【正文】 務(wù)是麥當(dāng)勞成功的法寶之一。三明治類(lèi)的保存期為10分鐘、炸薯?xiàng)l7分鐘、炸蘋(píng)果派10分鐘、咖啡30分鐘、香酥派90分鐘。例如，按照現(xiàn)在的銷(xiāo)售量，4分鐘應(yīng)制作12個(gè)漢堡包。麥當(dāng)勞公司絞盡腦汁使用科學(xué)方法去試驗(yàn)如何保持食品的高質(zhì)量和高新鮮度。麥當(dāng)勞為了嚴(yán)抓質(zhì)量，有些規(guī)定甚至達(dá)到了苛刻的程度，例如規(guī)定：面包不圓、切口不平不能要；奶漿供應(yīng)商提供的奶漿在送貨時(shí)，溫度如果超過(guò)4℃必須退貨；每塊牛肉餅從加工一開(kāi)始就要經(jīng)過(guò)40多道質(zhì)量檢查關(guān)，只要有一項(xiàng)不符合規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，就不能出售給顧客；凡是餐廳的一切原材料，都有嚴(yán)格的保質(zhì)期和保存期，如生菜從冷藏庫(kù)送到配料臺(tái)，只有兩個(gè)小時(shí)保鮮期限，一超過(guò)這個(gè)時(shí)間就必須處理掉；為了方便管理，所有的原材料、配料都按照生產(chǎn)日期和保質(zhì)日期，先后擺放使用。同時(shí)麥當(dāng)勞食品必須經(jīng)過(guò)一系列嚴(yán)格的質(zhì)量檢查，例如僅牛肉餅，就有40多項(xiàng)質(zhì)量控制的檢查。1. Q：即質(zhì)量。大約有50000個(gè)麥當(dāng)勞的雇員、特許商和供貨商取得了麥當(dāng)勞大學(xué)的學(xué)位。曾一度幾乎成為笑柄的麥當(dāng)勞大學(xué)現(xiàn)在變得和MBA的管理學(xué)習(xí)一樣。同時(shí)麥當(dāng)勞允許以一種“松”的途徑去追求個(gè)人創(chuàng)造力，這鼓舞了很多不同的為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)而設(shè)的營(yíng)銷(xiāo)方法，甚至允許對(duì)一些菜單加以改動(dòng)。幾年前，一些加拿大聯(lián)營(yíng)者邀請(qǐng)香港合資伙伴化妝成印第安人，參加他們的大型麥當(dāng)勞印第安人舞會(huì)。2．麥當(dāng)勞靠自己的能力向每一個(gè)連鎖店灌輸其熱情合作文化及標(biāo)準(zhǔn)化程序正規(guī)的教育在麥當(dāng)勞公司里不受重視，公司管理人員中擁有大學(xué)文憑的不到一半，且公司也不會(huì)僅僅依據(jù)文憑雇用一名剛畢業(yè)的學(xué)生。在這方面，麥當(dāng)勞就表現(xiàn)得相當(dāng)出色。隨著麥當(dāng)勞在中國(guó)業(yè)務(wù)的發(fā)展，如何找到適合中國(guó)業(yè)務(wù)的管理模式，中國(guó)麥當(dāng)勞還在繼續(xù)努力。這樣的管理模式，可以使麥當(dāng)勞中央的政令直接傳到基層，加強(qiáng)了系統(tǒng)的執(zhí)行力，同時(shí)在業(yè)務(wù)上支持區(qū)域總經(jīng)理的工作。這種的管理模式使得地方總經(jīng)理各自為政，許多來(lái)自麥當(dāng)勞中央的指令得不到完整的執(zhí)行。麥當(dāng)勞計(jì)劃在2007年共開(kāi)出100家餐廳。從這以后，麥當(dāng)勞在中國(guó)迅速發(fā)展，已在全國(guó)17個(gè)省的74個(gè)大、中城市開(kāi)設(shè)了餐廳。于是當(dāng)機(jī)立斷，出了幾十萬(wàn)美元買(mǎi)下了麥克唐納兄弟在美國(guó)的所有快餐店。在這之前，迪克和麥克兄弟在加利福尼亞州的圣伯納迪諾開(kāi)了一家麥當(dāng)勞汽車(chē)餐廳?？寺蹇?，是他發(fā)現(xiàn)了以快捷的速度向大眾提供優(yōu)質(zhì)食品的巨大潛能。 82. S：即服務(wù)。淺談中國(guó)麥當(dāng)勞的運(yùn)營(yíng)管理摘要麥當(dāng)勞在中國(guó)的餐飲業(yè)市場(chǎng)占有著一席重要地位，其組織結(jié)構(gòu)，管理模式適合于麥當(dāng)勞在中國(guó)的業(yè)務(wù)，但同時(shí)其各部門(mén)間信息溝通也存在著問(wèn)題。 93. C：即清潔衛(wèi)生。實(shí)際上，是他創(chuàng)建了現(xiàn)在的快速服務(wù)餐廳產(chǎn)業(yè)。有一天雷然后精心管理，開(kāi)拓進(jìn)取，向國(guó)內(nèi)國(guó)外搞連鎖發(fā)展。至今，中國(guó)麥當(dāng)勞旗下已經(jīng)擁有了800多家餐廳，員工人數(shù)達(dá)到五萬(wàn)多人，年銷(xiāo)售額70多億人民幣。到2006年6月，在中國(guó)內(nèi)地開(kāi)出了4家特許加盟連鎖店。各個(gè)總經(jīng)理為了自己的業(yè)績(jī)，制定自己所轄餐廳的促銷(xiāo)計(jì)劃，出現(xiàn)了人力和物力的浪費(fèi)。但是這種扁平化的管理模式即有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)。[2] 麥當(dāng)勞的企業(yè)文化[3]伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)管理也在不斷進(jìn)步，人們已經(jīng)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到，公司雇用的應(yīng)該是整個(gè)的人，而不僅僅是它的勞動(dòng)能力，因此文化管理顯得尤為重要。1．麥當(dāng)勞注重公司文化與員工心理特征的緊密結(jié)合麥當(dāng)勞首先將公司文化融入培訓(xùn)全過(guò)程，在提高員工能力的同時(shí)增強(qiáng)員工對(duì)公司文化的認(rèn)同感。管理員強(qiáng)調(diào)的是傳統(tǒng)價(jià)值觀—忠誠(chéng)、奉獻(xiàn)、服務(wù)—與麥當(dāng)勞倡導(dǎo)的家庭文化一致。然而，這種環(huán)境下卻有著不同尋常的嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)程序。一些顧問(wèn)稱(chēng)之為“緊一松”管理。每年14次，麥當(dāng)勞遍布72個(gè)國(guó)家的200位具有25年工作經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理來(lái)到這里參加為期兩周的強(qiáng)化培訓(xùn)。麥當(dāng)勞具有很好的企業(yè)文化，這種好的企業(yè)文化不僅使公司主要成員自覺(jué)自愿地凝聚起來(lái)，而且成為公司創(chuàng)造財(cái)富的真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。麥當(dāng)勞制定了一整套嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和管理制度。包括：(1) 比如，嚴(yán)格要求牛肉原料必須挑選精瘦肉，牛肉由83%的肩肉和17%的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超過(guò)19%，絞碎后，、。(2) 分秒必爭(zhēng)冷透熱透麥當(dāng)勞還竭盡全力提高服務(wù)效率，縮短服務(wù)時(shí)間，例如要在50秒鐘內(nèi)制出一份牛肉餅，一份炸薯?xiàng)l及一杯飲料，燒好的牛肉餅出爐后10分鐘、法式炸薯?xiàng)l炸好后7分鐘內(nèi)若賣(mài)不出去就必須扔掉。其中最有效的研究成果是在每個(gè)餐廳使用的“產(chǎn)品質(zhì)量指南”。但是，按照“產(chǎn)品質(zhì)量指南”，這12個(gè)漢堡包不能一次做好，由于每個(gè)漢堡包的制作時(shí)間是1分45秒，加上調(diào)制、清理爐面和取新肉餅的時(shí)間，10分鐘可以做4次?！　←湲?dāng)勞的經(jīng)營(yíng)方針是堅(jiān)持不賣(mài)味道差的食品，為了信守承諾，時(shí)限一過(guò)就馬上舍棄不賣(mài)。麥當(dāng)勞公司作為餐飲零售服務(wù)業(yè)的龍頭老大，對(duì)服務(wù)視如性命般重要。(3) 顧客用餐時(shí)不得受到干擾，即使吃完以后也不能“趕走”顧客。提供優(yōu)雅的環(huán)境，是麥當(dāng)勞營(yíng)業(yè)場(chǎng)所追求的目標(biāo)。 (4) 餐廳內(nèi)外必須干凈整齊，桌椅、櫥窗和設(shè)備做到一塵不染?，F(xiàn)代消費(fèi)者的需求不僅趨向高品質(zhì)化和高品位化，而且也趨于多樣化。由于這些食品不僅營(yíng)養(yǎng)均衡豐富，而且價(jià)格公道合理，因此顧客可以在明亮的餐廳環(huán)境中，心情愉快地享用快捷而營(yíng)養(yǎng)豐富的精美食品。在一百多個(gè)國(guó)家里，其中80%采取特許經(jīng)營(yíng)的方式。最容易見(jiàn)到的是其品牌名稱(chēng)、產(chǎn)品特征、標(biāo)簽(金色拱門(mén))和包裝等。使它的口味在世界上的任何一個(gè)地方都是相同的，不論是在美國(guó)、西班牙還是中國(guó)。如印度人不吃牛肉漢堡，麥當(dāng)勞就推出羊肉漢堡。2．麥當(dāng)勞促銷(xiāo)本土化促銷(xiāo)策略包括廣告人員推銷(xiāo)、公共關(guān)系和營(yíng)業(yè)推廣。本土化促銷(xiāo)主要是通過(guò)在電視、報(bào)紙、互聯(lián)網(wǎng)上作廣告，其營(yíng)業(yè)推廣手段常常是利用價(jià)格折扣、優(yōu)惠券和贈(zèng)品為消費(fèi)者送去額外驚喜和愉悅。從1月15日至2月11日，所有中國(guó)大陸的麥當(dāng)勞餐廳都呈現(xiàn)出一派新春景象，麥當(dāng)勞為顧客提供了新年吉祥飾品——福飾。3．麥當(dāng)勞價(jià)格本土化在價(jià)格策略的執(zhí)行上，麥當(dāng)勞執(zhí)行的是本土化策略而不是全球化策略。根據(jù)上述幾個(gè)過(guò)程，麥當(dāng)勞最后制定出本土化的價(jià)格。當(dāng)中國(guó)餐飲業(yè)因“非典”疫情遭受重創(chuàng)紛紛降價(jià)時(shí)，全國(guó)麥當(dāng)勞門(mén)店出售的漢堡和奶制品卻開(kāi)始漲價(jià)。這里的7Ps在傳統(tǒng)4Ps(即產(chǎn)品、價(jià)格、地點(diǎn)、促銷(xiāo))的基礎(chǔ)上，加上了參與者、實(shí)體設(shè)施和服務(wù)過(guò)程。店內(nèi)隨時(shí)保持潔凈，空氣清新；墻面上一般掛有各種各樣的卡通、樂(lè)園類(lèi)圖畫(huà)，營(yíng)造出一種輕松的氛圍；店內(nèi)多備有嬰兒椅和小推車(chē)，以方便那些帶小孩的家庭前來(lái)就餐，服務(wù)非常周到細(xì)致。麥當(dāng)勞的成功在很大程度上取決于其企業(yè)文化和本土化策略運(yùn)營(yíng)的成功。麥當(dāng)勞—消費(fèi)者關(guān)系的建立基于終端的視覺(jué)表現(xiàn)，具體在四個(gè)場(chǎng)域中，分別是：媒介、活動(dòng)、街道和店鋪的內(nèi)部空間。作為麥當(dāng)勞品牌形象的一部分，那聳立半空中的黃色M字母弧形造型十分柔和，并用醒目的色彩組合突出了麥當(dāng)勞的品牌標(biāo)識(shí)。這些改變最終還是通過(guò)廣告語(yǔ)、企業(yè)標(biāo)識(shí)、店面風(fēng)格、員工行為等終端的視覺(jué)表現(xiàn)開(kāi)展。雖然麥當(dāng)勞宣稱(chēng)：“麥當(dāng)勞依賴(lài)產(chǎn)品、優(yōu)惠的價(jià)格和高品質(zhì)的定位強(qiáng)化其品牌價(jià)值，廣告只是提醒我們的存在。廣告的溝通、說(shuō)服過(guò)程揭示了消費(fèi)者在看到廣告的視覺(jué)表現(xiàn)之后可能發(fā)生的各種事情。1957年，距離麥當(dāng)勞成立僅僅3年時(shí)間，麥當(dāng)勞就開(kāi)始做電視廣告，開(kāi)了食品餐廳的先河?！拔揖拖矚g是麥當(dāng)勞針對(duì)有著獨(dú)特個(gè)性和心理的年輕人的一則廣告宣傳語(yǔ)，廣告創(chuàng)意來(lái)自于日常生活，絲毫沒(méi)有展現(xiàn)與麥當(dāng)勞食品的關(guān)聯(lián)，卻把麥當(dāng)勞的精神加以現(xiàn)代元素，充分彰顯了麥當(dāng)勞的品牌精神一只要喜歡，沒(méi)什么不可以。第五，廣告可以創(chuàng)造這樣的形象，即該品牌正為消費(fèi)者的同事或?qū)＜宜鶡嶂缘挠∠?。眾多的媒介形式作為廣告視覺(jué)表現(xiàn)的“場(chǎng)域”，各有其優(yōu)勢(shì)與不足，它們終端視覺(jué)表現(xiàn)的效果的產(chǎn)生有著自己獨(dú)特的作用。品牌信息包含在整個(gè)活動(dòng)場(chǎng)域之中，而消費(fèi)者也往往置身于事件或者活動(dòng)之中，在活動(dòng)的體驗(yàn)和參與中，消費(fèi)者能夠?qū)⑵放普J(rèn)知、品牌理解和品牌聯(lián)想同時(shí)開(kāi)展，而這消費(fèi)者在品牌設(shè)定的活動(dòng)中的互動(dòng)體驗(yàn)甚至能夠讓消費(fèi)者直接成為品牌忠誠(chéng)擁護(hù)者。媒體對(duì)活動(dòng)本身及時(shí)又做了跟蹤報(bào)道，使得活動(dòng)要傳達(dá)的目標(biāo)達(dá)到最佳效果。麥當(dāng)勞的這些做法有些看起來(lái)僅是小事，但為麥當(dāng)勞帶來(lái)了很好的效應(yīng)。在現(xiàn)代城市中，街道是公眾與個(gè)人、靜止和活動(dòng)、限制和放松之間進(jìn)行交流的、有活力的主要模式。從品牌的角度上講，麥當(dāng)勞是“無(wú)所不用其極，所有的宣傳媒介都為樹(shù)立企業(yè)和品牌形象所用，可以說(shuō)方方面面都做到了最大化?！胞湲?dāng)勞叔叔不僅成為麥當(dāng)勞的代表，而且也成為了麥當(dāng)勞別具一格的終端視覺(jué)表現(xiàn)形象。商店不僅僅是銷(xiāo)售點(diǎn)，更多的則是一種商品語(yǔ)言，是消費(fèi)者和商品之間的媒介，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，使商品具有刺激消費(fèi)的新亮點(diǎn)，在很多情況下，要求商店本身的氣氛也應(yīng)該能夠傳達(dá)出一種商業(yè)信息，由于各個(gè)商店努力使自己在一個(gè)逐漸飽和的商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)脫穎而出，重點(diǎn)漸漸的就從商品轉(zhuǎn)移到了商業(yè)建筑形象及空間內(nèi)部，為新的設(shè)計(jì)提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略的特征具有全局性及復(fù)雜性，未來(lái)性及風(fēng)險(xiǎn)性，系統(tǒng)性及層次性，競(jìng)爭(zhēng)性及合作性和穩(wěn)定性及動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)。 企業(yè)戰(zhàn)略的層次3. 1 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，營(yíng)銷(xiāo)能力是企業(yè)的核心能力。萊特指出：“擁有市場(chǎng)比擁有工廠更為重要，而擁有市場(chǎng)的唯一辦法是擁有占統(tǒng)治地位的品牌。品牌價(jià)值的生成也是從消費(fèi)者對(duì)品牌認(rèn)知程度開(kāi)始，繼而在認(rèn)知的基礎(chǔ)上深化對(duì)品牌認(rèn)知質(zhì)量的理解，增加品牌聯(lián)想的知識(shí)，成長(zhǎng)為品牌的忠誠(chéng)客戶(hù)。除了商品的質(zhì)量和價(jià)格外，品牌的終端視覺(jué)表現(xiàn)之一—商店也通過(guò)設(shè)計(jì)、建筑、廣告中使用的標(biāo)志、顏色、特征以及銷(xiāo)售人員的制服來(lái)創(chuàng)造。它是生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的產(chǎn)物，是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的直接結(jié)果。從連鎖活動(dòng)的范圍來(lái)看，也由地區(qū)性連鎖發(fā)展到全國(guó)性連鎖和國(guó)際性連鎖。聯(lián)合化是連鎖經(jīng)營(yíng)的前提條件，店貌、店名的統(tǒng)一是連鎖經(jīng)營(yíng)的“形”，服務(wù)和商品的標(biāo)準(zhǔn)化是連鎖經(jīng)營(yíng)的“神”。我國(guó)的連鎖經(jīng)營(yíng)起步較晚，隨著外資餐飲業(yè)的進(jìn)入，現(xiàn)代連鎖經(jīng)營(yíng)方式也傳入我國(guó)。在其特許經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷程中，積累了許多非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。麥當(dāng)勞總部堅(jiān)決不向受許人強(qiáng)賣(mài)產(chǎn)品牟取暴利，從而也就避免了總部與分店的沖突。[8]4. 價(jià)格策略?xún)r(jià)格策略是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合中非常重要并且獨(dú)具特色的組成部分，價(jià)格是影響商品交易成敗的關(guān)鍵因素，同時(shí)又是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合中最難于確定的因素。需要了解市場(chǎng)供求狀況，需求特性，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期，消費(fèi)者的消費(fèi)心理。擴(kuò)大銷(xiāo)售量的策略不外乎兩種基本方式：價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)。近幾年中國(guó)消費(fèi)者收入在逐漸增長(zhǎng)，麥當(dāng)勞在中國(guó)的價(jià)格定位也比美國(guó)本土高，這種市場(chǎng)定位也是麥當(dāng)勞據(jù)以在中國(guó)提價(jià)的一個(gè)理由。此外，新產(chǎn)品的推廣會(huì)帶動(dòng)老產(chǎn)品的銷(xiāo)售，麥當(dāng)勞應(yīng)加快產(chǎn)品創(chuàng)新步伐，縮短產(chǎn)品的更新周期。“麥當(dāng)勞得來(lái)速”是麥當(dāng)勞汽車(chē)餐廳特別的名字，英文表述為“DriveThru”，它是一種全新的快餐服務(wù)模式。通過(guò)雙方尋找的合作伙伴上的相互依賴(lài)關(guān)系進(jìn)行分析，兩者都不互相占有戰(zhàn)略伙伴的核心業(yè)務(wù)，它們擁有獨(dú)立的資產(chǎn)、人事和管理權(quán)限，屬于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟；在價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)上分析，麥當(dāng)勞還利用肯德基合作伙伴價(jià)值體系中的下游環(huán)節(jié)(即營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò))來(lái)提高市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)效率和市場(chǎng)控制能力，適合多樣化的市場(chǎng)需求，故屬于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)型戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)可在或?qū)捇蛘慕?jīng)營(yíng)范圍內(nèi)以這兩個(gè)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)出與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不同，順利地進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。有鑒于此，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括下面三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。聚焦戰(zhàn)略的目標(biāo)是開(kāi)發(fā)狹窄的市場(chǎng)區(qū)隔或顧客群，而不是試圖服務(wù)于廣闊的市場(chǎng)。由于它是在整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以沒(méi)有使用目標(biāo)集中戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以給企業(yè)帶來(lái)很多優(yōu)勢(shì)，但是要取得這種地位并不容易，需要采取一種或多種有效的措施。(2) 產(chǎn)品的再設(shè)計(jì)要實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)而取得成本優(yōu)勢(shì)，企業(yè)還必須設(shè)計(jì)出易于制造的產(chǎn)品。在產(chǎn)出相同的情況下，如果某種工藝技術(shù)少消耗某種輸入要素，而同時(shí)又不多消耗其它輸入要素，那么這種工藝技術(shù)就有一定的優(yōu)越性。采購(gòu)成本和價(jià)格方面，麥當(dāng)勞采取統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送的供應(yīng)鏈管理，使投入資源較便宜，在整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都努力控制成本到最低水平。而肯德基一直多是以合理的利潤(rùn)作為