【正文】 這種情形，令該公司的老板大為震動(dòng)。 5,提前做好預(yù)先的防范和評(píng)估工作更多的公司將治理工作停留在了事中或事后的治理上，很多企業(yè)天天應(yīng)付或繁忙于處理治理失誤或事中糾偏的工作，這樣不僅使治理工作陷進(jìn)了被動(dòng)局面，而且大大增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 “軍魂”在中小企業(yè)的文化構(gòu)建當(dāng)中，最重要的就是一個(gè)公司老板的超前的思維意識(shí)和果敢的做事風(fēng)格，這是這個(gè)公司企業(yè)文化的精華，也是最真實(shí)的“軍魂”。中小型企業(yè)在發(fā)鋪尤其是突破瓶頸期階段，首先最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要明確公司階段的發(fā)鋪方向和目標(biāo)，并時(shí)刻多途徑、多方式的將這種可行的規(guī)劃和目標(biāo)，告知于公司上下，握緊拳頭形成強(qiáng)勢(shì)的協(xié)力。1,明白自己需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在選用公司不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)應(yīng)該分三個(gè)層面、兩個(gè)階段綜合考慮入行選拔。一年到頭，員工不知道自己能拿多少錢，對(duì)大多數(shù)靠工資養(yǎng)家糊口的員工來說，眼巴巴盼著過年錢，然而幾乎都是在憂傷中面對(duì)失望的現(xiàn)實(shí)。企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展的思路和眼光，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才發(fā)展戰(zhàn)略，人才儲(chǔ)備體系缺失，招聘滿足即期需要，不愿意培養(yǎng)人，喜歡用現(xiàn)成的，用過就扔掉。企業(yè)就是企業(yè)，談什么政治！曾有一民企，用了一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生做集團(tuán)干部課長(zhǎng)，本人可以說連干部是什么，他是不是干部都不明白，卻要掌管好幾百號(hào)干部的考核、升遷和任用，在連續(xù)三年里該企業(yè)人才流失率每年達(dá)30%以上。由于不信任，在企業(yè)里，經(jīng)常是沒能力的人看形勢(shì)，有能力的人不敢做事?，F(xiàn)在比較普遍的問題是，很多小企業(yè)主也和大企業(yè)一樣，對(duì)于自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)總是不能持久的堅(jiān)持，或者是稍微賺到一點(diǎn)錢就想去別的行業(yè)試水。盡管企業(yè)主對(duì)公司有絕對(duì)的控制權(quán)，但企業(yè)里面還是有一些人會(huì)投機(jī)鉆營(yíng)，更何況很多小企業(yè)本身就存在一些內(nèi)部關(guān)系方面的問題，所以如果授權(quán)不合理，將一些權(quán)力過于集中地交給企業(yè)里的某些人，就會(huì)引發(fā)一些問題?！　∑款i六：授予職位，不給權(quán)力　　企業(yè)發(fā)展到一定的程度，企業(yè)主就不可能什么事都親歷親為、大小事務(wù)全部攬?jiān)谧约菏掷?，企業(yè)主需要脫身出來考慮企業(yè)的發(fā)展和如何更好的組織資源的問題，這時(shí)企業(yè)就需要授予下面的人員一定的決策權(quán)，比較好的方式是將權(quán)力下放到企業(yè)的部門經(jīng)理，這樣企業(yè)主只要抓好幾個(gè)人，整個(gè)企業(yè)的資源就可以得到有機(jī)的利用?！　∪绻偨Y(jié)一下，小企業(yè)省錢的方法可真是千奇百怪，但是換個(gè)角度想想，這些錢如果花了，可能會(huì)帶來更大的效益。但是很多小企業(yè)對(duì)于員工也是非?？量痰?，待遇低不說，還經(jīng)常想辦法拖欠或者克扣員工工資，甚至企業(yè)主看到員工的收入多就心疼。　　瓶頸二：政治色彩濃，營(yíng)銷力量弱　　很多人說企業(yè)長(zhǎng)大了才會(huì)官僚，其實(shí)小企業(yè)也不例外。正所謂“逆水行舟，不進(jìn)則退”，市場(chǎng)上永遠(yuǎn)是強(qiáng)者生存，小企業(yè)突破不了這些瓶頸，將會(huì)時(shí)刻面臨生存危機(jī)。而管理嚴(yán)格了，帶著情緒做事，甚至是搗亂，管理松懈了，出了問題，就全是管理的錯(cuò)，皇親們犯錯(cuò)就更不用說了，往往都不了了之，以至于員工們也紛紛效法。民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期由于規(guī)模小、業(yè)務(wù)單純、管理簡(jiǎn)單，而且也承擔(dān)不起高昂的人力成本，一般采取家長(zhǎng)式、家族式的管理模式，這對(duì)于導(dǎo)入期的民營(yíng)企業(yè)是可行的，也是必需的，因?yàn)橐皇菫榱斯?jié)約人力成本，二是企業(yè)很難吸引外來的人才加盟。同樣行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的差異性越小、可替代性越強(qiáng)、消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本越低的話，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈。這是因?yàn)槿绻娲返膬r(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶的轉(zhuǎn)換成本越低，那么民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力就越大。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)一般來說實(shí)力相對(duì)不足，一般不具備大量生產(chǎn)產(chǎn)品的能力，因此企業(yè)可以利用產(chǎn)品創(chuàng)新，滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求從而逐步站穩(wěn)市場(chǎng)。一般來說，如果購(gòu)買者的情況滿足下列之一時(shí)，購(gòu)買者的議價(jià)能力會(huì)對(duì)民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)品銷售產(chǎn)生影響。 五力競(jìng)爭(zhēng)分析(Five Forces)對(duì)于民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析，根據(jù)邁克爾?波特的五力競(jìng)爭(zhēng)模型從潛在進(jìn)入者、供應(yīng)商、買方、替代品、行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)五個(gè)方面分析民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行發(fā)展所面臨的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。這種社會(huì)環(huán)境的變化削弱了企業(yè)傳統(tǒng)的成本優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化了企業(yè)的差異化優(yōu)勢(shì)。 社會(huì)文化環(huán)境(S)（1）國(guó)際社會(huì)文化環(huán)境 社會(huì)文化環(huán)境一般包括問候、告別、工作、用餐、管理、談判等要素，是商業(yè)習(xí)俗的建筑材料。2010年是全球各國(guó)經(jīng)濟(jì)逐步復(fù)蘇的一年，但是由于政策協(xié)同難度不斷增加，以及各國(guó)受金融危機(jī)影響的程度不同，世界經(jīng)濟(jì)恢復(fù)之路曲折漫長(zhǎng)，各國(guó)經(jīng)濟(jì)恢復(fù)不均衡，導(dǎo)致主要的貨幣匯率持續(xù)震蕩。金融危機(jī)給世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)帶來最難以消除的危害就是造成了大量的失業(yè)以及由失業(yè)引發(fā)的一系列的問題。國(guó)家積極加大對(duì)產(chǎn)品等出口的支持，制定相關(guān)的政策措施鼓勵(lì)出口，改善貿(mào)易條件，促進(jìn)產(chǎn)品出口的市場(chǎng)多元化和高質(zhì)量產(chǎn)品的出口，在鞏固原有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上積極鼓勵(lì)企業(yè)拓展新的市場(chǎng)，擴(kuò)大我國(guó)產(chǎn)品在世界市場(chǎng)的占有率。（2）國(guó)內(nèi)政治環(huán)境 民營(yíng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定在充分分析國(guó)外政治環(huán)境的基礎(chǔ)上還要仔細(xì)分析國(guó)內(nèi)的政治環(huán)境，從而有利于制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略。而國(guó)際政治環(huán)境則是企業(yè)面臨的國(guó)際環(huán)境的重要部分，民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開對(duì)國(guó)際政治環(huán)境的正確把握和系統(tǒng)分析，其關(guān)注的國(guó)際政治環(huán)境包括國(guó)際政治局勢(shì)、國(guó)際關(guān)系和目標(biāo)國(guó)的國(guó)內(nèi)政治環(huán)境三個(gè)方面從國(guó)際政治局勢(shì)來看，20世紀(jì)90年代冷戰(zhàn)后，國(guó)際政治力量競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，國(guó)際政治格局逐步向多極化發(fā)展。一段時(shí)間以來，一些“問題富豪”的落馬與當(dāng)?shù)氐摹皢栴}官員”、腐敗大案有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的所有制歧視障礙逐步消除，國(guó)企、外企、民企競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境平等化。部分民企將改變股權(quán)單一化格局，通過參股、控股、并購(gòu)等多種形式參與國(guó)有企業(yè)的改組改造，實(shí)現(xiàn)混合經(jīng)濟(jì)的大發(fā)展。從資源的角度來說，我們現(xiàn)在面臨著嚴(yán)重的資源短缺、環(huán)境惡化等問題，面對(duì)這些資源的因素、環(huán)境的因素，企業(yè)繼續(xù)走粗放型的發(fā)展道路是絕對(duì)不行的。 一是企業(yè)戰(zhàn)略歸核化。銀行貸款、股票債券融資等國(guó)有企業(yè)常用的正規(guī)渠道融資工具在民營(yíng)企業(yè)中作用仍十分有限。民營(yíng)公司在爭(zhēng)取產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，如向重工業(yè)、能源型產(chǎn)業(yè)的挺進(jìn)遭遇到全面狙擊。舉例說來，湖南三株實(shí)業(yè)有限公司曾是國(guó)內(nèi)知名的生產(chǎn)和銷售保健品的民營(yíng)企業(yè)，1994年才組建，只用了兩年，即1996年其年銷額就猛漲到了80億元，到1997年，公司總資產(chǎn)為48億元，且資產(chǎn)負(fù)債率為0。顯然，企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，作為這些企業(yè)的接班人，根本不可能走其父輩們的老路。由于與第一代企業(yè)家所處的生活環(huán)境不同，家族企業(yè)的第二代接班人往往缺少吃苦耐勞、堅(jiān)忍不拔的毅力；更缺乏杞人憂天式的危機(jī)感。問題在于，現(xiàn)階段，職業(yè)經(jīng)理人是否要去實(shí)踐這種體驗(yàn)？大多數(shù)人顯然是不那么認(rèn)為。在他們看來，國(guó)有企業(yè)有更多資源，并且職業(yè)生涯更有保障。由于技術(shù)有限,創(chuàng)不出名牌產(chǎn)品,為了能使自己的產(chǎn)品銷售出去,就違法亂紀(jì),制造假冒商品,嚴(yán)重?cái)_亂市場(chǎng)秩序。因?yàn)樘囟ǖ娜穗H關(guān)系圈子在一定程度上限制了企業(yè)對(duì)人力資本選擇的范圍。A、不利于建立大型的現(xiàn)代企業(yè)。創(chuàng)新型發(fā)展模式是指民營(yíng)企業(yè)把創(chuàng)新作為首要資源和根本發(fā)展手段,通過不斷創(chuàng)新形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的發(fā)展模式。這種模式主要發(fā)源于北京中關(guān)村地區(qū)。一般是指蘇南地區(qū)的蘇州、無錫、常州等大中城市強(qiáng)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)輻射的集體所有制鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展模式。進(jìn)而，用PEST和FIVE FORCE分析法，對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的外部發(fā)展環(huán)境做出了細(xì)致的分析；然后，盤點(diǎn)了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)當(dāng)前內(nèi)部存在的管理現(xiàn)狀和所遇到的瓶頸問題，得出”改變才能長(zhǎng)期發(fā)展”的結(jié)論。然而隨著中國(guó)人口紅利消失和要素成本的全面上升, 已經(jīng)出現(xiàn)越來越多的外資企業(yè)撤離中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)象。 第四章，詳細(xì)分析了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)當(dāng)前內(nèi)部環(huán)境現(xiàn)狀存在問題的原因，總結(jié)出我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。外企人才向民企流動(dòng)是大勢(shì)所趨。但無數(shù)的例子表明，外企人才“轉(zhuǎn)型”到民企多以失敗而告終，其原因很值得計(jì)劃“轉(zhuǎn)型”的外企人才們深思。第五章，通過運(yùn)用 SWOT 分析方法，對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展環(huán)境的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的具體分析，得出我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展環(huán)境的 SWOT 矩陣分析表及相應(yīng)四種不同的發(fā)展戰(zhàn)略。特別是進(jìn)入2015年，有很多的頭牌外資企業(yè)開始加速撤離中國(guó)，并將海外市場(chǎng)也一并帶走，中國(guó)面臨著制造業(yè)倒閉潮和失業(yè)潮雙面夾擊的局面，而這些在外企成長(zhǎng)的白領(lǐng)英才們也迎來自己命運(yùn)的大轉(zhuǎn)折，他們將何處何從?而同時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人又是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的瓶頸，若這一制約被有效突破，民企將會(huì)有更大的發(fā)展，真正成為經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，對(duì)社會(huì)做出更大的貢獻(xiàn)。并用SWOT戰(zhàn)略分析法，得出我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的四種不同發(fā)展戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。隨著1996年開始的蘇南地區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的“改制”的完成，蘇南模式走到了終結(jié)，取而代之的是以現(xiàn)代有限責(zé)任或股份有限制度為基礎(chǔ)的民營(yíng)（私營(yíng)）企業(yè)。指以科研院所和大學(xué)為依托的民營(yíng)科技企業(yè)或知識(shí)精英創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展模式。配套型發(fā)展模式是指民營(yíng)企業(yè)依托某大型企業(yè)或外資企業(yè)為其生產(chǎn)提供配套產(chǎn)品而使自己獲得發(fā)展的發(fā)展模式。例如，百度，盛大網(wǎng)絡(luò)等采用的就是這種發(fā)展模式。因?yàn)榧易寤芾砥髽I(yè)不能從內(nèi)部衍生出符合現(xiàn)代化需要的機(jī)制。C、不利于建立和完善產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)。職業(yè)經(jīng)理人是制約民企發(fā)展的瓶頸人才始終是制約一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的關(guān)鍵問題，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)所共同遇到的困難莫不是缺乏為之服務(wù)的職業(yè)經(jīng)理人群體。某種意義上，還是成為政府公務(wù)員的途徑。如果社會(huì)有職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)體，那么就解決了兩個(gè)方面的問題。這給民營(yíng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來了很大的風(fēng)險(xiǎn)。也就是說，接班的過程，也就是一種二次創(chuàng)業(yè)的過程。然而這個(gè)龐大的帝國(guó)，竟然就因一個(gè)法律糾紛走向了滅亡——從1998年4月開始，其銷售收入猛然從原來的年銷售80億元，下跌到1000萬(wàn)元，隨后出現(xiàn)全面虧損，工廠全面停產(chǎn)。著名的希望集團(tuán)、復(fù)星集團(tuán)在電解鋁、鋼鐵領(lǐng)域所遭遇的阻力，最清晰不過地體現(xiàn)出政策制訂者維護(hù)國(guó)有公司利益的決心，尤具典型性的是那個(gè)被高調(diào)喝?！拌F本事件”。此外，民間借貸、拖欠貨款、親友饋贈(zèng)、相互擔(dān)保等非正規(guī)渠道也是企業(yè)融資的主要來源。走出盲目多元化誤區(qū)，推進(jìn)企業(yè)專一化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)?；?。另外，從創(chuàng)新的角度，民營(yíng)企業(yè)要更加積極地投資設(shè)備更新和技術(shù)改造，提高現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的科技水平，進(jìn)一步加強(qiáng)研發(fā)投入和研究合作，堅(jiān)持走自主創(chuàng)新的道路?；旌辖?jīng)濟(jì)有宏觀的概念也有微觀的概念，那么董老師過去講的混合經(jīng)濟(jì)實(shí)際上是從宏觀經(jīng)濟(jì)的角度，現(xiàn)在我們講混合經(jīng)濟(jì)，主要是說由民營(yíng)經(jīng)濟(jì)和國(guó)有經(jīng)濟(jì)通過各種形式的聯(lián)合、參股和控股、兼并收購(gòu)等形成的股權(quán)結(jié)構(gòu)混合化。剛才講到國(guó)務(wù)院制定了《關(guān)于鼓勵(lì)支持和引導(dǎo)個(gè)體私營(yíng)等非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的若干意見》，這個(gè)文件主張民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入壟斷行業(yè)。但是要說是“問題”官員造成了“問題”富豪，還是“問題”富豪造成了“問題”官員，這有點(diǎn)像蛋生雞還是雞生蛋的關(guān)系。美國(guó)遭遇了經(jīng)濟(jì)危機(jī)后經(jīng)濟(jì)受到了嚴(yán)重的打擊，而以此同時(shí)，金磚四國(guó)（俄羅斯、巴西、印度和中國(guó)）以及西歐、日本等國(guó)家的經(jīng)濟(jì)實(shí)力逐步增強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，在國(guó)際事務(wù)中占有的地位越來越高，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)格局從“一超多強(qiáng)”的局面逐步向多極化發(fā)展。國(guó)內(nèi)政治環(huán)境分析主要包括國(guó)家扶植政策、對(duì)外貿(mào)易發(fā)展、相關(guān)的法律法規(guī)等方面。 在國(guó)家法律的建設(shè)方面，在我國(guó)近幾年出臺(tái)的法律中，對(duì)非國(guó)有經(jīng)濟(jì)的法律逐步增多，如《鄉(xiāng)村集體所有制企業(yè)條例》、《城鎮(zhèn)集體所有制企業(yè)條例》、《私營(yíng)企業(yè)暫行條例》等。據(jù)國(guó)際勞工組織統(tǒng)計(jì)，%。再加上世界局勢(shì)的不斷局部地區(qū)紛爭(zhēng)，致使世界經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)充滿不確定因素。國(guó)際社會(huì)文化環(huán)境在民營(yíng)企業(yè)的海外營(yíng)銷中有重大的影響。因此民營(yíng)企業(yè)要充分利用其船小好調(diào)頭的特點(diǎn)，敏銳識(shí)別市場(chǎng)的需求，對(duì)市場(chǎng)變化進(jìn)行快速的響應(yīng)，不斷滿足不同消費(fèi)者的需求，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。 （1）供應(yīng)商的議價(jià)能力 供應(yīng)商是民營(yíng)企業(yè)所處行業(yè)的上游行業(yè)中的企業(yè)，它們直接決定了民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)成本和產(chǎn)品單位價(jià)值質(zhì)量，進(jìn)行間接的影響著民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)品的盈利能力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。主要包括：相對(duì)于民營(yíng)企業(yè)本身來說，購(gòu)買者是大批和集中進(jìn)行的；購(gòu)買者是其主要的需求方；購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本較低；產(chǎn)品對(duì)購(gòu)買者產(chǎn)品的質(zhì)量或服務(wù)無重大影響；購(gòu)買者掌握大量的信息等。但是如果民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新力不足，則不宜進(jìn)入一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的行業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)即便是進(jìn)入了，民營(yíng)企業(yè)也不一定有足夠的資金和實(shí)力與行業(yè)內(nèi)的大企業(yè)抗衡。這里的替代品并不僅僅指新產(chǎn)品，還可能是二手產(chǎn)品、顧客自己完成的產(chǎn)品、顧客購(gòu)買取向的變化等。 通過對(duì)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)分析，民營(yíng)企業(yè)要向?qū)崿F(xiàn)發(fā)展就必須要清醒的認(rèn)識(shí)行業(yè)的形勢(shì)，分析行業(yè)內(nèi)外的多種競(jìng)爭(zhēng)因素，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)缺點(diǎn)以及來自五方面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)情況、資源實(shí)力等，制定科學(xué)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，應(yīng)對(duì)來自國(guó)內(nèi)外的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，眾多已不再稱職的家族成員仍留在重要的崗位上，就會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展了。應(yīng)對(duì)方案：對(duì)于員工要溝通，要教導(dǎo)、以身作則，但要是非分明，有功必獎(jiǎng)有過必罰才可以保證執(zhí)行力。　　瓶頸一：只想現(xiàn)在，不想將來　　目前，國(guó)內(nèi)很多小企業(yè)都是家族企業(yè)，或者是幾個(gè)朋友合伙創(chuàng)立的，這樣的小企業(yè)自創(chuàng)始之日，受到創(chuàng)始人的影響就非常大，小企業(yè)的戰(zhàn)略方向基本是由小企業(yè)的總經(jīng)理決定的。眾多的家族企業(yè)搞得眾叛親離足以證明這一點(diǎn)。　　有一個(gè)交通企業(yè)的營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)人說，他們企業(yè)目前營(yíng)銷人員的待遇還沒有行政部門的高，營(yíng)銷部門組織了很多的營(yíng)銷活動(dòng)完成了大量的銷售業(yè)績(jī)，公司居然沒有什么獎(jiǎng)勵(lì)，還每個(gè)月對(duì)他們的營(yíng)銷支出找毛病，但是就從來沒有想過他們?yōu)楣編淼男б妗Ｒ晃兜淖非蟪杀?，不講投入后的價(jià)值，小企業(yè)就變成了小氣的企業(yè)，誰(shuí)愿意和這樣的企業(yè)長(zhǎng)期合作呢？　　瓶頸五：因人設(shè)崗，體制不全　　有句話說“麻雀雖小，五臟俱全”，落實(shí)到企業(yè)管理的實(shí)踐中，指的是不管多小的企業(yè)，一個(gè)相對(duì)完整的組織結(jié)構(gòu)也是需要的。對(duì)于授權(quán)，一些小企業(yè)勉強(qiáng)做到了，但比較突出的問題是企業(yè)主不完全放心給下面的部門經(jīng)理去干，很多事情不給予決策權(quán)，最后變成了部門經(jīng)理有名無實(shí)，很多事情他們不知道自己能不能做決定，還得回來向企業(yè)主匯報(bào)，如果不匯報(bào)，企業(yè)主又有意見。小企業(yè)由于因?yàn)橐蛉嗽O(shè)崗，所以很容易權(quán)力集中。一個(gè)做品牌電腦代理銷售的小企業(yè)，從電腦銷售上掙到了一點(diǎn)錢，不繼續(xù)拓展渠道，卻開始拿錢去投資通信工程，做綜合布線等業(yè)務(wù)，結(jié)果虧損得一塌糊涂。3,缺乏應(yīng)有的尊重，把員工當(dāng)家丁使喚。眾所周知，一般有能力的人注重實(shí)干，很少去直白地表達(dá)，而那些喜歡表白的庸人通常就很得志。試想現(xiàn)成的哪里來呢，急用時(shí)只有挖墻角。只考慮企業(yè)斂財(cái)而不顧員工心里感受，員工要離開，企業(yè)又能走多遠(yuǎn)！企業(yè)應(yīng)客觀認(rèn)識(shí)到經(jīng)營(yíng)