【正文】 為此，國內快餐連鎖店，應該針對自身所提供的產品，在提高生產、服務效率、穩(wěn)定產品質量方面多下些功夫，開發(fā)一些結合人機工程的、新式的、專用的廚房設備，制定一套完善的和高效率的服務體系，才能扭轉當前不利的局面，最終打響“中式快餐”的品牌。而麥當勞在發(fā)展過程中，專門設立了麥當勞大學和麥當勞研究院，用于開發(fā)新產品、培訓人員和完善服務流程。相對而言，國內開局時做得還不錯的許多快餐連鎖店，在面臨競爭、模仿后，甚至在實施跨地域拓展后，只堅持了一段時間后就出現(xiàn)經營不善，最后導致關門了事。麥當勞日趨衰退，競爭對手獲得了難得的發(fā)展機會和市場空間，紛紛從麥當勞手中奪取巨大的市場利潤，導致麥當勞在美國本土市場上的份額不斷下降。從以上所提出的一些示例來看，麥當勞在工藝流程改進、廚房設備創(chuàng)新、餐廳員工培訓、食品種類刪減等諸多方面，都考慮到了快餐業(yè)所需要的“快”，實現(xiàn)高效率的服務，這就保證了麥當勞餐廳的成功。在美國市場，兒童套餐占麥當勞連鎖店總銷售額的20%，麥當勞在兒童套餐上一直處于領先地位，但領先程度正在縮小。[13](5)關于客戶定位方面，麥當勞可以試著把兒童家庭作為主要的目標群體，稍稍向年輕人這一更大的群體轉移，可以是少男少女，可以是年輕父母。大家可以經?？吹娇系禄碾娨晱V告，一樣的廣告會重復很多遍。(4) 麥當勞需要在廣告宣傳上做工作，但這必須是建立在優(yōu)異服務質量和美味健康食品的基礎上。 第三，低價格策略應當繼續(xù)保持，在像中國這樣一個人均收入尚未達到富裕標準的國家來說，便宜的價格總是顯得非常具有競爭力，“沒有兩分錢打不掉的忠誠”目前來說“放之四海而皆準”。 第二，在保持既有的“標準、快速、干凈、服務”核心要點的前提下，積極的加深對中國飲食文化的了解，尋找切入點，比如說在口味方面的適當改進和提升。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。一味追求數量，使得顧客對其滿意度大打折扣。一來麥當勞有可能會提高其它成分的含量，如糖，但如果攝入過多，同樣對健康不利；二來有調查表明向往健康食品的顧客有時說的是一套，做的又是另外一套，在抨擊快餐的同時，又對高脂高糖有所留戀，麥當勞需要做些市場調查，了解麥當勞顧客的忠誠度和對麥當勞的哪些食品感興趣，以及為什么感興趣。美國甚至中國的肥胖問題提日趨嚴重，肥胖兒童的比例不斷增加，很多家長尤其是媽媽們，不想讓孩子從小就養(yǎng)成不良的飲食習慣。(2) 麥當勞在響應廣大顧客向往健康食品的呼聲方面卻表現(xiàn)得太遲鈍。但這些新產品都不叫好，而且鮮為人知，所以關鍵不只是要新產品。雖然很多人認為麥當勞在美國本土的產品一成不變，但其實麥當勞在過去的幾年里不是沒有推出新的東西。微波爐的使用雖然便于快餐的加熱，但是影響了漢堡面包的粘性和整個漢堡的口飯。 對麥當勞的建議當代社會企業(yè)的生存環(huán)境復雜多變，突發(fā)事件產生的概率增大，企業(yè)必須增強危機意識。增開有創(chuàng)意的連鎖店；重新定位目標人群—由兒童轉向青少年；計劃推出綠色健康食品；改變發(fā)展模式等。原因在于兒童沒有我消費能力，他們在家庭消費決策方面的影響力也有限。 (5) 客戶定位失誤麥當勞在相當長的時間內把兒童作為自己的目標人群，為此他們塑造了麥當勞叔叔形象，并在餐廳里建立了兒童樂園。麥當勞漠視中國消費者的消費習慣，缺少與媒體提前的溝通，漲價之前缺少對事件本身嚴重性的通盤考慮。 反思麥當勞在這一系列危機中的表現(xiàn)，可以概括：僵化與遲鈍。[11] 過去幾年麥當勞在中國擴張速度很快，有些店很可能是為了和肯德基拼搶地盤而開設的，如今在多種中餐和其他餐飲業(yè)的“血戰(zhàn)”中，麥當勞正面對越來越挑剔的消費者。在2002年麥當來縮減擴張計劃之前，麥當勞在世界新建分店的速度最快時一度達到每三小時一家。(3) 盲目增開分店，顧客滿意度下降。(2) 人們心中的“垃圾食品”“顧客是上帝”講的不光是服務的質量，在越來越追求健康飲食的今天，像麥當勞這樣的洋快餐被貼上了“垃圾食品”的標簽。消費者越來越重視事物的新鮮程度和口味，而這兩者都不是麥當勞所擅長的。麥當勞面臨的挑戰(zhàn)是嚴峻的。與此同時，它的強勁對手—肯德基卻發(fā)展的如火如荼。不可否認，麥當勞陷入了經營困境。目標集中戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢可以通過產品差異化或成本領先或兩者的結合來獲得。目標集中戰(zhàn)略的基本思想是一個規(guī)模和資源有限的企業(yè)很難在其產品市場上展開全面的競爭，因而需要集中力量于某一特定的細分市場，為特定的顧客群提供特定的產品和服務，實現(xiàn)有限的目標市場上的競爭優(yōu)勢。同時，企業(yè)要注意保護自己的知識產權。差異化戰(zhàn)略也存在一定的風險，由于實現(xiàn)差異化的成本很高，形成較高的銷售價格，如果這種價格超過消費者的承受能力，用戶為了大量的節(jié)省費用，會放棄差異化的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品。麥當勞在供應商管理上保持更多獨立性，嚴格管理供應商，并不斷培養(yǎng)忠誠的供應商，是“握手合作”的伙伴關系。麥當勞有一套全球統(tǒng)一的產品品質規(guī)范和要求影響麥當勞供應商，供應商的每個生產和運輸環(huán)節(jié)都會一絲不茍地按照麥當勞的要求完成，分毫不差，但這一切都沒有一份協(xié)議書。麥當勞這在一般企業(yè)看來，簡直是不可思議的事情。(5) 供應商管理戰(zhàn)略：麥當勞獨立性麥當勞和供應商的關系是很奇怪的“關系”。同時麥當勞不用所謂“天才”，他們認為“天才”是留不住的。麥當勞的員工不是只來自一個方面，而是從不同渠道請人，真正畢業(yè)于飲食服務學校的只占員工的30%，而40%的員工來自商業(yè)學校，其余的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業(yè)后進修了2~5年的人組成，麥當勞的人才組合是家庭式的，去麥當勞可以看到有年紀大的人，也有年輕的人—年長的人可以把經驗告訴年輕的人，同時又可以被年輕人的活力所帶動。(4) 人才戰(zhàn)略：麥當勞多樣化麥當勞餐廳的服務人員和一般管理人員都能做到源自中國，但是在麥當勞總部的高層管理人員還是完全沒有實現(xiàn)本土化。但是這次品牌重塑是麥當勞全球品牌形象的調整，而并非針對中國或某一地區(qū)市場，可見麥當勞依然強調了自身形象的在任何地點的標準化與統(tǒng)一性，店堂設計上都有紅底襯托下的金色M，力求營造溫馨的環(huán)境；麥當勞叔叔的穿著打扮也是全球統(tǒng)一，并沒有入鄉(xiāng)隨俗。(3) 品牌形象戰(zhàn)略：麥當勞全球化相比于肯德基的中國化而言，麥當勞從2003年開始了品牌年輕化的品牌重塑運動，用“我就喜歡”張揚自由的生活態(tài)度，著重吸引年輕消費群體。它采取的方式是從價值層面吸引目標消費者，并希望得到認同。以年輕活潑做訴求，麥當勞希望為年輕人提供一個輕快、愉悅的用餐環(huán)境。每個麥當勞餐廳都會有一個為兒童而設置的游戲區(qū)域，包括小滑梯、積木等等；當兒童生日當天光臨餐廳時，其還會得到特別的祝福與禮物；另外許多麥當勞餐廳會定期安排某女性員工組織兒童跳舞蹈，這些舉措不僅令兒童非常喜愛，往往也頗受他們父母的歡迎。人口統(tǒng)計變數上，西式快餐業(yè)均以年齡作為市場區(qū)隔的考慮變數。麥當勞執(zhí)著的堅持洋快餐全球產品的一致的標準化尺度以及不重視本土化經營的態(tài)度，導致了中國麥當勞餐廳的營業(yè)額在麥當勞全球系統(tǒng)只占很小一部分。時至今日，麥當勞提供產品全球標準化的理念依然未減。但面對肯德基的一山做大的局面，麥當勞終于一改倔脾氣：2004年10月20日開始，麥當勞的菜單大改動，早餐點餐牌上出現(xiàn)了像炒蛋、煎餅早餐這樣的中國元素。在進入中國市場之后，麥當勞可能考慮到快餐長期生存的秘訣在于各地產品供應的標準化和持續(xù)性，而且開發(fā)新品往往需要大成本的投入，故曾宣稱“麥當勞不會改變在中國的菜單，會始終堅持自己的特色賣漢堡，就像我們的廣告歌曲唱的那樣—我就喜歡”，這同樣被認為麥當勞大叔的強勢風格。長久以來，麥當勞以漢堡與牛肉為主打產品，較為適合歐美人。如果更深入的分析，就會發(fā)現(xiàn)顧客購買消費品所關心的實質內容是產品所提供的服務，因此企業(yè)向顧客提供的產品，應該是包括各種服務承諾的完整的產品。充滿美學情趣的消費產品、辦公用品可以起到美化生活環(huán)境的特殊功能，因而產品外觀的差異化，其重要性將不斷提高。顧客接觸產品，是從其外觀質量再到內在質量的?，F(xiàn)代工業(yè)產品向高能化、高速化、高效化、高可靠性和微型化等方向發(fā)展，企業(yè)若能憑借其科技優(yōu)勢研制出功能十分優(yōu)異的產品，就能在市場競爭中取得優(yōu)勢。實行差異化戰(zhàn)略可以使顧客對企業(yè)的品牌產生偏好或忠誠，甚至愿意為之支付較高的價格，相應的，企業(yè)也可以獲得較高的利潤。2. 差異化戰(zhàn)略所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)的產品與服務明顯區(qū)別于競爭對手，形成與眾不同的特點而采取的戰(zhàn)略。同時隨著市場的成熟，顧客的偏好從注重價格轉向注重產品的品牌和個性，使企業(yè)的成本優(yōu)勢減弱。而肯德基一直多是以合理的利潤作為定價的目標。在產品的采購供應上，麥當勞傾向于讓美國國內企業(yè)為中國提供貨源，所以比起肯德基在本土發(fā)展供貨商，采購成本相對較高。采購成本和價格方面，麥當勞采取統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送的供應鏈管理，使投入資源較便宜，在整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)都努力控制成本到最低水平。麥當勞是全球快餐業(yè)的大品牌，中國市場經營方面有著豐富的經驗，故從戰(zhàn)略的角度看，影響企業(yè)成本的因素主要有規(guī)模經濟和采購成本與價格。在產出相同的情況下，如果某種工藝技術少消耗某種輸入要素，而同時又不多消耗其它輸入要素，那么這種工藝技術就有一定的優(yōu)越性。(3) 降低輸入成本在大多數行業(yè)，由于各種各樣的原因，不同企業(yè)輸入的成本有很大差異，這種差異往往是其中一些企業(yè)取得成本優(yōu)勢的重要原因：由于地域原因造成的輸入成本上的差異；擁有低成本的供應來源是一些企業(yè)取得成本優(yōu)勢的重要途徑；討價還價能力上的差異也是一些企業(yè)取得成本優(yōu)勢的重要原因；穩(wěn)定與供應商的關系是降低輸入成本的又一條途徑。(2) 產品的再設計要實現(xiàn)規(guī)模經濟進而取得成本優(yōu)勢，企業(yè)還必須設計出易于制造的產品。規(guī)模經濟是指在技術水平不變時，單位產品的成本隨著累計產量的增加而下降。成本領先戰(zhàn)略可以給企業(yè)帶來很多優(yōu)勢，但是要取得這種地位并不容易，需要采取一種或多種有效的措施。企業(yè)采用這一競爭戰(zhàn)略，要求積極地建立起達到有效規(guī)模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。由于它是在整個中國市場尋求競爭優(yōu)勢，所以沒有使用目標集中戰(zhàn)略。創(chuàng)新或規(guī)模經濟帶來的效應，能夠使企業(yè)成功地運用混合戰(zhàn)略。聚焦戰(zhàn)略的目標是開發(fā)狹窄的市場區(qū)隔或顧客群，而不是試圖服務于廣闊的市場。企業(yè)通過自身創(chuàng)新的設計、技術的潛在能力或者杰出的品牌形象等等尋求提供與眾不同的產品、獨樹一幟的服務，使公司有別于它的競爭對手的戰(zhàn)略稱之為差異化戰(zhàn)略。有鑒于此，競爭戰(zhàn)略包括下面三種戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。波特教授根據企業(yè)的兩個基本優(yōu)勢，提出了企業(yè)可以采用三種基本競爭戰(zhàn)略，即成本領先競爭戰(zhàn)略、產品差異化競爭戰(zhàn)略和目標集中競爭戰(zhàn)略。企業(yè)可在或寬或窄的經營范圍內以這兩個優(yōu)勢體現(xiàn)出與其它競爭對手的不同，順利地進行市場競爭。3. 2 競爭戰(zhàn)略在激烈的市場競爭中，企業(yè)能夠長時間維持高于平均水平的經營業(yè)績，其根本基礎是持久性競爭優(yōu)勢。通過雙方尋找的合作伙伴上的相互依賴關系進行分析，兩者都不互相占有戰(zhàn)略伙伴的核心業(yè)務，它們擁有獨立的資產、人事和管理權限，屬于股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟；在價值鏈的不同環(huán)節(jié)上分析，麥當勞還利用肯德基合作伙伴價值體系中的下游環(huán)節(jié)(即營銷網絡)來提高市場營銷效率和市場控制能力，適合多樣化的市場需求，故屬于市場營銷型戰(zhàn)略聯(lián)盟。其全新的服務思路就是將“麥當勞真正快餐感覺”傳遞給新顧客，讓他們體驗不用下車就可以享受到麥當勞特有的美味和服務?！胞湲攧诘脕硭佟笔躯湲攧谄嚥蛷d特別的名字，英文表述為“DriveThru”，它是一種全新的快餐服務模式。5. 汽車餐廳和戰(zhàn)略聯(lián)盟繼全球快餐業(yè)巨擘麥當勞在2006年6月20日與中國綜合性石油及石化宣布結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用后者的加油站網絡合作開發(fā)DriveThru汽車餐廳，麥當勞又分別與東方家園、泛化建設集團和大連萬達集團簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，在全國范圍內推進麥當勞“得來速”餐廳及麥當勞傳統(tǒng)餐廳的業(yè)務發(fā)展。此外，新產品的推廣會帶動老產品的銷售，麥當勞應加快產