【正文】 具體福利的決定 ， 一方面強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)出一種作為大家庭一部分的被關(guān)心的歸屬感 ， 結(jié)果造成所有雇員都被給予享受福利的權(quán)利 ， 以幫助維持他們的生活 ， 保持身體健康；另一方面推行績(jī)效驅(qū)動(dòng)的福利政策 ， 即福利待遇是同公司中每個(gè)雇員的績(jī)效緊密相連的 。 在多種福利條件提供給職員以供選擇時(shí) ， 一些公司更傾向于福利方面具有很高競(jìng)爭(zhēng)力的態(tài)度 ， 他們?cè)噲D盡力運(yùn)用其福利制度使他們成為有競(jìng)爭(zhēng)力的雇主 。作為變通方式，這種企業(yè)可能會(huì)突出那些同企業(yè)效益一起變動(dòng)的刺激性工資或紅利收入，而不強(qiáng)調(diào)固定的福利報(bào)酬。 一旦員工在某種程度上擁有對(duì)自己福利形式的發(fā)言權(quán) ， 則工作滿意度和對(duì)公司的忠誠度都會(huì)得到提升 。 上海貝爾：福利比高薪更有效 當(dāng)公司了解到部分員工通過其他手段已經(jīng)解決了住房 ，有意于消費(fèi)升級(jí) ， 購置私家轎車時(shí) ， 上海貝爾又為這部分員工推出購車的無息專項(xiàng)貸款 。 大部分員工正值成家立業(yè)之年 ， 購房置業(yè)是他們生活中的首要事項(xiàng) 。 在其他福利待遇方面 ， 上海貝爾也是在兼顧公平的前提下 ， 以員工所做出的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)為主 ， 盡力拉大檔次差距 。 通過這種方式不僅增強(qiáng)了公司的吸引力 ， 也極大地提高了在職員工的工作滿意度和對(duì)公司的忠誠度 。 同時(shí) ， 各類人才 ，尤其是高科技領(lǐng)域的人才 ， 在專業(yè)和管理的知識(shí)和技能方面 ， 自我更新和自我提升的需求日漲月高 ， 這也是很自然的事 。 為了讓員工真正融入國際化的社會(huì) 、 把握國際企業(yè)的運(yùn)作方式 ， 上海貝爾的各類技術(shù)開發(fā)人員 、 營銷人員都有機(jī)會(huì)前往上海貝爾設(shè)在歐洲的培訓(xùn)基地和開發(fā)中心接受多種培訓(xùn) ， 也有相當(dāng)數(shù)量的員工能獲機(jī)會(huì)在海外的研發(fā)中心工作 ， 少數(shù)有管理潛質(zhì)的員工還被公司派往海外的名牌大學(xué)深造 。 上海貝爾公司在這方面做了一些卓有成效的探索 ， 自然也體現(xiàn)在公司的福利政策上 。 這種期權(quán)戰(zhàn)略既讓亞馬遜書店吸引和留住它所需要的人才 ， 又有足夠的現(xiàn)金用于公司發(fā)展 ， 并且讓所有員工從公司的長(zhǎng)期發(fā)展中使個(gè)人利益得以實(shí)現(xiàn) 。 但是公司通過股票期權(quán)計(jì)劃吸引并留住了它所需要的人才 。 但是將企業(yè)和員工結(jié)成利益共同體是許多公司的成功經(jīng)驗(yàn) 。 股票期權(quán)計(jì)劃也是一種團(tuán)體激勵(lì)計(jì)劃，它被認(rèn)為是一種有效的長(zhǎng)期激勵(lì)手段。 收益分享計(jì)劃 2．收益分享計(jì)劃 收益分享計(jì)劃也是一種團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，與利潤(rùn)分享計(jì)劃不同的是，它不是根據(jù)組織整體的業(yè)績(jī)而是根據(jù)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)作為支付報(bào)酬的依據(jù)，由于員工個(gè)人業(yè)績(jī)更容易且更直接地對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響，所以員工會(huì)感到團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)是他們所能控制的，這會(huì)增加他們對(duì)收益分享計(jì)劃得到報(bào)酬的期望； 此外收益分享計(jì)劃比利潤(rùn)分享計(jì)劃的報(bào)酬支出更為頻繁，而且也不是延期支付，這樣收益分享計(jì)劃就比利潤(rùn)分享計(jì)劃具有更強(qiáng)的激勵(lì)效果。 該獎(jiǎng)勵(lì)增加每一位雇員的基本工資 ， 遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于本地區(qū)水平 。如聯(lián)合碳化公司將其資本收益增加的 8%或更多部分作為紅利分配 。 最終的決策不僅取決于市場(chǎng)薪酬信息 ， 更取決于組織的目標(biāo) 、 業(yè)績(jī) ， 以及人事戰(zhàn)略 ， 不同的薪酬決策對(duì)組織的影響是不同的 。 崗位等級(jí)法 ?對(duì)工作進(jìn)行排序 ?最早使用的工作評(píng)價(jià)方法 ， 由工作評(píng)價(jià)者對(duì)各種工作進(jìn)行分析 ， 在收集有關(guān)資料的基礎(chǔ)上 ， 根據(jù)各種工作的相對(duì)價(jià)值或者對(duì)組織的貢獻(xiàn)對(duì)其進(jìn)行由高到低的排序 。 2． 參與調(diào)研的企業(yè)應(yīng)與 IBM具有相似規(guī)模 、 相似業(yè)務(wù)領(lǐng)域 和產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 。 篇首案例 三 、 工資要等于或高于一流企業(yè) IBM公司認(rèn)為 ， 所謂一流公司 ， 就應(yīng)付給員工一流公司的工資 。 評(píng)價(jià)工作全部結(jié)束 ， 就在每個(gè)部門甚至全公司進(jìn)行平衡 ， 分成幾個(gè)等級(jí) 。 上級(jí)在評(píng)定時(shí)往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他員工相比較 ， 通過一系列的評(píng)價(jià)指標(biāo)確定該員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn) 。 各部門的管理人員一邊對(duì)照工資限度 ， 一邊建議員工 “ 以后你該搞搞難度稍大的工作 ， 是否會(huì)好一些 ?”從而引導(dǎo)員工漸漸向價(jià)值高的工作挑戰(zhàn) 。 A系列的最高額并不是 B系列的最低額 。 該公司把員工的薪酬管理作為人事管理的一項(xiàng)重要工作 ， 他們認(rèn)為：要使公司具有吸引力和凝聚力 ， 必須建立完整科學(xué)公平的薪酬體系 。 在今年春季的招聘過程中 ， 人力資源部招聘人員吃驚的發(fā)現(xiàn)， 與往年應(yīng)聘者如云的情形相比 ， 今年簡(jiǎn)直是門庭冷落 。 但是這種招聘政策也存在一定的問題 ， 新進(jìn)員工在設(shè)計(jì)思路是 、 合作性以及與客戶溝通方面不易于公司已有的工作模式相融合 ， 從而使管理者增加了大量的不必要的導(dǎo)引 、 協(xié)調(diào) 、 控制工作 。 日常薪金：每股每年支使銀 500兩 ， 合帳時(shí)扣除 ， 虧損時(shí)不扣 日升昌票號(hào)的薪酬體系 薪酬設(shè)計(jì)： 其他人員以此類推 無股人員 ， 如學(xué)徒 ， 每年 20~30兩 ， 70~80， 100兩不等 ， 年底還有賞金 。 日升昌總號(hào) ， 分號(hào) ， 共 40多家 ， 年運(yùn)營資金有時(shí)達(dá) 2022萬兩白銀 ，但總員工 270余人 ， 平均每家票號(hào) 6~7人 ， 得益于其對(duì)人員的高效管理與高度激勵(lì) 。 總號(hào)人員構(gòu)成： 經(jīng)理人員：大掌柜 （ 雷履泰 ） ， 二掌柜 ， 三掌柜 財(cái)務(wù)人員：管帳先生 ， 副管帳先生 ， 幫帳 2人 文牘先生 1人 （ 科甲中人擔(dān)任 ） 錄信員 2人 （ 練習(xí)伙友 ） 正跑街 1人 ， 副跑街 1~3人 入號(hào)前嚴(yán)格的審查 ， 三爺不用 ， 三世清白 日升昌票號(hào)的薪酬體系 薪酬設(shè)計(jì)： 總經(jīng)理 ， 頂身入股 ， 或稱人力股 出資者為銀股 ， 出力者為身股 ， 總經(jīng)理身股多少在票號(hào)成立時(shí)由東家決定 ， 一般可頂一股 ， 日升昌銀股 30股 （ 每股 1萬兩左右 ） ， 人股 40股 ， 其余人員身聲股 ， 7~8厘 ， 3~4厘 ， 1~2厘不等 ， 每逢帳期可增加 1~2厘 帳期分紅：每三年或四年結(jié)算一次大帳 ， 叫合帳 ， 總經(jīng)理每股分紅可得兩三萬兩 ， 或五六千兩；平均每年四五千兩 。 比照縣太爺 45兩白銀 生活福利：總號(hào)人員飲食