【正文】 思路不太明晰，語言和書面基本能夠表達自己的意思，傾聽時基本能理解對方的意思 思路不明晰，語言和書面經常不能表達自己的意思，傾聽時經常不能理解對方的意思 計劃能力 計劃能力很強，工作都能按計劃順利開展 計劃能力較強，大部分工作能按計劃順利開展 工作有計劃，但經常不能按計劃順利實施 工作計劃性較差，工作隨意性較大 專業(yè)技能 對專業(yè)十分精通，解決實際專業(yè)問題能力很強 對專業(yè)精通，能夠解決實際專 業(yè)問題 對專業(yè)熟悉，能夠解決大部分實際專業(yè)問題 對專業(yè)不熟悉，經常不能解決實際專業(yè)問題 附表九：工作態(tài)度評價表 指標 權重 A B C D 考核分值 積極性 *k1 協(xié)作性 *k2 責任心 *k3 紀律性 *k4 合計 1 附表十：工作態(tài)度評價標準 指標 超出目標 A 達到目標 B 接近目標 C 遠低于目標 D 積極性 長期堅持學習業(yè)務知識；對于額外任務能主動請求并且能高質量完成；工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并 經常提出新思路和建議?？己藱嘀胤謩e為 ， 。 指標標準：（詳見附表十） 第十七條 考核主體、權重 （一）對中層以上員工的考核： 工作能力考核由直接上級和下級考核。 指標權重：詳見工作指標附表，每年初可由總經理根據(jù)公司時局調整各項指標的權重。 第十六條 考核指標、權重和標準 （一） 工作能力要素： 考核指標：中層以上管理員工的工作能力指標為人際交往能力、組織協(xié)調能力、溝通能力、計劃能力和專業(yè)技能。 崗位職責由直接上級考核。 （二） 對一般管理人員的考核 月度經營目標以財務部門提供的財務數(shù)據(jù)為依據(jù)直接確定。 指標標準： 詳見附表三 。 指標權重：由直接上級根據(jù)每一崗位職責的重要程度確定 。 指標權重：每月由被考核者的直接上級根據(jù)各項指標的重要程度和季度經營重點，確定各項指標的權重。 第八條 考核的基本依據(jù) 主要考核依據(jù)為公司的月度經營目標和員工的職位說明書。 （六） 考核組織部門將最終考核結果整理歸檔并據(jù)此計算月度效益工資或年終獎金。 （二） 考核前 1天，被考核人 將工作總結報告交直接上級。 年度考核周期 與 會計核算周期一致，考核時間為下一年度第一月份的 15 號。 （六） 職責導向與效益導向結合原則。 思路不太明晰，語言和書面基本能夠表達自己的意思，傾聽時基本能理解對方的意思 思路不明晰，語言和書面經常不能表達自己的意思，傾聽時經常不能理解對方的意思 計劃能力 計劃能力很強，工作都能按計劃順利開展 計劃能力較強，大部分工作能按計劃順利開展 工作有計劃，但經常不能按計劃順利實施 工作計劃性較差，工作隨意性較大 專業(yè)技能 對專業(yè)十分精通，解決實際專業(yè)問題能力很強 對專業(yè)精通，能夠解決實際專業(yè)問題 對專業(yè)熟悉，能夠解決大部分實際專業(yè)問題 對專業(yè)不熟悉，經常不能 解決實際專業(yè)問題 第三部分：崗位效益工資制考核制度 第一章總則 第一條 適用范圍 本制度適用于實行崗位效益工資制的員工考核。 員工年終工資晉級方法是將三個季度的綜合考核系數(shù)與年終綜合考核系數(shù)加權平均后在集團總部范圍內按系數(shù)高低排序，集團根據(jù)實際確定晉級，保持和降級的比例。 （二） 職員 工作配合、工作態(tài)度和工作能力 =直接上級評分 *+同級評分 * 綜合考核系數(shù) =（崗位職責 *+工作配合 *+工作態(tài)度 *+工作能力 *） /100。主管考核分值 =上級評分 *+直接下級 *。 （二） 對職員的考核 崗位職責、工作配合和工作態(tài)度的考核同季度考核。 指標權重 （ 1） 部長（主任）和主管的能力指標權重為人際交往能力， 、組織協(xié)調能力 ,、溝通能力 、計劃能力 ,專業(yè)技能 。權重分別為 ， ， 。 作為季度獎金的發(fā)放依據(jù) 季度獎金 =基本工資 *1/3*效益 系數(shù) *綜合考核系數(shù)。 (三） 普 通員工 工作態(tài)度 =同級平均評分 綜合考核系數(shù) =（崗位職責 *+工作態(tài)度 *） /100。主管考核分值 =上級評分 *+直接下級 *。 （二） 對職員的考核 崗位職責：由直接上級考核 工作配合和工作態(tài)度：由直接上級和部門內同級考核，權重分別為 ,。 指標標準： （詳見附表 五 ） 第十一條 考核主體和權重 （一） 對部長（主任）、主管的考核 崗位職責：由直接上級、個人和直接下級考核，權重分別為,。 （六） 部長（主任）、主管、職員工作配合要素： 考核指標：由主動性、響應時間、配合工作效率、配合工作質量四項組成，形成工作配合評價表（詳見附表二）。權重分別為,。權重分別為 ,。 （七） 最終考核結果整理歸檔，根據(jù)考核結果計算獎金。 （三） 各部門填寫考核表并將考核 表送交人力資源部。 （三） 部門部長（主任） 各部門部長（主任）全面負責本部門的內部考核，主要職責為： 負責本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理； 負責所屬員工的考核評分； 負責所屬員工的考核結果的反饋和面談； 對考核制度的改進建議。 第四條 考核周期 實行季度考核和年度考核，季度考核的時間為下一季度第一個月份的 5號，10 號結束，第四季度的考核與年度考核合并，不在單獨考核。 第三條 考核原則 （一） 務實、適用原則。 員工對公司發(fā)展和近期目標基本清晰，對個人發(fā)展和近期目標基本清晰，能否實現(xiàn)略有懷疑。 大部分員工能力基 本上能夠發(fā)揮，但仍有發(fā)揮空間 大部分員工能力不能得到發(fā)揮，有能力員工因此而不能安心工作 公司獎懲 公司獎懲十分分明，獎罰及時合理 公司獎懲分明，獎罰公平公正。 第二十條 考核程序同 第十三條。 年度綜合系數(shù) =總裁綜合考核系數(shù) *50%+崗位職責考核系數(shù)*50% 第十八條 考核結果的使用 對年度經營情況的檢查和總結，為下一年度經營目標或年度經營目標的調整提供依據(jù)。員工代表的平均考核分值為被考核者的最終得分。 員工滿意度指標由所在事業(yè)部或公司員工代表考核，員工代表不少于總人數(shù)的 20%，其中 20%來自中高層管理人員， 30%來自一般管理人員， 50%來自普通員工。員工代表由企業(yè)管理部按一定的方法隨機選取。 第十六條 考核主體和權重 （一） 對總裁的考核 定量指標由財務部和企業(yè)管理部提供的財務數(shù)據(jù)和統(tǒng)計數(shù)據(jù)為依據(jù)，董事局對數(shù)據(jù)的真實性可委托審計部進行核查。 指標權重：四項指標的權重為：組織環(huán)境， ；能力發(fā)揮， ；員工獎懲， ；發(fā)展前景， 。定性指標標準由上下級之間共同確定，形成年度考核定性指標標準表（詳見附表二）。 第十五條 考核指標、權重和標準 （一） 集團總裁、事業(yè)部總經理和超市總經理經營業(yè)績： 考核指標：根據(jù)的《目標責任書》，將年度經營任務項細化為考核指標，考核指標分為定量指標和定性指標兩類，形成年度考核評價表（詳見附表一）。 年度考核 第十四條 考核要素和權重 （一） 集團總裁、事業(yè)部總經理和超市總經理的年度考核要素為經營業(yè)績、工作能力和員工滿意度。 （三） 各考核主體于考核日對被考核人進行評價，填寫考核表并將考核表送交企業(yè)管理部。有企業(yè)管 理部轉呈董事局，由董事局進行仲裁處理。 經營業(yè)績考核結果決定集團季度獎金的效益系數(shù) 季度獎金效益系數(shù) =（定量指標分值 * %+定性指標分值 * %）/100。 （二） 總監(jiān) 對每項指標由考核者根據(jù)評分標準按百分制進行打分，考核分值=∑ K*W。 第十條 指標評價方法和結果計算 （一） 總裁和總經理 定量指標： 考核評分 =（實際完成數(shù) /標準） *100 考核分值 =∑ K*W 定性指標：對每項指標由考核者根據(jù)評分標準按百分制進行打分，考核分值 =∑ K*W。 （二） 對集團總監(jiān)的考核 總裁的考核權 重為 80% 總監(jiān)分管部門負責人的考核權重為 15% 總監(jiān)自評的權重為 5% （三） 對事業(yè)部、超市總經理的考核 定量指標以財務部和企業(yè)管理部提供的財務數(shù)據(jù)和統(tǒng)計數(shù)據(jù)為依據(jù)，總裁對數(shù)據(jù)的真實性可委托審計部進行核查。 第九條 考核主體和權重 （一） 對總裁的考核 定量指標由財務部和企業(yè)管理部提供的財務數(shù)據(jù)和統(tǒng)計數(shù)據(jù)為依據(jù)，董事局對數(shù)據(jù)的真實性可委托審計部進行核查。根據(jù)各公司的實際情況，由上下級之間協(xié)商調整。定量指標標準主要為財務數(shù)據(jù)和統(tǒng)計數(shù)據(jù)。 第八條 考核指標、權重和標準 （一）集團總裁、事業(yè)部