資源就可以得到有機(jī)的利用。當(dāng)然，放權(quán)也不代表就是100%，這可以規(guī)定一個度，企業(yè)主可以收放自如。盡管企業(yè)主對公司有絕對的控制權(quán)，但企業(yè)里面還是有一些人會投機(jī)鉆營，更何況很多小企業(yè)本身就存在一些內(nèi)部關(guān)系方面的問題，所以如果授權(quán)不合理，將一些權(quán)力過于集中地交給企業(yè)里的某些人，就會引發(fā)一些問題。某小企業(yè)的老板由于財務(wù)人員財務(wù)能力較弱，就將成本核算/行政/工資核算等全都交給了同一個人，結(jié)果這個人就憑借這些權(quán)力，通過拖延和無故克扣工資來排除異己，甚至還在公司的采購等方面撈取回扣?，F(xiàn)在比較普遍的問題是，很多小企業(yè)主也和大企業(yè)一樣，對于自己的主營業(yè)務(wù)總是不能持久的堅持，或者是稍微賺到一點錢就想去別的行業(yè)試水。很多企業(yè)老板不僅是投資者，對企業(yè)還具有完全的控制力，各職能部門如財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、銷售的總監(jiān)，充其量是個財務(wù)副總監(jiān)、人力資源副總監(jiān)和銷售副總監(jiān)，等等。由于不信任，在企業(yè)里，經(jīng)常是沒能力的人看形勢，有能力的人不敢做事。不少老板口口聲聲說人才重要，還時常表現(xiàn)出人才缺乏“憂國憂民”的樣子，發(fā)出“青青子衿，悠悠我心”的慨嘆，走出公司看到其他企業(yè)的員工這個也好、那個也好，可是一回到公司，就這個不合適、那個不順眼，這山望著那山高；即使新聘一個能干的人，有時候還是經(jīng)獵頭公司推薦，百里挑一選聘的，可是一到企業(yè)工作不到兩年甚至不到一年，就開始不滿意、挑毛病了！在人才使用上像猴子劈苞米，新來一個就放棄一個，喜新厭舊，這樣怎么能有充分的人才呢？5,管人只當(dāng)成人力資源部門的事情。企業(yè)就是企業(yè)，談什么政治！曾有一民企，用了一個大學(xué)畢業(yè)生做集團(tuán)干部課長，本人可以說連干部是什么，他是不是干部都不明白，卻要掌管好幾百號干部的考核、升遷和任用，在連續(xù)三年里該企業(yè)人才流失率每年達(dá)30%以上。認(rèn)為管理者就是“殺手”，要把員工當(dāng)敵人，對部屬臉要黑、心要狠，若哪個干部客觀地為員工講點話，對員工好一點，就被批成“好好先生”，說成是“和稀泥”，人性化極度缺乏，員工在壓抑、緊張、缺乏溫暖的環(huán)境中工作，創(chuàng)造性被滅失，這樣的人文氛圍結(jié)果只能導(dǎo)致員工大量流失、呆不住，像走馬燈、開流水席一樣，是很危險的，殊不知還自我安慰“鐵打的營盤、流水的兵”，試想兵都沒了，還可能有固若金湯的營盤嗎，金打的、銀打的又有何意義？8,裙帶關(guān)系盤根錯節(jié)，職業(yè)化進(jìn)程任重道遠(yuǎn)。企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展的思路和眼光，沒有長遠(yuǎn)的人才發(fā)展戰(zhàn)略，人才儲備體系缺失，招聘滿足即期需要，不愿意培養(yǎng)人，喜歡用現(xiàn)成的，用過就扔掉。這種現(xiàn)用現(xiàn)招、不用就辭的用人方式，造成員工沒有穩(wěn)定感、歸宿感，抱短暫“打工”思想，不知道自己能干多久，前途一片渺茫，工作無法安心，常為后路憂慮，“人在曹營心在漢”，沒有用心的工作，結(jié)果可想而知。一年到頭，員工不知道自己能拿多少錢，對大多數(shù)靠工資養(yǎng)家糊口的員工來說，眼巴巴盼著過年錢，然而幾乎都是在憂傷中面對失望的現(xiàn)實。作為強(qiáng)者企業(yè)，自不必說，發(fā)鋪穩(wěn)健，規(guī)章健全，銷量和利潤穩(wěn)步晉升；但作為處在風(fēng)雨飄搖中的一些中小型企業(yè)來說，是否就意味著沒有了機(jī)會呢？大品牌企業(yè)有大品牌企業(yè)的活法，中小品牌企業(yè)有中小品牌企業(yè)的生存之道。1,明白自己需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在選用公司不同層級領(lǐng)導(dǎo)時應(yīng)該分三個層面、兩個階段綜合考慮入行選拔。由此可見，在公司發(fā)鋪的平穩(wěn)階段，需要堅持原則、知人善任、寬宏大量的柔性人物擔(dān)當(dāng)公司的重任，作為核心層面的領(lǐng)導(dǎo)角色，而在公司突破瓶頸期階段，則需要堅定、堅決、勇于立異、堅持原則、對部屬充分信任的鐵腕式的剛性人物擔(dān)當(dāng)公司的重任，作為核心層面的領(lǐng)導(dǎo)角色。中小型企業(yè)在發(fā)鋪尤其是突破瓶頸期階段，首先最關(guān)鍵的一點就是要明確公司階段的發(fā)鋪方向和目標(biāo)，并時刻多途徑、多方式的將這種可行的規(guī)劃和目標(biāo)，告知于公司上下，握緊拳頭形成強(qiáng)勢的協(xié)力。此前，《亮劍》的熱播以及劇中的主要人物李云龍這個角色，令我們線人清新，為之一震，相信也給了我們中小企業(yè)良多啟示：一支缺吃少穿、裝備很差的部隊，讓李云龍一帶，干起仗來硬是令豐衣足食、裝備精良的另一支部隊相形見拙。 “軍魂”在中小企業(yè)的文化構(gòu)建當(dāng)中，最重要的就是一個公司老板的超前的思維意識和果敢的做事風(fēng)格，這是這個公司企業(yè)文化的精華，也是最真實的“軍魂”。在公司發(fā)展的高速階段，在工作的治理和執(zhí)行中，領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會用眼睛發(fā)現(xiàn)題目，用大腦解決題目，而不是用耳朵發(fā)現(xiàn)題目，用嘴巴解決題目，這也是一個公司在發(fā)展突破瓶頸期迫切需要的構(gòu)建和推廣的一個文化層面。 5,提前做好預(yù)先的防范和評估工作更多的公司將治理工作停留在了事中或事后的治理上，很多企業(yè)天天應(yīng)付或繁忙于處理治理失誤或事中糾偏的工作，這樣不僅使治理工作陷進(jìn)了被動局面，而且大大增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。 6,注重吸納公司人才從某種意義上說，現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)更多的表現(xiàn)為人才的競爭。這種情形，令該公司的老板大為