【正文】 雖然國內(nèi)快餐連鎖店曾經(jīng)下一番功夫?qū)湲?dāng)勞等連鎖集團(tuán)進(jìn)行研究；但是，只學(xué)到了一些表象，尚未能夠體會(huì)到這些洋快餐實(shí)現(xiàn)連鎖的“精髓”。但是不能否定在其輝煌發(fā)展史中值得借鑒的部分。第五章 國內(nèi)快餐業(yè)展望麥當(dāng)勞能從一個(gè)小小的快餐店發(fā)展成為世界快餐業(yè)的巨人，在其背后有其獨(dú)到的設(shè)計(jì)和考慮，以及對(duì)顧客行為、心理的研究和重視。麥當(dāng)勞最新的電視廣告強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品，以前有所進(jìn)步，但還是主要圍繞這個(gè)“廉價(jià)餐”賣點(diǎn)做的，而沒有強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，味道，更不用說就餐的情調(diào)。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯德基來說，也是一件有力的武器。 鑒于目前農(nóng)村人口城市化的趨勢(shì)越來越明顯，大量的城市人口來自農(nóng)村的數(shù)量越來越多，麥當(dāng)勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開辟分店，以對(duì)肯德基形成合圍之勢(shì)，同時(shí)達(dá)到培育潛在消費(fèi)群體的目的，這些人群將會(huì)成為大中城市麥當(dāng)勞的?？?。(3) 麥當(dāng)勞盲目開設(shè)分店也引起眾多特許經(jīng)營商的不滿，認(rèn)為麥當(dāng)勞在不合適的地方開設(shè)了一大堆不恰當(dāng)?shù)姆值?。麥?dāng)勞可以圍繞健康做文章，尤其是在被肥胖者起訴后，麥當(dāng)勞更應(yīng)該把健康和快餐結(jié)合在一起。前任CEO在任時(shí)嘗試了40多種新花樣，如麥當(dāng)勞比薩餅等。針對(duì)麥當(dāng)勞面臨的危機(jī)我們提出了以下幾點(diǎn)建議：(1) 麥當(dāng)勞首先應(yīng)當(dāng)提高走下坡路的服務(wù)質(zhì)量，除了縮短顧客排隊(duì)等待的時(shí)間外，也包括改進(jìn)店內(nèi)衛(wèi)生，以及提高食品的口味和口感。[12]麥當(dāng)勞在這重振旗鼓的關(guān)頭，也采取了不少應(yīng)對(duì)策略。聯(lián)系兩次“消毒水”事件，可以看出麥當(dāng)勞在中國危機(jī)公關(guān)的僵化性，一層層的上報(bào)與溝通結(jié)果問題還是得不到解決，消費(fèi)者最基本要求也得不到合理的答復(fù)，看來麥當(dāng)勞得了比國內(nèi)某些企業(yè)還要嚴(yán)重的“大企業(yè)病”。(4) 陷入公關(guān)危機(jī)2003年麥當(dāng)勞在中國廣州和北京的兩次“紅茶消毒水事件”，及隨后宣布提價(jià)的事情都引起了國內(nèi)諸多的媒體的口誅筆伐。由于麥當(dāng)勞對(duì)外投資速度過快，導(dǎo)致顧客滿意度大幅度下降市場(chǎng)占有率有降無升。自1983年推出麥辣雞以來，其后繼產(chǎn)品沒有任何一樣可以像麥辣雞一樣受歡迎。 麥當(dāng)勞面臨的危機(jī)(1) 食譜太單一，顧客吃膩了麥當(dāng)勞似乎正在喪失大眾消費(fèi)潮流的把握能力，它的核心食譜數(shù)十年不變，其所賣的食品越來越不受成年人的歡迎。[10]第四章 麥當(dāng)勞的危機(jī)及建議長期以來，麥當(dāng)勞在全球快餐業(yè)都是充當(dāng)“領(lǐng)跑者”的角色，但在2002年，麥當(dāng)勞破天荒地出現(xiàn)了自1965年成為上市公司以來的頭一回虧損，并且宣布關(guān)閉全球175家快餐店，同時(shí)撤出中東和拉丁一美洲3個(gè)國家的業(yè)務(wù)，停止在4個(gè)國家的“圈地”項(xiàng)目。[9]3. 目標(biāo)集中戰(zhàn)略目標(biāo)集中戰(zhàn)略并不是一種獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它是企業(yè)因受到資源與能力的約束而采取的一種折中戰(zhàn)略?？系禄鶎?duì)待供應(yīng)商的態(tài)度體現(xiàn)中國特色的“情和義”，符合中國人經(jīng)商理念；麥當(dāng)勞則更多倡導(dǎo)美國人的獨(dú)立精神。然而在麥當(dāng)勞，這卻是沿襲多年的慣例。在麥當(dāng)勞取得成功地人，都得從零開始，腳踏實(shí)地工作，炸薯?xiàng)l、做漢堡包，是在麥當(dāng)勞走向成功地必經(jīng)之路。而人才的多樣化是麥當(dāng)勞的一大特點(diǎn)。可以說，麥當(dāng)勞的品牌重塑是成功地，創(chuàng)意表達(dá)很有沖擊力，給麥當(dāng)勞的品牌文化注入了新的內(nèi)涵。另外從麥當(dāng)勞在店內(nèi)通常循環(huán)播放的一些廣告及促銷活動(dòng)來看，深深抓住了年輕人喜運(yùn)動(dòng)、好浪漫的心理，刺激這個(gè)群體來麥當(dāng)勞消費(fèi)的愿望。2004年變臉之前，麥當(dāng)勞一直堅(jiān)持以孩子為中心的家庭，然后兼顧年輕男女和年輕父母。在中國市場(chǎng)上，而麥當(dāng)勞仍圍著那幾款全球熟知的漢堡包做文章。這些都是麥當(dāng)勞產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的體現(xiàn)。(1) 產(chǎn)品戰(zhàn)略：麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)化。外觀有特色的消費(fèi)類產(chǎn)品，往往能刺激顧客的消費(fèi)欲望，使其對(duì)產(chǎn)品形成良好的第一印象。差異化分為三個(gè)層次：產(chǎn)品的功能：顧客購買產(chǎn)品，首先是對(duì)該產(chǎn)品功能的需求，如產(chǎn)品的使用功能、性能指標(biāo)、質(zhì)量與可靠性、適用性等。因此運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，一定要考慮技術(shù)革新和技術(shù)進(jìn)步的影響，主意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略反應(yīng)和產(chǎn)品、市場(chǎng)的變化。同時(shí)麥當(dāng)勞和肯德基在同類產(chǎn)品的定價(jià)上在很長時(shí)間是持平的，但從2003年6月開始，麥當(dāng)勞迫于全球業(yè)績(jī)和成本控制的壓力開始使用價(jià)格利器，近10個(gè)產(chǎn)品價(jià)格降到5元以內(nèi)。麥當(dāng)勞在中國現(xiàn)在的擴(kuò)張模式主要是直營店和特許經(jīng)營店，其中特許經(jīng)營的模式更能迅速擴(kuò)大規(guī)模，但短期內(nèi)要達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果有些困難；從長期的角度來看，麥當(dāng)勞能夠達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果。(4) 采用先進(jìn)的工藝技術(shù)在多數(shù)商品生產(chǎn)過程中，總有幾種或更多種生產(chǎn)工藝技術(shù)可供選擇。如果一個(gè)企業(yè)可以比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地?cái)U(kuò)大其產(chǎn)量，則其經(jīng)驗(yàn)曲線將比它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將下降的更快，從而可以拉大它們之間的成本差距。企業(yè)盡管對(duì)質(zhì)量、服務(wù)及其它方面不能忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略的主題是確保產(chǎn)品成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展的規(guī)模越來越大，在中國采用的是混合戰(zhàn)略，即使用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。波特提出的前兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略尋求在廣闊市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是聚焦戰(zhàn)略的目的是在狹窄的市場(chǎng)區(qū)隔上尋求成本優(yōu)勢(shì)(成本領(lǐng)先集中化)，或差異化優(yōu)勢(shì)(差異集中化)。 三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略公司一般選擇能夠給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，根據(jù)波特理論，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要么來自比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本更低，要么來自與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成顯著的差異。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)集中體現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一是成本優(yōu)勢(shì)，即在生產(chǎn)同一檔次產(chǎn)品的經(jīng)營活動(dòng)中能體現(xiàn)出成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)；其二是產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，即在不斷提高產(chǎn)品檔次的經(jīng)營活動(dòng)中能體現(xiàn)出產(chǎn)品差異的優(yōu)勢(shì)。得來速餐廳最大的長處是節(jié)省時(shí)間，所有的餐廳都把從汽車進(jìn)入到出去的駐留時(shí)間最大定在三分鐘。這一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟表明，發(fā)展“得來速”餐廳已成為麥當(dāng)勞目前和今后的戰(zhàn)略重點(diǎn)。在遏制擴(kuò)張、降低成本、提高收入的同時(shí)，必須通過質(zhì)量改善把麥當(dāng)勞服務(wù)的快捷、衛(wèi)生和產(chǎn)品質(zhì)量的一致性等觀念重新植入消費(fèi)者心中。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的效果都與顧客對(duì)價(jià)格的敏感性和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)有關(guān)。企業(yè)要想通過擴(kuò)張后的大規(guī)模經(jīng)營降低成本，必須依賴于持續(xù)擴(kuò)大的市場(chǎng)份額才可得以實(shí)現(xiàn)。市場(chǎng)狀況決定著產(chǎn)品價(jià)格的最高臨界點(diǎn)，因?yàn)閮r(jià)格再高不能高到無人買的程度。它之所以取得如此巨大的成功也業(yè)績(jī)，有賴于多年來所堅(jiān)持的經(jīng)營之道。麥當(dāng)勞對(duì)加盟店收取的首期特許費(fèi)和年金都很低，減輕了各分店的負(fù)擔(dān)，而且總部始終堅(jiān)持“讓利”原則，把統(tǒng)一采購得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許加盟分店。麥當(dāng)勞作為世界上最成功地特許經(jīng)營者之一，以其引以自豪的特許經(jīng)營方式，成功的實(shí)現(xiàn)了異域市場(chǎng)拓展、國際化經(jīng)營。這就必然要求連鎖總部強(qiáng)化各項(xiàng)管理職能，建立一整套運(yùn)營規(guī)則以及專業(yè)化職能的管理機(jī)構(gòu)、規(guī)范化管理制度和調(diào)控體系，并配備相應(yīng)的管理人才。連鎖企業(yè)是由一個(gè)總店和眾多分店所構(gòu)成的一種企業(yè)聯(lián)合體，所有的分店都使用同一店名，具有統(tǒng)一的店貌，提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和商品。全球連鎖經(jīng)營方式已滲透到商業(yè)零售、飲食，以及其它服務(wù)的各個(gè)領(lǐng)域，各種新式的連鎖行業(yè)不斷增加，并從原來的中小企業(yè)聯(lián)合發(fā)展到大百貨商店、超級(jí)市場(chǎng)、大型企業(yè)的連鎖，形成一大批連鎖企業(yè)集團(tuán)。[5]2. 連鎖經(jīng)營連鎖經(jīng)營是指流通領(lǐng)域中若干經(jīng)營同類商品的店鋪，以共同進(jìn)貨或授予特許權(quán)等方式聯(lián)合起來實(shí)現(xiàn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)話、經(jīng)營專業(yè)化、管理規(guī)范化、共享規(guī)模效益的一種現(xiàn)代化經(jīng)營方式和組織形式。所有終端的視覺表現(xiàn)帶給消費(fèi)者的影響綜合起來構(gòu)成了消費(fèi)者頭腦中整體的品牌形象。今天的時(shí)代，媒體高度碎片化，受眾日益多元化，競(jìng)爭(zhēng)白熱化，品牌的傳播效果變得異常重要，如何通過充分的整合終端的視覺表現(xiàn)和消費(fèi)者接觸、溝通、傳播品牌形象和個(gè)性，建立真正意義上的強(qiáng)勢(shì)品牌，具有一定的理論價(jià)值和意義。著名營銷專家拉里過去人們往往把企業(yè)從周圍的環(huán)境中獨(dú)立出來，忽略網(wǎng)絡(luò)層戰(zhàn)略，隨著跨國企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷拓展，越來越多的企業(yè)注意到戰(zhàn)略聯(lián)盟在市場(chǎng)的作用。[5]第三章 麥當(dāng)勞的企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在考慮各種資源的情況下，包括外部環(huán)境和內(nèi)部條件，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)、目的制定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)、目的的方式。在全球麥當(dāng)勞的整體制度體系中，麥當(dāng)勞餐廳的營運(yùn)是很重要的一環(huán)，因?yàn)辂湲?dāng)勞的經(jīng)營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。尤其是在每家麥當(dāng)勞門口都坐著一個(gè)身穿小丑服飾的卡通式人物，那就是我們熟悉的“麥當(dāng)勞叔叔”。店鋪在設(shè)計(jì)上，不僅體現(xiàn)了品牌的經(jīng)營特色，并且最大范圍的向消費(fèi)者表達(dá)品牌的風(fēng)格、理念和人文概念，繼而使消費(fèi)者在與專賣店親密的購物體驗(yàn)中，不僅享受品牌價(jià)值，也體驗(yàn)到了自我價(jià)值。街道不僅具有表現(xiàn)性，而且是日常生活戲劇的展示窗口。這張照片等在芝加哥多家報(bào)紙上陸續(xù)出現(xiàn)。此外，由王力宏代言的麥當(dāng)勞“酷爽夏日新節(jié)奏電視廣告片也在現(xiàn)場(chǎng)首次亮相，令觀眾先睹為快?；顒?dòng)可以近距離接觸和服務(wù)目標(biāo)受眾，將品牌信息迅速傳遞給活動(dòng)的參與者，深化品牌認(rèn)知，加強(qiáng)品牌親和力，提升品牌形象。觀者在接觸并了解“ASKME”網(wǎng)頁之后，就會(huì)很容易把麥當(dāng)勞和可靠質(zhì)量和專業(yè)品質(zhì)聯(lián)系到一起。麥當(dāng)勞一向倡導(dǎo)健康向上的文化，麥當(dāng)勞的代言人主要集中在體育和娛樂界，從體育界的科比、姚明等到娛樂界的賈斯汀、王力宏等，消費(fèi)者對(duì)麥當(dāng)勞的感知與這些明星陽光積極健康的形象聯(lián)系在了一起。再次，廣告也可以在受眾中創(chuàng)造感覺，從而使他們與品牌和消費(fèi)聯(lián)系。其次，使消費(fèi)者認(rèn)知品牌的利益和屬性，即形成良好的認(rèn)知質(zhì)量，很多廣告表現(xiàn)中所體現(xiàn)的漢堡包、薯?xiàng)l、脆皮圓筒也增加了消費(fèi)者對(duì)品牌的理解和認(rèn)知質(zhì)量的提升。消費(fèi)者對(duì)廣告表現(xiàn)的處理過程其實(shí)也是品牌認(rèn)知度建立的過程，在認(rèn)知的基礎(chǔ)上會(huì)加深對(duì)品牌個(gè)性的識(shí)別和理解，進(jìn)而上升到品牌聯(lián)系，確立品牌忠誠的高度。所以，麥當(dāng)勞取得今天如此驕人的成績(jī)與它的廣告是分不開的，尤其是在進(jìn)入中國市場(chǎng)的初期階段投入了巨大的廣告費(fèi)用。麥當(dāng)勞在全球的品牌戰(zhàn)略發(fā)生改變，消費(fèi)群定位由原來的“媽媽和孩子轉(zhuǎn)向“年輕一代，麥當(dāng)勞欲借此重新建立麥當(dāng)勞與消費(fèi)者的品牌關(guān)系，重燃消費(fèi)者對(duì)麥當(dāng)勞的熱情。如果說麥當(dāng)勞的品牌形象是一部作品，那么它的店鋪獨(dú)具特色的金色拱門便是這個(gè)文本的封面。[3] 麥當(dāng)勞的品牌管理1. 視覺表現(xiàn)在麥當(dāng)勞品牌中的地位麥當(dāng)勞價(jià)值巨大的品牌價(jià)值建立在全世界無數(shù)消費(fèi)者的忠誠度之上的，而消費(fèi)者對(duì)麥當(dāng)勞品牌的忠誠度則建立在消費(fèi)者與品牌接觸中的視覺表現(xiàn)的認(rèn)知和理解上。如每逢節(jié)假日，在麥當(dāng)勞店里，活潑熱情的年輕女店員無償教領(lǐng)孩子們歡快歌舞的場(chǎng)面并不鮮見，而在我國的快餐廳，這種其樂融融的員工與顧客互動(dòng)的場(chǎng)面卻很少見。如麥當(dāng)勞餐廳內(nèi)外的實(shí)體設(shè)施給顧客帶來了清潔溫馨的感覺、輕松的氣氛和愉悅的體驗(yàn)。4．麥當(dāng)勞服務(wù)本土化麥當(dāng)勞靈活運(yùn)用布姆斯和彼特勒的7Ps服務(wù)營銷模型來塑造企業(yè)的品牌形象。2003年9月，麥當(dāng)勞推出兩款定價(jià)僅為一美元的標(biāo)準(zhǔn)尺寸三明治，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的快餐業(yè)內(nèi)點(diǎn)燃了降價(jià)促銷的戰(zhàn)火，但在中國市場(chǎng)的價(jià)格卻不降反升。在不同國家的定價(jià)，麥當(dāng)勞是根據(jù)以下幾個(gè)步驟決定的：(1)選擇價(jià)格目標(biāo)；(2)分析目標(biāo)市場(chǎng)的需求；(3)對(duì)成本進(jìn)行估算；(4)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的成本和價(jià)格進(jìn)行分析；(5)選擇合適的定價(jià)方法；(6)選擇最終的價(jià)格。另外，麥當(dāng)勞公司經(jīng)常贈(zèng)送一些新奇獨(dú)特的印有麥當(dāng)勞標(biāo)志的玩具和學(xué)習(xí)用品，并精心組織各種趣味活動(dòng)吸引孩子。2003年麥當(dāng)勞又抓住機(jī)會(huì)，在新春來臨之即，推出了“福氣滿滿麥當(dāng)勞”的活動(dòng)。麥當(dāng)勞公司的員工都是經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)的當(dāng)?shù)厝?。北京麥?dāng)勞公司的產(chǎn)品原料有95%以上在中國本土生產(chǎn)和采購。正如其培訓(xùn)手冊(cè)中所說的那樣，從一個(gè)地方到另一個(gè)地方只略微地變動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)菜單。麥當(dāng)勞的一個(gè)目標(biāo)就是生產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。在全球市場(chǎng)上，我們可以看到麥當(dāng)勞公司將全球看成一個(gè)單一、完整的市場(chǎng)并銷售標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。麥當(dāng)勞公司的食品不僅質(zhì)量?jī)?yōu)越，而且所有的食品所包含的營養(yǎng)成份也是在經(jīng)過嚴(yán)格的科學(xué)計(jì)算之后，根據(jù)一定的比例配制的。麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)，“提供更有價(jià)值的物質(zhì)商品給顧客”。(3) 手接觸頭發(fā)、制服等東西后，必須重新洗手消毒。3. C：即清潔衛(wèi)生。(2) 服務(wù)員必須按柜臺(tái)服務(wù)“六步曲”為顧客服務(wù)，當(dāng)顧客點(diǎn)完所需要的食品后，服務(wù)員必須在1分鐘以內(nèi)將食品送到顧客手中。提供周到細(xì)致的服