【正文】 這種情形，令該公司的老板大為震動。 5,提前做好預(yù)先的防范和評估工作更多的公司將治理工作停留在了事中或事后的治理上，很多企業(yè)天天應(yīng)付或繁忙于處理治理失誤或事中糾偏的工作，這樣不僅使治理工作陷進(jìn)了被動局面，而且大大增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。 “軍魂”在中小企業(yè)的文化構(gòu)建當(dāng)中，最重要的就是一個公司老板的超前的思維意識和果敢的做事風(fēng)格，這是這個公司企業(yè)文化的精華，也是最真實的“軍魂”。中小型企業(yè)在發(fā)鋪尤其是突破瓶頸期階段，首先最關(guān)鍵的一點就是要明確公司階段的發(fā)鋪方向和目標(biāo)，并時刻多途徑、多方式的將這種可行的規(guī)劃和目標(biāo)，告知于公司上下，握緊拳頭形成強(qiáng)勢的協(xié)力。1,明白自己需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在選用公司不同層級領(lǐng)導(dǎo)時應(yīng)該分三個層面、兩個階段綜合考慮入行選拔。一年到頭，員工不知道自己能拿多少錢，對大多數(shù)靠工資養(yǎng)家糊口的員工來說，眼巴巴盼著過年錢，然而幾乎都是在憂傷中面對失望的現(xiàn)實。企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展的思路和眼光，沒有長遠(yuǎn)的人才發(fā)展戰(zhàn)略，人才儲備體系缺失，招聘滿足即期需要，不愿意培養(yǎng)人，喜歡用現(xiàn)成的，用過就扔掉。企業(yè)就是企業(yè)，談什么政治！曾有一民企，用了一個大學(xué)畢業(yè)生做集團(tuán)干部課長，本人可以說連干部是什么，他是不是干部都不明白，卻要掌管好幾百號干部的考核、升遷和任用，在連續(xù)三年里該企業(yè)人才流失率每年達(dá)30%以上。由于不信任，在企業(yè)里，經(jīng)常是沒能力的人看形勢，有能力的人不敢做事?，F(xiàn)在比較普遍的問題是，很多小企業(yè)主也和大企業(yè)一樣，對于自己的主營業(yè)務(wù)總是不能持久的堅持，或者是稍微賺到一點錢就想去別的行業(yè)試水。盡管企業(yè)主對公司有絕對的控制權(quán)，但企業(yè)里面還是有一些人會投機(jī)鉆營，更何況很多小企業(yè)本身就存在一些內(nèi)部關(guān)系方面的問題，所以如果授權(quán)不合理，將一些權(quán)力過于集中地交給企業(yè)里的某些人，就會引發(fā)一些問題?！　∑款i六：授予職位，不給權(quán)力　　企業(yè)發(fā)展到一定的程度，企業(yè)主就不可能什么事都親歷親為、大小事務(wù)全部攬在自己手里，企業(yè)主需要脫身出來考慮企業(yè)的發(fā)展和如何更好的組織資源的問題，這時企業(yè)就需要授予下面的人員一定的決策權(quán)，比較好的方式是將權(quán)力下放到企業(yè)的部門經(jīng)理，這樣企業(yè)主只要抓好幾個人，整個企業(yè)的資源就可以得到有機(jī)的利用。　　如果總結(jié)一下，小企業(yè)省錢的方法可真是千奇百怪，但是換個角度想想，這些錢如果花了，可能會帶來更大的效益。但是很多小企業(yè)對于員工也是非?？量痰?，待遇低不說，還經(jīng)常想辦法拖欠或者克扣員工工資，甚至企業(yè)主看到員工的收入多就心疼?！　∑款i二：政治色彩濃，營銷力量弱　　很多人說企業(yè)長大了才會官僚，其實小企業(yè)也不例外。正所謂“逆水行舟，不進(jìn)則退”，市場上永遠(yuǎn)是強(qiáng)者生存，小企業(yè)突破不了這些瓶頸，將會時刻面臨生存危機(jī)。而管理嚴(yán)格了，帶著情緒做事，甚至是搗亂，管理松懈了，出了問題，就全是管理的錯，皇親們犯錯就更不用說了，往往都不了了之，以至于員工們也紛紛效法。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期由于規(guī)模小、業(yè)務(wù)單純、管理簡單，而且也承擔(dān)不起高昂的人力成本，一般采取家長式、家族式的管理模式，這對于導(dǎo)入期的民營企業(yè)是可行的，也是必需的，因為一是為了節(jié)約人力成本，二是企業(yè)很難吸引外來的人才加盟。同樣行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的差異性越小、可替代性越強(qiáng)、消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本越低的話，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的市場競爭也非常激烈。這是因為如果替代品的價格越低、質(zhì)量越好、用戶的轉(zhuǎn)換成本越低，那么民營企業(yè)的競爭壓力就越大。我國民營企業(yè)一般來說實力相對不足，一般不具備大量生產(chǎn)產(chǎn)品的能力，因此企業(yè)可以利用產(chǎn)品創(chuàng)新，滿足消費(fèi)者的個性化需求從而逐步站穩(wěn)市場。一般來說，如果購買者的情況滿足下列之一時，購買者的議價能力會對民營企業(yè)產(chǎn)品銷售產(chǎn)生影響。 五力競爭分析(Five Forces)對于民營企業(yè)發(fā)展的行業(yè)競爭分析，根據(jù)邁克爾?波特的五力競爭模型從潛在進(jìn)入者、供應(yīng)商、買方、替代品、行業(yè)內(nèi)部競爭五個方面分析民營企業(yè)進(jìn)行發(fā)展所面臨的行業(yè)競爭。這種社會環(huán)境的變化削弱了企業(yè)傳統(tǒng)的成本優(yōu)勢，強(qiáng)化了企業(yè)的差異化優(yōu)勢。 社會文化環(huán)境(S)（1）國際社會文化環(huán)境 社會文化環(huán)境一般包括問候、告別、工作、用餐、管理、談判等要素，是商業(yè)習(xí)俗的建筑材料。2010年是全球各國經(jīng)濟(jì)逐步復(fù)蘇的一年，但是由于政策協(xié)同難度不斷增加，以及各國受金融危機(jī)影響的程度不同，世界經(jīng)濟(jì)恢復(fù)之路曲折漫長，各國經(jīng)濟(jì)恢復(fù)不均衡，導(dǎo)致主要的貨幣匯率持續(xù)震蕩。金融危機(jī)給世界各國經(jīng)濟(jì)帶來最難以消除的危害就是造成了大量的失業(yè)以及由失業(yè)引發(fā)的一系列的問題。國家積極加大對產(chǎn)品等出口的支持，制定相關(guān)的政策措施鼓勵出口，改善貿(mào)易條件，促進(jìn)產(chǎn)品出口的市場多元化和高質(zhì)量產(chǎn)品的出口，在鞏固原有市場的基礎(chǔ)上積極鼓勵企業(yè)拓展新的市場，擴(kuò)大我國產(chǎn)品在世界市場的占有率。（2）國內(nèi)政治環(huán)境 民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定在充分分析國外政治環(huán)境的基礎(chǔ)上還要仔細(xì)分析國內(nèi)的政治環(huán)境，從而有利于制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略。而國際政治環(huán)境則是企業(yè)面臨的國際環(huán)境的重要部分，民營企業(yè)進(jìn)行發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)離不開對國際政治環(huán)境的正確把握和系統(tǒng)分析，其關(guān)注的國際政治環(huán)境包括國際政治局勢、國際關(guān)系和目標(biāo)國的國內(nèi)政治環(huán)境三個方面從國際政治局勢來看，20世紀(jì)90年代冷戰(zhàn)后，國際政治力量競爭日益激烈，國際政治格局逐步向多極化發(fā)展。一段時間以來，一些“問題富豪”的落馬與當(dāng)?shù)氐摹皢栴}官員”、腐敗大案有著千絲萬縷的聯(lián)系。民營經(jīng)濟(jì)的所有制歧視障礙逐步消除，國企、外企、民企競爭環(huán)境平等化。部分民企將改變股權(quán)單一化格局，通過參股、控股、并購等多種形式參與國有企業(yè)的改組改造，實現(xiàn)混合經(jīng)濟(jì)的大發(fā)展。從資源的角度來說，我們現(xiàn)在面臨著嚴(yán)重的資源短缺、環(huán)境惡化等問題，面對這些資源的因素、環(huán)境的因素，企業(yè)繼續(xù)走粗放型的發(fā)展道路是絕對不行的。 一是企業(yè)戰(zhàn)略歸核化。銀行貸款、股票債券融資等國有企業(yè)常用的正規(guī)渠道融資工具在民營企業(yè)中作用仍十分有限。民營公司在爭取產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，如向重工業(yè)、能源型產(chǎn)業(yè)的挺進(jìn)遭遇到全面狙擊。舉例說來，湖南三株實業(yè)有限公司曾是國內(nèi)知名的生產(chǎn)和銷售保健品的民營企業(yè)，1994年才組建，只用了兩年，即1996年其年銷額就猛漲到了80億元，到1997年，公司總資產(chǎn)為48億元，且資產(chǎn)負(fù)債率為0。顯然，企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，作為這些企業(yè)的接班人，根本不可能走其父輩們的老路。由于與第一代企業(yè)家所處的生活環(huán)境不同，家族企業(yè)的第二代接班人往往缺少吃苦耐勞、堅忍不拔的毅力；更缺乏杞人憂天式的危機(jī)感。問題在于，現(xiàn)階段，職業(yè)經(jīng)理人是否要去實踐這種體驗？大多數(shù)人顯然是不那么認(rèn)為。在他們看來，國有企業(yè)有更多資源，并且職業(yè)生涯更有保障。由于技術(shù)有限,創(chuàng)不出名牌產(chǎn)品,為了能使自己的產(chǎn)品銷售出去,就違法亂紀(jì),制造假冒商品,嚴(yán)重擾亂市場秩序。因為特定的人際關(guān)系圈子在一定程度上限制了企業(yè)對人力資本選擇的范圍。A、不利于建立大型的現(xiàn)代企業(yè)。創(chuàng)新型發(fā)展模式是指民營企業(yè)把創(chuàng)新作為首要資源和根本發(fā)展手段,通過不斷創(chuàng)新形成競爭優(yōu)勢,推動企業(yè)發(fā)展的發(fā)展模式。這種模式主要發(fā)源于北京中關(guān)村地區(qū)。一般是指蘇南地區(qū)的蘇州、無錫、常州等大中城市強(qiáng)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)輻射的集體所有制鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展模式。進(jìn)而，用PEST和FIVE FORCE分析法，對我國民營企業(yè)的外部發(fā)展環(huán)境做出了細(xì)致的分析；然后，盤點了我國民營企業(yè)當(dāng)前內(nèi)部存在的管理現(xiàn)狀和所遇到的瓶頸問題，得出”改變才能長期發(fā)展”的結(jié)論。然而隨著中國人口紅利消失和要素成本的全面上升, 已經(jīng)出現(xiàn)越來越多的外資企業(yè)撤離中國市場的現(xiàn)象。 第四章，詳細(xì)分析了我國民營企業(yè)當(dāng)前內(nèi)部環(huán)境現(xiàn)狀存在問題的原因，總結(jié)出我國民營企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢。外企人才向民企流動是大勢所趨。但無數(shù)的例子表明，外企人才“轉(zhuǎn)型”到民企多以失敗而告終，其原因很值得計劃“轉(zhuǎn)型”的外企人才們深思。第五章，通過運(yùn)用 SWOT 分析方法，對我國民營企業(yè)發(fā)展環(huán)境的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的具體分析，得出我國民營企業(yè)發(fā)展環(huán)境的 SWOT 矩陣分析表及相應(yīng)四種不同的發(fā)展戰(zhàn)略。特別是進(jìn)入2015年，有很多的頭牌外資企業(yè)開始加速撤離中國，并將海外市場也一并帶走，中國面臨著制造業(yè)倒閉潮和失業(yè)潮雙面夾擊的局面，而這些在外企成長的白領(lǐng)英才們也迎來自己命運(yùn)的大轉(zhuǎn)折，他們將何處何從?而同時，職業(yè)經(jīng)理人又是中國民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸，若這一制約被有效突破，民企將會有更大的發(fā)展，真正成為經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，對社會做出更大的貢獻(xiàn)。并用SWOT戰(zhàn)略分析法，得出我國民營企業(yè)的四種不同發(fā)展戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。隨著1996年開始的蘇南地區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的“改制”的完成，蘇南模式走到了終結(jié)，取而代之的是以現(xiàn)代有限責(zé)任或股份有限制度為基礎(chǔ)的民營（私營）企業(yè)。指以科研院所和大學(xué)為依托的民營科技企業(yè)或知識精英創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展模式。配套型發(fā)展模式是指民營企業(yè)依托某大型企業(yè)或外資企業(yè)為其生產(chǎn)提供配套產(chǎn)品而使自己獲得發(fā)展的發(fā)展模式。例如，百度，盛大網(wǎng)絡(luò)等采用的就是這種發(fā)展模式。因為家族化管理企業(yè)不能從內(nèi)部衍生出符合現(xiàn)代化需要的機(jī)制。C、不利于建立和完善產(chǎn)權(quán)市場。職業(yè)經(jīng)理人是制約民企發(fā)展的瓶頸人才始終是制約一個企業(yè)成長發(fā)展的關(guān)鍵問題，中國民營企業(yè)所共同遇到的困難莫不是缺乏為之服務(wù)的職業(yè)經(jīng)理人群體。某種意義上，還是成為政府公務(wù)員的途徑。如果社會有職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)體，那么就解決了兩個方面的問題。這給民營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來了很大的風(fēng)險。也就是說，接班的過程，也就是一種二次創(chuàng)業(yè)的過程。然而這個龐大的帝國，竟然就因一個法律糾紛走向了滅亡——從1998年4月開始，其銷售收入猛然從原來的年銷售80億元，下跌到1000萬元，隨后出現(xiàn)全面虧損，工廠全面停產(chǎn)。著名的希望集團(tuán)、復(fù)星集團(tuán)在電解鋁、鋼鐵領(lǐng)域所遭遇的阻力，最清晰不過地體現(xiàn)出政策制訂者維護(hù)國有公司利益的決心，尤具典型性的是那個被高調(diào)喝?！拌F本事件”。此外，民間借貸、拖欠貨款、親友饋贈、相互擔(dān)保等非正規(guī)渠道也是企業(yè)融資的主要來源。走出盲目多元化誤區(qū)，推進(jìn)企業(yè)專一化經(jīng)營，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模化。另外，從創(chuàng)新的角度，民營企業(yè)要更加積極地投資設(shè)備更新和技術(shù)改造，提高現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的科技水平，進(jìn)一步加強(qiáng)研發(fā)投入和研究合作，堅持走自主創(chuàng)新的道路?；旌辖?jīng)濟(jì)有宏觀的概念也有微觀的概念，那么董老師過去講的混合經(jīng)濟(jì)實際上是從宏觀經(jīng)濟(jì)的角度，現(xiàn)在我們講混合經(jīng)濟(jì)，主要是說由民營經(jīng)濟(jì)和國有經(jīng)濟(jì)通過各種形式的聯(lián)合、參股和控股、兼并收購等形成的股權(quán)結(jié)構(gòu)混合化。剛才講到國務(wù)院制定了《關(guān)于鼓勵支持和引導(dǎo)個體私營等非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的若干意見》，這個文件主張民營企業(yè)進(jìn)入壟斷行業(yè)。但是要說是“問題”官員造成了“問題”富豪，還是“問題”富豪造成了“問題”官員，這有點像蛋生雞還是雞生蛋的關(guān)系。美國遭遇了經(jīng)濟(jì)危機(jī)后經(jīng)濟(jì)受到了嚴(yán)重的打擊，而以此同時，金磚四國（俄羅斯、巴西、印度和中國）以及西歐、日本等國家的經(jīng)濟(jì)實力逐步增強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，在國際事務(wù)中占有的地位越來越高，國際競爭格局從“一超多強(qiáng)”的局面逐步向多極化發(fā)展。國內(nèi)政治環(huán)境分析主要包括國家扶植政策、對外貿(mào)易發(fā)展、相關(guān)的法律法規(guī)等方面。 在國家法律的建設(shè)方面，在我國近幾年出臺的法律中，對非國有經(jīng)濟(jì)的法律逐步增多，如《鄉(xiāng)村集體所有制企業(yè)條例》、《城鎮(zhèn)集體所有制企業(yè)條例》、《私營企業(yè)暫行條例》等。據(jù)國際勞工組織統(tǒng)計，%。再加上世界局勢的不斷局部地區(qū)紛爭，致使世界經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)充滿不確定因素。國際社會文化環(huán)境在民營企業(yè)的海外營銷中有重大的影響。因此民營企業(yè)要充分利用其船小好調(diào)頭的特點，敏銳識別市場的需求，對市場變化進(jìn)行快速的響應(yīng)，不斷滿足不同消費(fèi)者的需求，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。 （1）供應(yīng)商的議價能力 供應(yīng)商是民營企業(yè)所處行業(yè)的上游行業(yè)中的企業(yè)，它們直接決定了民營企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)成本和產(chǎn)品單位價值質(zhì)量，進(jìn)行間接的影響著民營企業(yè)產(chǎn)品的盈利能力和國際競爭力。主要包括：相對于民營企業(yè)本身來說，購買者是大批和集中進(jìn)行的；購買者是其主要的需求方；購買者的轉(zhuǎn)換成本較低；產(chǎn)品對購買者產(chǎn)品的質(zhì)量或服務(wù)無重大影響；購買者掌握大量的信息等。但是如果民營企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新力不足，則不宜進(jìn)入一個規(guī)模經(jīng)濟(jì)的行業(yè)，因為企業(yè)即便是進(jìn)入了，民營企業(yè)也不一定有足夠的資金和實力與行業(yè)內(nèi)的大企業(yè)抗衡。這里的替代品并不僅僅指新產(chǎn)品，還可能是二手產(chǎn)品、顧客自己完成的產(chǎn)品、顧客購買取向的變化等。 通過對行業(yè)的競爭分析，民營企業(yè)要向?qū)崿F(xiàn)發(fā)展就必須要清醒的認(rèn)識行業(yè)的形勢，分析行業(yè)內(nèi)外的多種競爭因素，分析競爭對手的優(yōu)缺點以及來自五方面競爭對手的經(jīng)營情況、資源實力等，制定科學(xué)的競爭戰(zhàn)略，應(yīng)對來自國內(nèi)外的市場競爭。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，眾多已不再稱職的家族成員仍留在重要的崗位上，就會影響企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展了。應(yīng)對方案：對于員工要溝通，要教導(dǎo)、以身作則，但要是非分明，有功必獎有過必罰才可以保證執(zhí)行力?！　∑款i一：只想現(xiàn)在，不想將來　　目前，國內(nèi)很多小企業(yè)都是家族企業(yè)，或者是幾個朋友合伙創(chuàng)立的，這樣的小企業(yè)自創(chuàng)始之日，受到創(chuàng)始人的影響就非常大，小企業(yè)的戰(zhàn)略方向基本是由小企業(yè)的總經(jīng)理決定的。眾多的家族企業(yè)搞得眾叛親離足以證明這一點。　　有一個交通企業(yè)的營銷部門負(fù)責(zé)人說，他們企業(yè)目前營銷人員的待遇還沒有行政部門的高，營銷部門組織了很多的營銷活動完成了大量的銷售業(yè)績，公司居然沒有什么獎勵，還每個月對他們的營銷支出找毛病，但是就從來沒有想過他們?yōu)楣編淼男б?。一味的追求成本，不講投入后的價值，小企業(yè)就變成了小氣的企業(yè)，誰愿意和這樣的企業(yè)長期合作呢？　　瓶頸五：因人設(shè)崗，體制不全　　有句話說“麻雀雖小，五臟俱全”，落實到企業(yè)管理的實踐中，指的是不管多小的企業(yè)，一個相對完整的組織結(jié)構(gòu)也是需要的。對于授權(quán)，一些小企業(yè)勉強(qiáng)做到了，但比較突出的問題是企業(yè)主不完全放心給下面的部門經(jīng)理去干，很多事情不給予決策權(quán)，最后變成了部門經(jīng)理有名無實，很多事情他們不知道自己能不能做決定，還得回來向企業(yè)主匯報，如果不匯報，企業(yè)主又有意見。小企業(yè)由于因為因人設(shè)崗，所以很容易權(quán)力集中。一個做品牌電腦代理銷售的小企業(yè)，從電腦銷售上掙到了一點錢，不繼續(xù)拓展渠道，卻開始拿錢去投資通信工程，做綜合布線等業(yè)務(wù)，結(jié)果虧損得一塌糊涂。3,缺乏應(yīng)有的尊重，把員工當(dāng)家丁使喚。眾所周知，一般有能力的人注重實干，很少去直白地表達(dá)，而那些喜歡表白的庸人通常就很得志。試想現(xiàn)成的哪里來呢，急用時只有挖墻角。只考慮企業(yè)斂財而不顧員工心里感受，員工要離開，企業(yè)又能走多遠(yuǎn)！企業(yè)應(yīng)客觀認(rèn)識到經(jīng)營