【正文】 此一個企業(yè)假如呈現(xiàn)出紀律散漫，只想索取不講付出，人與人之間勾心斗角，那么首先要檢討的企業(yè)的治理者。相信不出一到兩年，這個公司獨特的企業(yè)文化也就天然而然的表現(xiàn)出來了。一個沒有治理的企業(yè)就象一個沒有人的工廠，談何生存，談何發(fā)展？ 　　企業(yè)治理和企業(yè)發(fā)展之間的關系就是“皮”和“毛”的關系，皮之不存，毛將附焉？因此，在公司發(fā)展的關鍵階段，必需在全公司形成“重治理、強化治理”的良好氛圍，使企業(yè)全員上下都能站在企業(yè)發(fā)展的高度上，意識到企業(yè)治理的重要意義，自覺接受治理，為更好的治理企業(yè)出謀獻策，只有這樣企業(yè)才能像一臺機能優(yōu)良、節(jié)能高效的機器一樣，正常運轉(zhuǎn)，創(chuàng)造出更多的價值。這樣減少的不僅是人力、物力和財力，更重要的是更能有效規(guī)避風險，加快公司發(fā)展的進程。（家族式管理）一個中型企業(yè)，短短三個月的時間，以至百十人的營銷團隊，竟有四十人旅離職。這也是中小企業(yè)在發(fā)鋪中令公司老板很頭痛的也很矛盾的一個因素；對公司一些老員工，固然依賴這些職員協(xié)同公司發(fā)鋪比較吃力，但念及多年共事與合作關系，不忍拋棄，依然繼承在一個主要崗位上留用；對一些從外部引入的中高級治理職員，又不能完全信任和放權，尤其是一些家族化治理的企業(yè)，不得已用一些內(nèi)部培養(yǎng)的職員擔當副職的角色，對其進行牽制和監(jiān)管，從而也使得一些從外部引入的這些中高級治理人才心存顧忌，難以放開拳腳有效開展工作，長久下往，兩個派系的矛盾逐步入級，以至于影響到公司的發(fā)展和職員步隊的不亂性，導致這樣一種不良的局面：公司猶如一個舞臺，那些從外部引入的中高級治理人才，輪番登場演戲，而那些公司內(nèi)部培養(yǎng)的中堅氣力和決議計劃者多在幕后進行操控和監(jiān)控，一開始從外部引入的這些人才滿懷激情，決心信念百倍的開展拳腳，但后來逐漸發(fā)現(xiàn)公。導致公司職員流失嚴峻的一個重要原因與大多數(shù)中小企業(yè)受治理理念和自身體系體制不健全和不到位的原因有關，這是由于：大多數(shù)中小企業(yè)多是私營性質(zhì)的企業(yè)，公司職員結構主要有兩種情況，一是與老板在公司發(fā)鋪之初一同打拼過來的元老級職員，二是公司在發(fā)鋪快速階段，從外部引入的中高級治理人才。如何建立一支充滿活力、團結穩(wěn)健的人才團隊已成為各大企業(yè)著力研究的課題，也是中小企業(yè)在發(fā)展突破瓶頸期的一個重要的題目。中小企業(yè)在突破瓶頸期，還需提前作好預先的防范和評估工作，組織專業(yè)職員，針對各部分年度、季度、月初的工作思路和步履計劃結合公司現(xiàn)狀、市場現(xiàn)狀進行綜合分析，分析是否具有可行性。 “治理”二字從某種程度上說，那種徒有形式只管不理的治理并不是真正意義上的治理，或者說是不成熟不完善的治理。這種核心的文化不在于中基層以上的治理者是否常常提及，不在于這種文化內(nèi)涵是否讓外界有多少人知道，更不在于企業(yè)員工上下是否常常掛在嘴邊，而在于公司上下尤其是各個中層經(jīng)理以上職員是否時刻在用言談舉止，踐行著這種文化內(nèi)涵，是否在為部分職員作一種表率。李云龍無論走到哪里，即時脫離了原來的部隊，重新立起一干人馬，憑著他那果敢的旗號的名聲，愣是建立起了一支敢打敢沖的步隊。突破常規(guī)發(fā)鋪的企業(yè)，要獲得長足發(fā)鋪，勢必要在破與立中權衡和謀斷，勢必要對企業(yè)機制、運營體系、規(guī)章軌制、組織架構進行大馬金刀的立異與改革，會萃一切有效資源為公司的快速發(fā)鋪提供基礎和支持，所以公司的領導者必需拿出“破釜沉船、背水一戰(zhàn)”的勇氣和魄力來，必需披荊斬棘。針對第二、三層面的中高層治理職員，不管企業(yè)在兩個發(fā)鋪階段任何階段，都需要立異務實、堅持原則并渴求空間和平臺的創(chuàng)業(yè)式人才，組成公司的中堅氣力。 第一個層面是公司的核心治理決議計劃職員，如：公司老板或老板充當幕后監(jiān)管并高薪聘用公司總經(jīng)理主抓全面業(yè)務與治理的核心決議計劃層職員。中小型品牌企業(yè)在生存和發(fā)鋪中，更多的是在謀劃自身如何突破瓶頸期，從而將規(guī)模與實力晉升到一個更高的臺階，入而確保自身在行業(yè)中立足和發(fā)鋪。只考慮企業(yè)斂財而不顧員工心里感受，員工要離開，企業(yè)又能走多遠！企業(yè)應客觀認識到經(jīng)營成果是全體員工共同創(chuàng)造的，應科學合理地進行分配，盡可能提高員工對收益的滿意度，員工工作有干勁，才能創(chuàng)造更好的效益。為此，企業(yè)應結合經(jīng)營戰(zhàn)略制定與之匹配的人才發(fā)展戰(zhàn)略，輔導員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工與企業(yè)榮辱與共、共生共長、命運相依，最終企業(yè)才能長治久安。試想現(xiàn)成的哪里來呢，急用時只有挖墻角。企業(yè)小則為夫妻店，大點則兒孫滿堂，再大點就是姑舅姨表、親戚的親戚、朋友的朋友“群親會”，這些人在企業(yè)里身居要職，財務、采購一般都非她們莫屬，因貴為“皇親國戚”，隨時可以向老板報告，“見官大一級”，造成企業(yè)管理層次混亂。眾所周知，一般有能力的人注重實干，很少去直白地表達，而那些喜歡表白的庸人通常就很得志。業(yè)務部門只管事不管人，只要人手短缺，馬上就向人力資源部門要人，員工工作狀態(tài)不好，馬上就往人資部門推，業(yè)務主管部門不過問員工的思想、心理需求，只管使用，偌大一個企業(yè)，人資部門能做什么呢？顯然，企業(yè)沒對人切實負起責任。3,缺乏應有的尊重，把員工當家丁使喚。企業(yè)里是“一把手”說了算，各個職能經(jīng)理沒有實質(zhì)性管理權；非但如此，老板還時常安插一些“心腹”，收集情況直接向他匯報，使得經(jīng)理人夾在中間，兩頭為難！這樣的企業(yè)老板與職業(yè)經(jīng)理、經(jīng)理人與下屬職責不明、層級錯亂，老板日理萬機，常被累死，而經(jīng)理人卻無事可做，常被閑置，真是兩敗俱傷。一個做品牌電腦代理銷售的小企業(yè)，從電腦銷售上掙到了一點錢，不繼續(xù)拓展渠道，卻開始拿錢去投資通信工程，做綜合布線等業(yè)務，結果虧損得一塌糊涂?！　τ谝粋€健康的企業(yè)來說，這樣的蛀蟲對公司的影響是非常大的，小企業(yè)如果不注意，就會被少數(shù)人為追求蠅頭小利而從企業(yè)中撈取好處，從這個角度來說，過程管理和加強過程控制對于小企業(yè)來說都是目前薄弱的環(huán)節(jié)。小企業(yè)由于因為因人設崗，所以很容易權力集中。這是個觀念問題，但是這個問題卻導致了很多企業(yè)損失了一些優(yōu)秀的骨干員工。對于授權，一些小企業(yè)勉強做到了，但比較突出的問題是企業(yè)主不完全放心給下面的部門經(jīng)理去干，很多事情不給予決策權，最后變成了部門經(jīng)理有名無實，很多事情他們不知道自己能不能做決定，還得回來向企業(yè)主匯報，如果不匯報，企業(yè)主又有意見。很多現(xiàn)在躋身于國內(nèi)前列的公司，在設立的時候就明確了一個公司的部門、崗位、人員要求。一味的追求成本，不講投入后的價值，小企業(yè)就變成了小氣的企業(yè)，誰愿意和這樣的企業(yè)長期合作呢？　　瓶頸五：因人設崗，體制不全　　有句話說“麻雀雖小，五臟俱全”，落實到企業(yè)管理的實踐中，指的是不管多小的企業(yè)，一個相對完整的組織結構也是需要的。但是，“成本”意識如果太強，甚至到了斤斤計較的地步，對于公司長遠發(fā)展是沒有任何好處的?！　∮幸粋€交通企業(yè)的營銷部門負責人說，他們企業(yè)目前營銷人員的待遇還沒有行政部門的高，營銷部門組織了很多的營銷活動完成了大量的銷售業(yè)績，公司居然沒有什么獎勵，還每個月對他們的營銷支出找毛病，但是就從來沒有想過他們?yōu)楣編淼男б?。而隨著競爭的激烈，企業(yè)主親自上營銷前線的精力越來越少，甚至不能完全支撐企業(yè)的發(fā)展。眾多的家族企業(yè)搞得眾叛親離足以證明這一點?！　∈袌鲎兓茄杆俚模绻荒軌蜷L遠打算，遲早會被擠出市場?！　∑款i一：只想現(xiàn)在，不想將來　　目前，國內(nèi)很多小企業(yè)都是家族企業(yè)，或者是幾個朋友合伙創(chuàng)立的，這樣的小企業(yè)自創(chuàng)始之日，受到創(chuàng)始人的影響就非常大，小企業(yè)的戰(zhàn)略方向基本是由小企業(yè)的總經(jīng)理決定的。據(jù)相關報道，其中，約有70%的企業(yè)在第一個5年內(nèi)倒閉，在剩余的企業(yè)中，又有70%的企業(yè)在第二個5年內(nèi)倒閉。應對方案：對于員工要溝通，要教導、以身作則，但要是非分明，有功必獎有過必罰才可以保證執(zhí)行力。而很多私人企業(yè)的老板都是自由回公司視察，其行程沒有固定的安排，要簽個字，往往也得等半天。但是，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，眾多已不再稱職的家族成員仍留在重要的崗位上，就會影響企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展了。在經(jīng)過一輪快速地跑馬圈地、規(guī)模的擴張、市場份額的高速增長之后，出現(xiàn)了企業(yè)后續(xù)發(fā)展的瓶頸。 通過對行業(yè)的競爭分析，民營企業(yè)要向?qū)崿F(xiàn)發(fā)展就必須要清醒的認識行業(yè)的形勢，分析行業(yè)內(nèi)外的多種競爭因素，分析競爭對手的優(yōu)缺點以及來自五方面競爭對手的經(jīng)營情況、資源實力等，制定科學的競爭戰(zhàn)略，應對來自國內(nèi)外的市場競爭。在同一行業(yè)中，企業(yè)間往往是互相牽制和影響的，一個企業(yè)的競爭行為往往會影響其他企業(yè)，比如說我國早些年在彩電行業(yè)的價格戰(zhàn)。這里的替代品并不僅僅指新產(chǎn)品，還可能是二手產(chǎn)品、顧客自己完成的產(chǎn)品、顧客購買取向的變化等。 在對銷售渠道的控制方面，由于行業(yè)內(nèi)原有的生產(chǎn)者掌握大量的市場信息，潛在進入者若想進入這個行業(yè)就必須要熟悉這個行業(yè)并且擁有大量的銷售渠道，使自己再新行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品有市場。但是如果民營企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新力不足，則不宜進入一個規(guī)模經(jīng)濟的行業(yè)，因為企業(yè)即便是進入了，民營企業(yè)也不一定有足夠的資金和實力與行業(yè)內(nèi)的大企業(yè)抗衡。而潛在的進入者通常情況下會具有雄厚的資源基礎，進入行業(yè)就是為了占領大量的市場份額，比如說我國民營企業(yè)在家電、IT 等行業(yè)的進入和迅速崛起，對原來行業(yè)中的一些企業(yè)就造成了威脅。主要包括：相對于民營企業(yè)本身來說，購買者是大批和集中進行的；購買者是其主要的需求方；購買者的轉(zhuǎn)換成本較低；產(chǎn)品對購買者產(chǎn)品的質(zhì)量或服務無重大影響；購買者掌握大量的信息等。民營企業(yè)在國際化市場中發(fā)展，所面臨的供應商眾多，因此民營企業(yè)要充分分析供應商的議價能力選擇對自己較為有利的一方或多方進行合作。 （1）供應商的議價能力 供應商是民營企業(yè)所處行業(yè)的上游行業(yè)中的企業(yè)，它們直接決定了民營企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)成本和產(chǎn)品單位價值質(zhì)量，進行間接的影響著民營企業(yè)產(chǎn)品的盈利能力和國際競爭力。 （2）國內(nèi)技術環(huán)境 隨著國際技術的不斷發(fā)展，我國國內(nèi)的技術環(huán)境雖然發(fā)展的速度略遜于國際技術的發(fā)展，但總體發(fā)展態(tài)勢良好。因此民營企業(yè)要充分利用其船小好調(diào)頭的特點，敏銳識別市場的需求，對市場變化進行快速的響應，不斷滿足不同消費者的需求，促進企業(yè)的快速發(fā)展。 因此說，民營企業(yè)的發(fā)展要對目標市場國的文化進行詳細的分析，主要包括研究目標市場國文化環(huán)境中消費者行為動機和消費者期望，這種期望在現(xiàn)實中能否得到滿足；研究消費者的行為特征，本產(chǎn)品是否符合；找到與本企業(yè)產(chǎn)品有關或相符的文化價值觀念；研究消費者購買決策過程的特征；評估適合于目標市場國文化的促銷方式；研究選擇何種分銷渠道。國際社會文化環(huán)境在民營企業(yè)的海外營銷中有重大的影響。我國經(jīng)濟增速下滑企穩(wěn)，工業(yè)增速高位回落，工業(yè)產(chǎn)銷銜接狀況良好，2010 年前三季度工業(yè)產(chǎn)品銷售率為 %；國內(nèi)市場銷售雖受自然災害、國際大宗商品價格波動的影響，但是第三季度居民消費價格環(huán)比由降轉(zhuǎn)升；2010 年以來，一攬子刺激政策邊際效應遞減、政府嚴格控制新開工項目、嚴格審查地方政府融資平臺、房地產(chǎn)調(diào)控政策更加嚴厲，使固定資產(chǎn)投資增速逐級回落，投資結構改善；貨幣信貸大幅增長，儲蓄存款繼續(xù)增加。再加上世界局勢的不斷局部地區(qū)紛爭，致使世界經(jīng)濟的恢復充滿不確定因素。一方面，有的國家和地區(qū)在無法繼續(xù)擴大國內(nèi)需求的情況下，甚至通過本幣貶值、增加各種形式的補貼來提高本國產(chǎn)品的競爭力，不斷擴大出口，爭奪國際市場，以便促進本國經(jīng)濟的盡快復蘇，但這也使得國際貿(mào)易的競爭更加的激烈。據(jù)國際勞工組織統(tǒng)計，%。但是由于世界經(jīng)濟還處在恢復期，還未能進入經(jīng)濟穩(wěn)步增長的良性循環(huán)，經(jīng)濟環(huán)境的復蘇仍然面臨著諸多的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在以下方面： 第一，金融危機帶來的影響并未消除。 在國家法律的建設方面，在我國近幾年出臺的法律中，對非國有經(jīng)濟的法律逐步增多，如《鄉(xiāng)村集體所有制企業(yè)條例》、《城鎮(zhèn)集體所有制企業(yè)條例》、《私營企業(yè)暫行條例》等。十七大我國提出了鼓勵“引進來”與“走出去”結合的戰(zhàn)略，在十一屆全國人大二次會議，國家強調(diào)繼續(xù)鼓勵有條件的企業(yè)“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，積極支持各類企業(yè)走出去，走發(fā)展道路。國內(nèi)政治環(huán)境分析主要包括國家扶植政策、對外貿(mào)易發(fā)展、相關的法律法規(guī)等方面。目前在世界范圍內(nèi)，大國之間的關系正處于重要的量變階段，大國之間既有著共同的利益，也存在著各自的核心利益，存在著許多的不確定的因素，各種變數(shù)較大。美國遭遇了經(jīng)濟危機后經(jīng)濟受到了嚴重的打擊，而以此同時，金磚四國（俄羅斯、巴西、印度和中國）以及西歐、日本等國家的經(jīng)濟實力逐步增強，經(jīng)濟快速發(fā)展，在國際事務中占有的地位越來越高，國際競爭格局從“一超多強”的局面逐步向多極化發(fā)展。民營企業(yè)在海外發(fā)展的過程中時刻會受到重要的國際政治事件以及全球市場的文化和制度、準則的影響。但是要說是“問題”官員造成了“問題”富豪，還是“問題”富豪造成了“問題”官員，這有點像蛋生雞還是雞生蛋的關系。七是政商關系合理化。剛才講到國務院制定了《關于鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經(jīng)濟發(fā)展的若干意見》，這個文件主張民營企業(yè)進入壟斷行業(yè)。前面的五點更多是從企業(yè)內(nèi)部來談民營企業(yè)進入重要轉(zhuǎn)型期的幾大標志和變化?；旌辖?jīng)濟有宏觀的概念也有微觀的概念，那么董老師過去講的混合經(jīng)濟實際上是從宏觀經(jīng)濟的角度，現(xiàn)在我們講混合經(jīng)濟，主要是說由民營經(jīng)濟和國有經(jīng)濟通過各種形式的聯(lián)合、參股和控股、兼并收購等形成的股權結構混合化。優(yōu)秀的民營企業(yè)將從產(chǎn)品經(jīng)營、資本運營走向品牌運營，進入全方位競爭時代。另外，從創(chuàng)新的角度，民營企業(yè)要更加積極地投資設備更新和技術改造，提高現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的科技水平，進一步加強研發(fā)投入和研究合作，堅持走自主創(chuàng)新的道路?！　《窃鲩L方式的集約化。走出盲目多元化誤區(qū)，推進企業(yè)專一化經(jīng)營，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)?；＝?jīng)過十多年發(fā)展，中國民營經(jīng)濟已經(jīng)走出了創(chuàng)業(yè)期，進入了非常重要的轉(zhuǎn)型期，民營經(jīng)濟的角色越來越重要，面臨的挑戰(zhàn)也越來越多。此外，民間借貸、拖欠貨款、親友饋贈、相互擔保等非正規(guī)渠道也是企業(yè)融資的主要來源。一方面缺乏人才，另一方面又缺少留住人才的環(huán)境，家族企業(yè)便會止步不前，甚至走向沒落。著名的希望集團、復星集團在電解鋁、鋼鐵領域所遭遇的阻力，最清晰不過地體現(xiàn)出政策制訂者維護國有公司利益的決心，尤具典型性的是那個被高調(diào)喝停“鐵本事件”。在2005年2月21日的《經(jīng)濟觀察報》上刊登的2004年度中國企業(yè)500強排行榜上，非常明顯地展現(xiàn)出民營企業(yè)的弱小這一特征：國有資本在這個排行榜上占了絕對性的98％的份額，民營公司遠遠沒有成為國民經(jīng)濟的主體性力量。然而這個龐大的帝國，竟然就因一個法律糾紛走向了滅亡——從1998年4月開始，其銷售收入猛然從原來的年銷售80億元，下跌到1000萬元，隨后出現(xiàn)全面虧損，工廠全面停產(chǎn)?？焖佟白龃蟆币蚨?