【正文】 此一個(gè)企業(yè)假如呈現(xiàn)出紀(jì)律散漫，只想索取不講付出，人與人之間勾心斗角，那么首先要檢討的企業(yè)的治理者。相信不出一到兩年，這個(gè)公司獨(dú)特的企業(yè)文化也就天然而然的表現(xiàn)出來了。一個(gè)沒有治理的企業(yè)就象一個(gè)沒有人的工廠，談何生存，談何發(fā)展？ 　　企業(yè)治理和企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系就是“皮”和“毛”的關(guān)系，皮之不存，毛將附焉？因此，在公司發(fā)展的關(guān)鍵階段，必需在全公司形成“重治理、強(qiáng)化治理”的良好氛圍，使企業(yè)全員上下都能站在企業(yè)發(fā)展的高度上，意識(shí)到企業(yè)治理的重要意義，自覺接受治理，為更好的治理企業(yè)出謀獻(xiàn)策，只有這樣企業(yè)才能像一臺(tái)機(jī)能優(yōu)良、節(jié)能高效的機(jī)器一樣，正常運(yùn)轉(zhuǎn)，創(chuàng)造出更多的價(jià)值。這樣減少的不僅是人力、物力和財(cái)力，更重要的是更能有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，加快公司發(fā)展的進(jìn)程。（家族式管理）一個(gè)中型企業(yè)，短短三個(gè)月的時(shí)間，以至百十人的營銷團(tuán)隊(duì)，竟有四十人旅離職。這也是中小企業(yè)在發(fā)鋪中令公司老板很頭痛的也很矛盾的一個(gè)因素；對(duì)公司一些老員工，固然依賴這些職員協(xié)同公司發(fā)鋪比較吃力，但念及多年共事與合作關(guān)系，不忍拋棄，依然繼承在一個(gè)主要崗位上留用；對(duì)一些從外部引入的中高級(jí)治理職員，又不能完全信任和放權(quán)，尤其是一些家族化治理的企業(yè)，不得已用一些內(nèi)部培養(yǎng)的職員擔(dān)當(dāng)副職的角色，對(duì)其進(jìn)行牽制和監(jiān)管，從而也使得一些從外部引入的這些中高級(jí)治理人才心存顧忌，難以放開拳腳有效開展工作，長久下往，兩個(gè)派系的矛盾逐步入級(jí)，以至于影響到公司的發(fā)展和職員步隊(duì)的不亂性，導(dǎo)致這樣一種不良的局面：公司猶如一個(gè)舞臺(tái)，那些從外部引入的中高級(jí)治理人才，輪番登場演戲，而那些公司內(nèi)部培養(yǎng)的中堅(jiān)氣力和決議計(jì)劃者多在幕后進(jìn)行操控和監(jiān)控，一開始從外部引入的這些人才滿懷激情，決心信念百倍的開展拳腳，但后來逐漸發(fā)現(xiàn)公。導(dǎo)致公司職員流失嚴(yán)峻的一個(gè)重要原因與大多數(shù)中小企業(yè)受治理理念和自身體系體制不健全和不到位的原因有關(guān)，這是由于：大多數(shù)中小企業(yè)多是私營性質(zhì)的企業(yè)，公司職員結(jié)構(gòu)主要有兩種情況，一是與老板在公司發(fā)鋪之初一同打拼過來的元老級(jí)職員，二是公司在發(fā)鋪快速階段，從外部引入的中高級(jí)治理人才。如何建立一支充滿活力、團(tuán)結(jié)穩(wěn)健的人才團(tuán)隊(duì)已成為各大企業(yè)著力研究的課題，也是中小企業(yè)在發(fā)展突破瓶頸期的一個(gè)重要的題目。中小企業(yè)在突破瓶頸期，還需提前作好預(yù)先的防范和評(píng)估工作，組織專業(yè)職員，針對(duì)各部分年度、季度、月初的工作思路和步履計(jì)劃結(jié)合公司現(xiàn)狀、市場現(xiàn)狀進(jìn)行綜合分析，分析是否具有可行性。 “治理”二字從某種程度上說，那種徒有形式只管不理的治理并不是真正意義上的治理，或者說是不成熟不完善的治理。這種核心的文化不在于中基層以上的治理者是否常常提及，不在于這種文化內(nèi)涵是否讓外界有多少人知道，更不在于企業(yè)員工上下是否常常掛在嘴邊，而在于公司上下尤其是各個(gè)中層經(jīng)理以上職員是否時(shí)刻在用言談舉止，踐行著這種文化內(nèi)涵，是否在為部分職員作一種表率。李云龍無論走到哪里，即時(shí)脫離了原來的部隊(duì)，重新立起一干人馬，憑著他那果敢的旗號(hào)的名聲，愣是建立起了一支敢打敢沖的步隊(duì)。突破常規(guī)發(fā)鋪的企業(yè)，要獲得長足發(fā)鋪，勢必要在破與立中權(quán)衡和謀斷，勢必要對(duì)企業(yè)機(jī)制、運(yùn)營體系、規(guī)章軌制、組織架構(gòu)進(jìn)行大馬金刀的立異與改革，會(huì)萃一切有效資源為公司的快速發(fā)鋪提供基礎(chǔ)和支持，所以公司的領(lǐng)導(dǎo)者必需拿出“破釜沉船、背水一戰(zhàn)”的勇氣和魄力來，必需披荊斬棘。針對(duì)第二、三層面的中高層治理職員，不管企業(yè)在兩個(gè)發(fā)鋪階段任何階段，都需要立異務(wù)實(shí)、堅(jiān)持原則并渴求空間和平臺(tái)的創(chuàng)業(yè)式人才，組成公司的中堅(jiān)氣力。 第一個(gè)層面是公司的核心治理決議計(jì)劃職員，如：公司老板或老板充當(dāng)幕后監(jiān)管并高薪聘用公司總經(jīng)理主抓全面業(yè)務(wù)與治理的核心決議計(jì)劃層職員。中小型品牌企業(yè)在生存和發(fā)鋪中，更多的是在謀劃自身如何突破瓶頸期，從而將規(guī)模與實(shí)力晉升到一個(gè)更高的臺(tái)階，入而確保自身在行業(yè)中立足和發(fā)鋪。只考慮企業(yè)斂財(cái)而不顧員工心里感受，員工要離開，企業(yè)又能走多遠(yuǎn)！企業(yè)應(yīng)客觀認(rèn)識(shí)到經(jīng)營成果是全體員工共同創(chuàng)造的，應(yīng)科學(xué)合理地進(jìn)行分配，盡可能提高員工對(duì)收益的滿意度，員工工作有干勁，才能創(chuàng)造更好的效益。為此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合經(jīng)營戰(zhàn)略制定與之匹配的人才發(fā)展戰(zhàn)略，輔導(dǎo)員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工與企業(yè)榮辱與共、共生共長、命運(yùn)相依，最終企業(yè)才能長治久安。試想現(xiàn)成的哪里來呢，急用時(shí)只有挖墻角。企業(yè)小則為夫妻店，大點(diǎn)則兒孫滿堂，再大點(diǎn)就是姑舅姨表、親戚的親戚、朋友的朋友“群親會(huì)”，這些人在企業(yè)里身居要職，財(cái)務(wù)、采購一般都非她們莫屬，因貴為“皇親國戚”，隨時(shí)可以向老板報(bào)告，“見官大一級(jí)”，造成企業(yè)管理層次混亂。眾所周知，一般有能力的人注重實(shí)干，很少去直白地表達(dá)，而那些喜歡表白的庸人通常就很得志。業(yè)務(wù)部門只管事不管人，只要人手短缺，馬上就向人力資源部門要人，員工工作狀態(tài)不好，馬上就往人資部門推，業(yè)務(wù)主管部門不過問員工的思想、心理需求，只管使用，偌大一個(gè)企業(yè)，人資部門能做什么呢？顯然，企業(yè)沒對(duì)人切實(shí)負(fù)起責(zé)任。3,缺乏應(yīng)有的尊重，把員工當(dāng)家丁使喚。企業(yè)里是“一把手”說了算，各個(gè)職能經(jīng)理沒有實(shí)質(zhì)性管理權(quán)；非但如此，老板還時(shí)常安插一些“心腹”，收集情況直接向他匯報(bào)，使得經(jīng)理人夾在中間，兩頭為難！這樣的企業(yè)老板與職業(yè)經(jīng)理、經(jīng)理人與下屬職責(zé)不明、層級(jí)錯(cuò)亂，老板日理萬機(jī)，常被累死，而經(jīng)理人卻無事可做，常被閑置，真是兩敗俱傷。一個(gè)做品牌電腦代理銷售的小企業(yè)，從電腦銷售上掙到了一點(diǎn)錢，不繼續(xù)拓展渠道，卻開始拿錢去投資通信工程，做綜合布線等業(yè)務(wù)，結(jié)果虧損得一塌糊涂?！　?duì)于一個(gè)健康的企業(yè)來說，這樣的蛀蟲對(duì)公司的影響是非常大的，小企業(yè)如果不注意，就會(huì)被少數(shù)人為追求蠅頭小利而從企業(yè)中撈取好處，從這個(gè)角度來說，過程管理和加強(qiáng)過程控制對(duì)于小企業(yè)來說都是目前薄弱的環(huán)節(jié)。小企業(yè)由于因?yàn)橐蛉嗽O(shè)崗，所以很容易權(quán)力集中。這是個(gè)觀念問題，但是這個(gè)問題卻導(dǎo)致了很多企業(yè)損失了一些優(yōu)秀的骨干員工。對(duì)于授權(quán)，一些小企業(yè)勉強(qiáng)做到了，但比較突出的問題是企業(yè)主不完全放心給下面的部門經(jīng)理去干，很多事情不給予決策權(quán)，最后變成了部門經(jīng)理有名無實(shí)，很多事情他們不知道自己能不能做決定，還得回來向企業(yè)主匯報(bào)，如果不匯報(bào)，企業(yè)主又有意見。很多現(xiàn)在躋身于國內(nèi)前列的公司，在設(shè)立的時(shí)候就明確了一個(gè)公司的部門、崗位、人員要求。一味的追求成本，不講投入后的價(jià)值，小企業(yè)就變成了小氣的企業(yè)，誰愿意和這樣的企業(yè)長期合作呢？　　瓶頸五：因人設(shè)崗，體制不全　　有句話說“麻雀雖小，五臟俱全”，落實(shí)到企業(yè)管理的實(shí)踐中，指的是不管多小的企業(yè)，一個(gè)相對(duì)完整的組織結(jié)構(gòu)也是需要的。但是，“成本”意識(shí)如果太強(qiáng)，甚至到了斤斤計(jì)較的地步，對(duì)于公司長遠(yuǎn)發(fā)展是沒有任何好處的?！　∮幸粋€(gè)交通企業(yè)的營銷部門負(fù)責(zé)人說，他們企業(yè)目前營銷人員的待遇還沒有行政部門的高，營銷部門組織了很多的營銷活動(dòng)完成了大量的銷售業(yè)績，公司居然沒有什么獎(jiǎng)勵(lì)，還每個(gè)月對(duì)他們的營銷支出找毛病，但是就從來沒有想過他們?yōu)楣編淼男б?。而隨著競爭的激烈，企業(yè)主親自上營銷前線的精力越來越少，甚至不能完全支撐企業(yè)的發(fā)展。眾多的家族企業(yè)搞得眾叛親離足以證明這一點(diǎn)?！　∈袌鲎兓茄杆俚?，如果不能夠長遠(yuǎn)打算，遲早會(huì)被擠出市場。　　瓶頸一：只想現(xiàn)在，不想將來　　目前，國內(nèi)很多小企業(yè)都是家族企業(yè)，或者是幾個(gè)朋友合伙創(chuàng)立的，這樣的小企業(yè)自創(chuàng)始之日，受到創(chuàng)始人的影響就非常大，小企業(yè)的戰(zhàn)略方向基本是由小企業(yè)的總經(jīng)理決定的。據(jù)相關(guān)報(bào)道，其中，約有70%的企業(yè)在第一個(gè)5年內(nèi)倒閉，在剩余的企業(yè)中，又有70%的企業(yè)在第二個(gè)5年內(nèi)倒閉。應(yīng)對(duì)方案：對(duì)于員工要溝通，要教導(dǎo)、以身作則，但要是非分明，有功必獎(jiǎng)有過必罰才可以保證執(zhí)行力。而很多私人企業(yè)的老板都是自由回公司視察，其行程沒有固定的安排，要簽個(gè)字，往往也得等半天。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，眾多已不再稱職的家族成員仍留在重要的崗位上，就會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展了。在經(jīng)過一輪快速地跑馬圈地、規(guī)模的擴(kuò)張、市場份額的高速增長之后，出現(xiàn)了企業(yè)后續(xù)發(fā)展的瓶頸。 通過對(duì)行業(yè)的競爭分析，民營企業(yè)要向?qū)崿F(xiàn)發(fā)展就必須要清醒的認(rèn)識(shí)行業(yè)的形勢，分析行業(yè)內(nèi)外的多種競爭因素，分析競爭對(duì)手的優(yōu)缺點(diǎn)以及來自五方面競爭對(duì)手的經(jīng)營情況、資源實(shí)力等，制定科學(xué)的競爭戰(zhàn)略，應(yīng)對(duì)來自國內(nèi)外的市場競爭。在同一行業(yè)中，企業(yè)間往往是互相牽制和影響的，一個(gè)企業(yè)的競爭行為往往會(huì)影響其他企業(yè)，比如說我國早些年在彩電行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)。這里的替代品并不僅僅指新產(chǎn)品，還可能是二手產(chǎn)品、顧客自己完成的產(chǎn)品、顧客購買取向的變化等。 在對(duì)銷售渠道的控制方面，由于行業(yè)內(nèi)原有的生產(chǎn)者掌握大量的市場信息，潛在進(jìn)入者若想進(jìn)入這個(gè)行業(yè)就必須要熟悉這個(gè)行業(yè)并且擁有大量的銷售渠道，使自己再新行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品有市場。但是如果民營企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新力不足，則不宜進(jìn)入一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的行業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)即便是進(jìn)入了，民營企業(yè)也不一定有足夠的資金和實(shí)力與行業(yè)內(nèi)的大企業(yè)抗衡。而潛在的進(jìn)入者通常情況下會(huì)具有雄厚的資源基礎(chǔ)，進(jìn)入行業(yè)就是為了占領(lǐng)大量的市場份額，比如說我國民營企業(yè)在家電、IT 等行業(yè)的進(jìn)入和迅速崛起，對(duì)原來行業(yè)中的一些企業(yè)就造成了威脅。主要包括：相對(duì)于民營企業(yè)本身來說，購買者是大批和集中進(jìn)行的；購買者是其主要的需求方；購買者的轉(zhuǎn)換成本較低；產(chǎn)品對(duì)購買者產(chǎn)品的質(zhì)量或服務(wù)無重大影響；購買者掌握大量的信息等。民營企業(yè)在國際化市場中發(fā)展，所面臨的供應(yīng)商眾多，因此民營企業(yè)要充分分析供應(yīng)商的議價(jià)能力選擇對(duì)自己較為有利的一方或多方進(jìn)行合作。 （1）供應(yīng)商的議價(jià)能力 供應(yīng)商是民營企業(yè)所處行業(yè)的上游行業(yè)中的企業(yè)，它們直接決定了民營企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)成本和產(chǎn)品單位價(jià)值質(zhì)量，進(jìn)行間接的影響著民營企業(yè)產(chǎn)品的盈利能力和國際競爭力。 （2）國內(nèi)技術(shù)環(huán)境 隨著國際技術(shù)的不斷發(fā)展，我國國內(nèi)的技術(shù)環(huán)境雖然發(fā)展的速度略遜于國際技術(shù)的發(fā)展，但總體發(fā)展態(tài)勢良好。因此民營企業(yè)要充分利用其船小好調(diào)頭的特點(diǎn)，敏銳識(shí)別市場的需求，對(duì)市場變化進(jìn)行快速的響應(yīng)，不斷滿足不同消費(fèi)者的需求，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。 因此說，民營企業(yè)的發(fā)展要對(duì)目標(biāo)市場國的文化進(jìn)行詳細(xì)的分析，主要包括研究目標(biāo)市場國文化環(huán)境中消費(fèi)者行為動(dòng)機(jī)和消費(fèi)者期望，這種期望在現(xiàn)實(shí)中能否得到滿足；研究消費(fèi)者的行為特征，本產(chǎn)品是否符合；找到與本企業(yè)產(chǎn)品有關(guān)或相符的文化價(jià)值觀念；研究消費(fèi)者購買決策過程的特征；評(píng)估適合于目標(biāo)市場國文化的促銷方式；研究選擇何種分銷渠道。國際社會(huì)文化環(huán)境在民營企業(yè)的海外營銷中有重大的影響。我國經(jīng)濟(jì)增速下滑企穩(wěn)，工業(yè)增速高位回落，工業(yè)產(chǎn)銷銜接狀況良好，2010 年前三季度工業(yè)產(chǎn)品銷售率為 %；國內(nèi)市場銷售雖受自然災(zāi)害、國際大宗商品價(jià)格波動(dòng)的影響，但是第三季度居民消費(fèi)價(jià)格環(huán)比由降轉(zhuǎn)升；2010 年以來，一攬子刺激政策邊際效應(yīng)遞減、政府嚴(yán)格控制新開工項(xiàng)目、嚴(yán)格審查地方政府融資平臺(tái)、房地產(chǎn)調(diào)控政策更加嚴(yán)厲，使固定資產(chǎn)投資增速逐級(jí)回落，投資結(jié)構(gòu)改善；貨幣信貸大幅增長，儲(chǔ)蓄存款繼續(xù)增加。再加上世界局勢的不斷局部地區(qū)紛爭，致使世界經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)充滿不確定因素。一方面，有的國家和地區(qū)在無法繼續(xù)擴(kuò)大國內(nèi)需求的情況下，甚至通過本幣貶值、增加各種形式的補(bǔ)貼來提高本國產(chǎn)品的競爭力，不斷擴(kuò)大出口，爭奪國際市場，以便促進(jìn)本國經(jīng)濟(jì)的盡快復(fù)蘇，但這也使得國際貿(mào)易的競爭更加的激烈。據(jù)國際勞工組織統(tǒng)計(jì)，%。但是由于世界經(jīng)濟(jì)還處在恢復(fù)期，還未能進(jìn)入經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步增長的良性循環(huán)，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的復(fù)蘇仍然面臨著諸多的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在以下方面： 第一，金融危機(jī)帶來的影響并未消除。 在國家法律的建設(shè)方面，在我國近幾年出臺(tái)的法律中，對(duì)非國有經(jīng)濟(jì)的法律逐步增多，如《鄉(xiāng)村集體所有制企業(yè)條例》、《城鎮(zhèn)集體所有制企業(yè)條例》、《私營企業(yè)暫行條例》等。十七大我國提出了鼓勵(lì)“引進(jìn)來”與“走出去”結(jié)合的戰(zhàn)略，在十一屆全國人大二次會(huì)議，國家強(qiáng)調(diào)繼續(xù)鼓勵(lì)有條件的企業(yè)“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，積極支持各類企業(yè)走出去，走發(fā)展道路。國內(nèi)政治環(huán)境分析主要包括國家扶植政策、對(duì)外貿(mào)易發(fā)展、相關(guān)的法律法規(guī)等方面。目前在世界范圍內(nèi)，大國之間的關(guān)系正處于重要的量變階段，大國之間既有著共同的利益，也存在著各自的核心利益，存在著許多的不確定的因素，各種變數(shù)較大。美國遭遇了經(jīng)濟(jì)危機(jī)后經(jīng)濟(jì)受到了嚴(yán)重的打擊，而以此同時(shí)，金磚四國（俄羅斯、巴西、印度和中國）以及西歐、日本等國家的經(jīng)濟(jì)實(shí)力逐步增強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，在國際事務(wù)中占有的地位越來越高，國際競爭格局從“一超多強(qiáng)”的局面逐步向多極化發(fā)展。民營企業(yè)在海外發(fā)展的過程中時(shí)刻會(huì)受到重要的國際政治事件以及全球市場的文化和制度、準(zhǔn)則的影響。但是要說是“問題”官員造成了“問題”富豪，還是“問題”富豪造成了“問題”官員，這有點(diǎn)像蛋生雞還是雞生蛋的關(guān)系。七是政商關(guān)系合理化。剛才講到國務(wù)院制定了《關(guān)于鼓勵(lì)支持和引導(dǎo)個(gè)體私營等非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的若干意見》，這個(gè)文件主張民營企業(yè)進(jìn)入壟斷行業(yè)。前面的五點(diǎn)更多是從企業(yè)內(nèi)部來談民營企業(yè)進(jìn)入重要轉(zhuǎn)型期的幾大標(biāo)志和變化?；旌辖?jīng)濟(jì)有宏觀的概念也有微觀的概念，那么董老師過去講的混合經(jīng)濟(jì)實(shí)際上是從宏觀經(jīng)濟(jì)的角度，現(xiàn)在我們講混合經(jīng)濟(jì)，主要是說由民營經(jīng)濟(jì)和國有經(jīng)濟(jì)通過各種形式的聯(lián)合、參股和控股、兼并收購等形成的股權(quán)結(jié)構(gòu)混合化。優(yōu)秀的民營企業(yè)將從產(chǎn)品經(jīng)營、資本運(yùn)營走向品牌運(yùn)營，進(jìn)入全方位競爭時(shí)代。另外，從創(chuàng)新的角度，民營企業(yè)要更加積極地投資設(shè)備更新和技術(shù)改造，提高現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的科技水平，進(jìn)一步加強(qiáng)研發(fā)投入和研究合作，堅(jiān)持走自主創(chuàng)新的道路?！　《窃鲩L方式的集約化。走出盲目多元化誤區(qū)，推進(jìn)企業(yè)專一化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)?；?。經(jīng)過十多年發(fā)展，中國民營經(jīng)濟(jì)已經(jīng)走出了創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了非常重要的轉(zhuǎn)型期，民營經(jīng)濟(jì)的角色越來越重要，面臨的挑戰(zhàn)也越來越多。此外，民間借貸、拖欠貨款、親友饋贈(zèng)、相互擔(dān)保等非正規(guī)渠道也是企業(yè)融資的主要來源。一方面缺乏人才，另一方面又缺少留住人才的環(huán)境，家族企業(yè)便會(huì)止步不前，甚至走向沒落。著名的希望集團(tuán)、復(fù)星集團(tuán)在電解鋁、鋼鐵領(lǐng)域所遭遇的阻力，最清晰不過地體現(xiàn)出政策制訂者維護(hù)國有公司利益的決心，尤具典型性的是那個(gè)被高調(diào)喝?！拌F本事件”。在2005年2月21日的《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》上刊登的2004年度中國企業(yè)500強(qiáng)排行榜上，非常明顯地展現(xiàn)出民營企業(yè)的弱小這一特征：國有資本在這個(gè)排行榜上占了絕對(duì)性的98％的份額，民營公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有成為國民經(jīng)濟(jì)的主體性力量。然而這個(gè)龐大的帝國，竟然就因一個(gè)法律糾紛走向了滅亡——從1998年4月開始，其銷售收入猛然從原來的年銷售80億元，下跌到1000萬元，隨后出現(xiàn)全面虧損，工廠全面停產(chǎn)?？焖佟白龃蟆币蚨?