【正文】 淺談中國麥當勞的運營管理摘要麥當勞在中國的餐飲業(yè)市場占有著一席重要地位，其組織結構，管理模式適合于麥當勞在中國的業(yè)務，但同時其各部門間信息溝通也存在著問題。本文運用管理學基本原理，戰(zhàn)略管理，品牌管理，公司治理等理論，從經(jīng)營策略、企業(yè)戰(zhàn)略、品牌管理三方面分析了麥當勞在中國的運營管理情況，并且分析了麥當勞當前存在的實際問題。關鍵詞：麥當勞，戰(zhàn)略，品牌，經(jīng)營，管理目錄摘要 2目錄 3第一章 麥當勞公司簡介 4 麥當勞的歷史 5 麥當勞在中國 5 中國麥當勞組織結構 5 麥當勞的企業(yè)文化 6第二章 麥當勞的企業(yè)管理 7 “QSCV”方針 81. Q：即質量。 82. S：即服務。 93. C：即清潔衛(wèi)生。 94. V：即價值。 9 麥當勞的本土化生存之道 101．麥當勞產(chǎn)品標準化與本土化融合 102．麥當勞促銷本土化 103．麥當勞價格本土化 114．麥當勞服務本土化 12 麥當勞的品牌管理 121. 視覺表現(xiàn)在麥當勞品牌中的地位 122. 媒介與廣告表現(xiàn) 133. 活動與視覺體驗互動 144. 街道中的店面 145. 店內設計與包裝展示 15第三章 麥當勞的企業(yè)戰(zhàn)略 153. 1 營銷戰(zhàn)略 161. 品牌戰(zhàn)略 162. 連鎖經(jīng)營 173. 特許經(jīng)營模式 174. 價格策略 185. 汽車餐廳和戰(zhàn)略聯(lián)盟 193. 2 競爭戰(zhàn)略 191. 成本領先戰(zhàn)略 202. 差異化戰(zhàn)略 223. 目標集中戰(zhàn)略 24第四章 麥當勞的危機及建議 24 麥當勞面臨的危機 25 對麥當勞的建議 26第五章 國內快餐業(yè)展望 27參考文獻 29第一章 麥當勞公司簡介 麥當勞的歷史麥當勞公司的創(chuàng)始人是雷克洛克，是他發(fā)現(xiàn)了以快捷的速度向大眾提供優(yōu)質食品的巨大潛能。實際上，是他創(chuàng)建了現(xiàn)在的快速服務餐廳產(chǎn)業(yè)。雷克羅克于1930年出生于美國伊利諾州奧克布洛市，原來在芝加哥經(jīng)營一家制造麥乳精機器及紙杯的小公司，1954年的一個偶然的機會使他轉向快餐業(yè)。在這之前，迪克和麥克兄弟在加利福尼亞州的圣伯納迪諾開了一家麥當勞汽車餐廳。有一天雷克羅克在加利福尼亞州走進了這家專賣每只15美分的漢堡包兼炸薯條的快餐店，得知生意特別興隆，年營業(yè)額超過25萬美元。由此，他認識到經(jīng)營快餐很有前途。于是當機立斷，出了幾十萬美元買下了麥克唐納兄弟在美國的所有快餐店。然后精心管理，開拓進取，向國內國外搞連鎖發(fā)展。經(jīng)過數(shù)十年的經(jīng)營，這位獨具匠心的企業(yè)家用他超人的智慧和毅力奠定了麥當勞快餐風靡世界輝煌業(yè)績的基礎，使麥當勞成為全球最大的以經(jīng)營漢堡包為主的速食公司。[1] 麥當勞在中國1990年，麥當勞在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳，隨后1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的消費人次超過萬人。從這以后，麥當勞在中國迅速發(fā)展，已在全國17個省的74個大、中城市開設了餐廳。至今，中國麥當勞旗下已經(jīng)擁有了800多家餐廳，員工人數(shù)達到五萬多人，年銷售額70多億人民幣。麥當勞在中國的餐飲業(yè)市場占有一席重要地位。麥當勞目前在中國的800多家餐廳，主要以獨資經(jīng)營為主，輔以合資和加盟經(jīng)營的方式。麥當勞計劃在2007年共開出100家餐廳。到2006年6月，在中國內地開出了4家特許加盟連鎖店。[2] 中國麥當勞組織結構麥當勞自1990年進入中國后，各省的業(yè)務都由當?shù)氐目偨?jīng)理負責，包括開發(fā)、餐廳管理、促銷、人力資源等。每個總經(jīng)理下面都有一整套部門人馬，真可謂“麻雀雖小，五臟具全”。這種的管理模式使得地方總經(jīng)理各自為政，許多來自麥當勞中央的指令得不到完整的執(zhí)行。各個總經(jīng)理為了自己的業(yè)績，制定自己所轄餐廳的促銷計劃，出現(xiàn)了人力和物力的浪費。2005年，中國麥當勞進行了組織結構重組，將麥當勞在中國的業(yè)務區(qū)劃分為北、中、南三個區(qū)域，每個區(qū)域設有一個區(qū)域總經(jīng)理負責管理該區(qū)域的新店開發(fā)和營運的工作。除了營運、訓練、市場、政府關系部門屬于區(qū)域總經(jīng)理管理外，其他的部門如人力資源部、地產(chǎn)部等部門歸總部直接管理。這樣的管理模式，可以使麥當勞中央的政令直接傳到基層，加強了系統(tǒng)的執(zhí)行力，同時在業(yè)務上支持區(qū)域總經(jīng)理的工作。但是這種扁平化的管理模式即有優(yōu)點也有缺點。優(yōu)點是各個部門內部全國政策的統(tǒng)一性，便于各業(yè)務部門與中國總部的溝通。但缺點也是明顯的，那就是個部門接受縱向指令、分配任務、績效考核，因而形成縱向利益集體，導致中國總部各部門之間橫向聯(lián)系少、配合難度大，信息傳遞周期長，溝通成本大。隨著麥當勞在中國業(yè)務的發(fā)展，如何找到適合中國業(yè)務的管理模式，中國麥當勞還在繼續(xù)努力。[2] 麥當勞的企業(yè)文化[3]伴隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)管理也在不斷進步，人們已經(jīng)越來越認識到，公司雇用的應該是整個的人，而不僅僅是它的勞動能力，因此文化管理顯得尤為重要。文化至少包括兩個層次：一個是停留在企業(yè)層次的企業(yè)文化，對于企業(yè)來講可以自行決策，屬于可控因素；另一個是作為公司文化環(huán)境的民族文化，在我國表現(xiàn)為中國文化，對企業(yè)來講只能利用和適應，屬于不可控因素。因此，企業(yè)在進行管理尤其是人力資源管理時，要利用文化因素，實現(xiàn)人與文化的融合，使企業(yè)文化成為員工、公司與社會之間的紐帶。在這方面，麥當勞就表現(xiàn)得相當出色。1．麥當勞注重公司文化與員工心理特征的緊密結合麥當勞首先將公司文化融入培訓全過程，在提高員工能力的同時增強員工對公司文化的認同感。根據(jù)公司和員工的具體特點，喚起他們的進取精神和接受挑戰(zhàn)的意識，為麥當勞的成長提供完善的平臺，而在全體員工中則倡導團隊伙伴精神。前者符合高層員工對高薪金和事業(yè)成功、自我實現(xiàn)的雙重追求，后者則利用了人天生是社會的產(chǎn)物，渴望相互接近、相互幫助的心理。2．麥當勞靠自己的能力向每一個連鎖店灌輸其熱情合作文化及標準化程序正規(guī)的教育在麥當勞公司里不受重視，公司管理人員中擁有大學文憑的不到一半，且公司也不會僅僅依據(jù)文憑雇用一名剛畢業(yè)的學生。管理員強調的是傳統(tǒng)價值觀—忠誠、奉獻、服務—與麥當勞倡導的家庭文化一致。為了傳播這種信念，公司為外國合資者收集制作了錄像帶?，F(xiàn)在國外伙伴及其雇員能在許多會議及大會上經(jīng)常出現(xiàn)。幾年前，一些加拿大聯(lián)營者邀請香港合資伙伴化妝成印第安人，參加他們的大型麥當勞印第安人舞會。然而，這種環(huán)境下卻有著不同尋常的嚴格的經(jīng)營程序。規(guī)則被詳細地寫到了類似電話簿的經(jīng)營手冊上，這些規(guī)則涵蓋了每一個細節(jié)：從浴室應多久清掃一次到炸馬鈴薯片的油溫。一些國家如日本，逐字對照，嚴格遵守這些規(guī)則。同時麥當勞允許以一種“松”的途徑去追求個人創(chuàng)造力，這鼓舞了很多不同的為當?shù)厥袌龆O的營銷方法，甚至允許對一些菜單加以改動。一些顧問稱之為“緊一松”管理。3．麥當勞能夠洞察先機，率先認識培訓的極端重要性麥當勞從不削減的一項費用是雇員的培訓費，每一個雇員都要經(jīng)過23天的培訓。對于麥當勞的經(jīng)理們來說，真正的訓練意味著在芝加哥西部公司總部的麥當勞大學學習。曾一度幾乎成為笑柄的麥當勞大學現(xiàn)在變得和MBA的管理學習一樣。每年14次，麥當勞遍布72個國家的200位具有25年工作經(jīng)驗的經(jīng)理來到這里參加為期兩周的強化培訓。他們是麥當勞精心挑選出來的，由他們來證實企業(yè)家的天賦，分享公司的價值。畢竟，是由于同享的價值—包括其對質量的奉獻和家庭感—才使麥當勞相距遙遠的合伙者緊密聯(lián)系在一起。大約有50000個麥當勞的雇員、特許商和供貨商取得了麥當勞大學的學位。麥當勞具有很好的企業(yè)文化，這種好的企業(yè)文化不僅使公司主要成員自覺自愿地凝聚起來，而且成為公司創(chuàng)造財富的真正的競爭優(yōu)勢。第二章 麥當勞的企業(yè)管理 “QSCV”方針麥當勞將自己的企業(yè)理念和經(jīng)營方針濃縮為“QSCV”（Quality, Service, Cleanness amp。 Value），意即麥當勞為世人提供品位上乘、服務周到、環(huán)境清潔、物有所值的產(chǎn)品和服務。1. Q：即質量。麥當勞制定了一整套嚴格的質量標準和管理制度。麥當勞重視品質的精神，在每一家餐廳開業(yè)之前都可以體現(xiàn)。首先是在當?shù)亟⑸a(chǎn)、供應、運輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質的原料供應。同時麥當勞食品必須經(jīng)過一系列嚴格的質量檢查，例如僅牛肉餅，就有40多項質量控制的檢查。包括：(1) 比如，嚴格要求牛肉原料必須挑選精瘦肉，牛肉由83%的肩肉和17%的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超過19%，絞碎后，、。食品要求標準化，無論國內國外，所有分店的食品質量和配料相同，并制定了各種操作規(guī)程和細節(jié)，如“煎漢堡包時必須翻動，切勿拋轉”等?！　o論是食品采購，產(chǎn)品制作，烤焙操作程序，爐溫，烹調時間等，麥當勞對每個步驟都遵從嚴謹?shù)母邩藴?。麥當勞為了嚴抓質量，有些規(guī)定甚至達到了苛刻的程度，例如規(guī)定：面包不圓、切口不平不能要；奶漿供應商提供的奶漿在送貨時，溫度如果超過4℃必須退貨；每塊牛肉餅從加工一開始就要經(jīng)過40多道質量檢查關，只要有一項不符合規(guī)定標準，就不能出售給顧客；凡是餐廳的一切原材料，都有嚴格的保質期和保存期，如生菜從冷藏庫送到配料臺，只有兩個小時保鮮期限，一超過這個時間就必須處理掉；為了方便管理，所有的原材料、配料都按照生產(chǎn)日期和保質日期，先后擺放使用。(2) 分秒必爭冷透熱透麥當勞還竭盡全力提高服務效率，縮短服務時間，例如要在50秒鐘內制出一份牛肉餅，一份炸薯條及一杯飲料，燒好的牛肉餅出爐后10分鐘、法式炸薯條炸好后7分鐘內若賣不出去就必須扔掉。麥當勞的食品制作和銷售堅持“該冷食的要冷透，該熱食的要熱透”的原則，這是其食品好吃的兩個最基本條件?！　榱藢崿F(xiàn)這兩個基本條件，廚房生產(chǎn)的座右銘是“少置多次”，以維護食品的高質量和高新鮮度。麥當勞公司絞盡腦汁使用科學方法去試驗如何保持食品的高質量和高新鮮度。其中最有效的研究成果是在每個餐廳使用的“產(chǎn)品質量指南”?！　「鱾€餐廳的環(huán)境、位置、構造各不相同，但每個餐廳的產(chǎn)品質量指標是固定的，而且他們把這些指標寫在“產(chǎn)品質量指南”上，張貼在成品的中央輸送槽之上?！　　爱a(chǎn)品質量指南”的橫軸寫上各種食品的名稱，縱軸寫上每個小時及分開時段顯示每5分鐘內應有的食品保存量。例如，按照現(xiàn)在的銷售量，4分鐘應制作12個漢堡包。但是，按照“產(chǎn)品質量指南”，這12個漢堡包不能一次做好，由于每個漢堡包的制作時間是1分45秒，加上調制、清理爐面和取新肉餅的時間，10分鐘可以做4次。因此，這12個漢堡包要分4次做，每次做3個，用這樣的“少量多次”的原則制作，就能把最新鮮的和質量最高的漢堡包送到顧客手中?！　“凑整湲攧诠镜囊?guī)定，各種食品的保存期是不相同的。三明治類的保存期為10分鐘、炸薯條7分鐘、炸蘋果派10分鐘、咖啡30分鐘、香酥派90分鐘。　　麥當勞的經(jīng)營方針是堅持不賣味道差的食品，為了信守承諾，時限一過就馬上舍棄不賣。麥當勞在十分重視食品質量的同時，還不斷改進菜譜、佐料，努力迎合不同年齡、性別、層次、地區(qū)消費者的不同口味。2. S：即服務。提供周到細致的服務是麥當勞成功的法寶之一。麥當勞公司作為餐飲零售服務業(yè)的龍頭老大，對服務視如性命般重要。每個員工進入麥當勞公司之后，第一件事就是接受培訓，學習如何更好地為顧客服務，使顧客達到百分之百滿意。為此，麥當勞公司要求員工在服務時，應做好以下幾條：(1) 顧客排隊購買食品時，等待時間不超過2分鐘，要求員工必須快捷準確地工作。(2) 服務員必須按柜臺服務“六步曲”為顧客服務，當顧客點完所需要的食品后，服務員必須在1分鐘以內將食品送到顧客手中。(3) 顧客用餐時不得受到干擾，即使吃完以后也不能“趕走”顧客。(4) 為小顧客專門準備了漂亮的高腳椅、精美的小禮物，免費贈送。如此周到的服務，自然使麥當勞生意興