【正文】 名專家教授建立起了外部培訓網絡，利用國際知名企業(yè)豐富的案例進行內部員工培訓，在引入了國內外先進的教學和管理經驗同時，又借用此力量、利用這些網絡將海爾先進的管理經驗編寫成案例庫，成為MBA教學的案例，也成為海爾內部員工培訓的案例，達到了資源共享。首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗。 　　海爾的培訓環(huán)境之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被《海爾人》譽為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。為此就安排他去補質量管理和生產管理的課，到一線去鍛煉（檢驗處長、分廠廠長崗位），邊干邊學，拓寬知識面，積累工作經驗。比如海爾集團常務副總裁柴永林，是80年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠的。一個人長久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結構，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來說是難以想象的。有的經理已經到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經驗，也要派他下去；有的各方面經驗都有了，但處事綜合協(xié)調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產系統(tǒng)；如果現在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。在具體實施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。在海爾集團發(fā)展的第一個戰(zhàn)略階段（1984年對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變?yōu)榕嘤枂危妹吭?日的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進行培訓。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。“下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任！”對于集團內各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內必須的項目，這就要求每位領導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓?！　『柵嘤柟ぷ鞯脑瓌t是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。有時我們也請員工家人共同參與活動。 追蹤五、麥當勞訓練成功的關鍵 計時人員的訓練 1. 訓練的工具： 在麥當勞有75%的餐廳經理是從計時服務員做起。 一位麥當勞的餐廳經理的誕生，需要花費至少500萬元的投資與超過450個小時的訓練。麥當勞全職涯的訓練發(fā)展規(guī)劃,是屬于所有麥當勞員工的寶貴資產。 包含了發(fā)展更符合地區(qū)市場的課程內容,避免因為語言及時差上造成的學習障礙以及更有效的運用培訓經費,極大化整體的訓練成效.香港漢堡大學的策略計劃 愿景 ： 成為最佳之人員培訓專家，致力于麥當勞核心職能及領導職能之提升以達成麥當勞全球愿景。并針對儲備經理人才設計一系列的生涯規(guī)劃。三、『全球品牌，社區(qū)經營』的最佳寫照 － 香港漢堡大學 所謂「全球品牌,地區(qū)經營」香港漢堡大學的成立便是最佳的寫照。近十年來，隨著國際市場的日趨成熟，麥當勞在國際市場的拓展速度比美國市場還大，麥當勞所代表的不僅是一個美國品牌，更逐漸于國際間發(fā)展成社區(qū)品牌。對麥當勞來說，漢堡大學成立的目的在于傳承麥當勞的全球經營管理經驗，就是全球一致的餐廳經驗，強調品質、服務、衛(wèi)生的高標準，期間經歷了1968年的遷移以及1973年的擴張，直到1983年十月才搬至美國芝加哥漢堡大學現址—橡溪鎮(zhèn)（Oak Brook），繼續(xù)培訓麥當勞人才的任務。世界名企的特色培訓McDonald’s Training Development System海爾自陳員工培訓松下幸之助的培訓思想摩托羅拉大學不簡單(羅伯特提供)可口可樂之中國培訓杜邦培訓IBM 綜合培訓IBM公司“魔鬼訓練營”課程與模擬角色培訓在聯(lián)想(羅伯特提供)思科公司的員工培訓之道(羅伯特提供佳都國際最好的培訓師就是上司康佳集團股份有限公司員工培訓管理辦法愛立信中國學院的培訓管理名企中的名企CAREERLONG LEARNING CAREERLONG LEARNING麥當勞的訓練發(fā)展系統(tǒng)McDonald’s Training Development System(學員講義)大綱 :一. 以人為本的麥當勞二. 麥當勞全球化學習發(fā)展系統(tǒng)三. 『全球品牌，社區(qū)經營』的最佳寫照 － 香港漢堡大學四. 麥當勞職涯的訓練規(guī)劃五. 麥當勞訓練成功的關鍵六. 永續(xù)經營麥當勞麥當勞的訓練發(fā)展系統(tǒng) 一、以人為本的麥當勞 在麥當勞的黃金拱門餐廳里，顧客除了可以享受到最快的餐飲，同時還能享受到人性化的服務,而這正是麥當勞 “提供全世界最卓越的快速服務餐廳經驗” 的愿景。而漢堡大學的設備也從早期在地下室僅能容納九到十二名學生的規(guī)模，到現今擁有可容納兩百名學生的教室、一座大禮堂、六間多功能室、六座劇院式教室、十七間會議室以及一座圖書館，教室內附設有提供二十八種語言同步翻譯的設備，目的便在使受訓者接收到一致的餐廳經營管理知識。隨著國際市場的需求愈來愈大，麥當勞為了更有效率地培訓全球國際化人才，開始于各區(qū)域設立國際漢堡大學，目前全球已有七所，分別位于德國、巴西、澳洲、日本、美國、英國、香港。為了因應華人市場的快速發(fā)展，包括大陸有五百余家，臺灣三百五十余家，以及香港、澳門的二百余家麥當勞餐廳 。當麥當勞員工的職級在麥當勞擔任到餐廳經理時，就代表此員工已有足夠的能力管理一家資產及營業(yè)額達到數千萬元的餐廳。 使命 ： 整合內/外部資源，積極地執(zhí)行人員培訓策略，藉以加強人員的職能，達到提供最佳之用餐經驗和優(yōu)異之營運成果。全職涯培訓Executive Development? McDonald’s Internal Seminars? External Dev. Seminars? Exe. CoachingMidManagement Development? Consultants? Department Heads and Experienced Owner Operators Depar Exe. CoachingRestaurant Management Dev.?Shift Management?Systems Management?Restaurants Leadership Practices?Business Leadership Practices Crew Development?Crew?Trainer?Hostess 漢堡大學地區(qū)訓練在臺灣，麥當勞的教育訓練系統(tǒng)可分為服務組人員與管理組人員兩個部份 。在麥當勞我們教導員工一生受用的技能與價值觀,。有50%的中,高階管理人員也是從計時服務員做。 單項工作檢查表 (SOC)所有的麥當勞工作站都有一份單項工作檢查表,清楚的說明每一個操作步驟2. 訓練的方式：? 訓練的四大步驟： 準備 240。 肩并肩 – 訓練必須要所有經理人員支持及鼓勵– 所有經理人員都知道如何運作訓練系統(tǒng)– 每位經理人員都能夠示范正確的訓練過程– 經理人員定期追蹤– 經理人員提供必須的資源資料,時間,人員或金錢– 訂定標準，并達到標準六、永續(xù)經營麥當勞 持續(xù)不斷的改善如顧客滿意的學習一樣，我們必須不斷發(fā)現新的學習需求并因應需求發(fā)展更符合員工所需的資源；我們了解到所有的麥當勞訓練成果并不是一夕蹴成的；而是需要經過不斷持續(xù)地改善及完整的追蹤體系，才能創(chuàng)造真正的成功及績效。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業(yè)文化的內容。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當日利用班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區(qū)域內進行培訓學習，并通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發(fā)表、討論，形成共識。 　　海爾的個人生涯培訓1992年），海爾集團只生產冰箱，且只有一到兩種型號，產量也控制在一定的范圍內，目的就是通過抓質量、抓基礎管理、強化人員培訓、從而提高了員工素質。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養(yǎng)鍛煉了干部。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限。一進廠，企業(yè)沒有給他出校門進廠門的適應機會，因為時間不允許。在較短的時間內他成熟了，擔起了一個大型企業(yè)副總經理的重任?！　『枮槌浞謱嵤┤珕T的培訓工作，建立了完善的培訓軟環(huán)境（培訓網絡）。同時建立了內部培訓管理員網絡，以市場鏈SST流程建立起市場鏈索酬索賠機制及培訓工作考核機制，每月對培訓工作進行考評，并與部門負責人及培訓管理員工資掛鉤，通過激勵調動培訓網絡的靈活性和能動性?！　榕囵B(yǎng)出國際水平的管理人才，海爾還專門籌資建立了用于內部員工培訓的基地海爾大學。海爾大學是海爾集團專門為培養(yǎng)出國際水平的管理人才和技術人才而為內部員工興建的培訓基地。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態(tài)考核，劃分等級。海爾培訓模式帶給我們的啟示很多，其中最重要的有以下三點。這本身就是對自己做強做大做久缺乏信心和決心的表現?！　〉诙?，高標準的培訓設計是提高培訓效果的關鍵。海爾大學現代化的教學標準、與國際知名的教育管理機構合作無疑是一種高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光。海爾抓住員工追求自我實現的關鍵需求，把培訓工作與索賠、升遷、輪崗等激勵機制掛起鉤來，不僅是重視培訓的表現，而且是提高培訓效果的重要手段。它所生成的視覺環(huán)境是三維的、音效是立體的、人機交互是和諧友好的，因此虛擬現實技術將為接受培訓的員工創(chuàng)造出一種流連忘返的學習和工作環(huán)境。　　虛擬現實技術具有“3I”特點——強烈的“身臨其境”沉浸感(Immersion)、友好親切的人機交互性(Interactivity)、發(fā)人想象的刺激性(Imagination)。根據用戶參與VR的不同形式以及沉浸的程度不同，從技術高低程度來分又可分為桌面式虛擬現實、沉浸式虛擬現實、增強現實性的虛擬現實和分布式(又稱共享式)虛擬現實四種形式：桌面式虛擬現實有結構簡單、價格低廉，易于普及推廣等特點，但缺少完全的沉浸感，操作者會受環(huán)境干擾，如QTVR(QuickTimeVR)等。大到宇宙天體，小至原子粒子，受訓員工都可以進入這些物體的內部進行觀察?？鐕肆Y源虛擬培訓就是一個行之有效的時空虛擬。如在知識學習方面，它可以再現實際生活中無法觀察到的自然現象或事物的變化過程，為員工提供生動、逼真的感性學習材料，幫助員工解決學習中的知識難點，使抽象的概念、理論直觀化、形象化。于是，海爾下決心一反總裁們的威懾儀表。交上來的有畫蛋糕、別墅、汽車、藍天白云、合家歡樂、山水花鳥五花八門什么都有。”海爾自己說得更好：“每天身旁有一位員工在‘實習’，也起到監(jiān)督作用，使我更加兢兢業(yè)業(yè)。如果只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時取得驚人的進展，也肯定會有行不通的一天。公司根據長期人才培養(yǎng)計劃，開設各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座?！　《?、注重員工的精神教育和人才培養(yǎng)　　對員工精神和常識上的教導，是身為經營者的責任。因為在日新月異的現代世界上，如果人們犯一點差錯，就可能招致不可挽回的局面，這種體貼而用心的表現，看起來不足掛齒，其實是至關重要的。由于現代社會的變遷，分工很細，公司的工作項目也愈來愈復雜，所以年輕人具備程度的學問知識，在一方面來說，是必要而且是很好的事?！　∷上赂嬲]剛從學校畢業(yè)的年輕人，要十分留心發(fā)揮知識的力量，而不要顯示知識的弱點。給成長中的人知識，是給他們兵器，絕不是教育本身。在用人時，必須考慮員工之間的相互配合，如此才能發(fā)揮個人新聰明才智，這也是人事管理上的金科玉律。　　怎樣才能達成人事協(xié)調呢？松下認為不一定每個職位都要選擇精明能干的人來擔任。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派工作。相反地，以坦然的態(tài)度會發(fā)現對方有很多可靠的長處。即使一個才智出眾的人，也無法勝任所有的事情，所以唯有知人善用的領導者，才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)。因此，人員的配置或運用很重要，運用適當，可以達到人盡其才，運用不同，則會埋沒人才。相對的，大企業(yè)則應該隨時促進組織或制度上的專業(yè)化，分工的細密等等，創(chuàng)造能充分發(fā)揮員工能力的環(huán)境?！　“凑漳曩Y考績來提升員工有其好處。這種改變的目的是什么？他們如何進行改變？【案例分析】：可口可樂（中國）飲料有限公司中國地區(qū)的員工數量：飲料廠15000人，其中銷售人員5000中國地區(qū)的廠家數量：24家（22家飲料廠，2家濃縮飲料廠）飲料廠所在城市：北京、天津（2家）、哈爾濱、沈陽、西安、成都、武漢、昆明、青島、大連、南寧、太原、鄭州、合肥、南京、杭州、上海（2家）、廈門、廣州、珠海、海南產品：濃縮軟飲可樂、保健可樂、雪碧、芬達、甜土地、醒目可口可樂公司今年遇到了一些困難。負責人力資源與培訓的副總裁BillO39。飲料公司管理飲料廠，這些廠是由飲料廠、