【正文】 名專家教授建立起了外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，利用國際知名企業(yè)豐富的案例進行內(nèi)部員工培訓(xùn)，在引入了國內(nèi)外先進的教學(xué)和管理經(jīng)驗同時，又借用此力量、利用這些網(wǎng)絡(luò)將海爾先進的管理經(jīng)驗編寫成案例庫，成為MBA教學(xué)的案例，也成為海爾內(nèi)部員工培訓(xùn)的案例，達到了資源共享。首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗。 　　海爾的培訓(xùn)環(huán)境之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被《海爾人》譽為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。為此就安排他去補質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課，到一線去鍛煉（檢驗處長、分廠廠長崗位），邊干邊學(xué)，拓寬知識面，積累工作經(jīng)驗。比如海爾集團常務(wù)副總裁柴永林，是80年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠的。一個人長久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結(jié)構(gòu)，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來說是難以想象的。有的經(jīng)理已經(jīng)到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng)；如果現(xiàn)在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。在具體實施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。在海爾集團發(fā)展的第一個戰(zhàn)略階段（1984年對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8日的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進行培訓(xùn)。海爾在進行技能培訓(xùn)時重點是通過案例、到現(xiàn)場進行的“即時培訓(xùn)”模式來進行。為調(diào)動各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團將培訓(xùn)工作與激勵緊密結(jié)合?！跋录壦刭|(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級的素質(zhì)就是你的責(zé)任！”對于集團內(nèi)各級管理人員，培訓(xùn)下級是其職責(zé)范圍內(nèi)必須的項目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺、提供培訓(xùn)資源，并按期對部下進行培訓(xùn)?！　『柵嘤?xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影”。有時我們也請員工家人共同參與活動。 追蹤五、麥當(dāng)勞訓(xùn)練成功的關(guān)鍵 計時人員的訓(xùn)練 1. 訓(xùn)練的工具： 在麥當(dāng)勞有75%的餐廳經(jīng)理是從計時服務(wù)員做起。 一位麥當(dāng)勞的餐廳經(jīng)理的誕生，需要花費至少500萬元的投資與超過450個小時的訓(xùn)練。麥當(dāng)勞全職涯的訓(xùn)練發(fā)展規(guī)劃,是屬于所有麥當(dāng)勞員工的寶貴資產(chǎn)。 包含了發(fā)展更符合地區(qū)市場的課程內(nèi)容,避免因為語言及時差上造成的學(xué)習(xí)障礙以及更有效的運用培訓(xùn)經(jīng)費,極大化整體的訓(xùn)練成效.香港漢堡大學(xué)的策略計劃 愿景 ： 成為最佳之人員培訓(xùn)專家，致力于麥當(dāng)勞核心職能及領(lǐng)導(dǎo)職能之提升以達成麥當(dāng)勞全球愿景。并針對儲備經(jīng)理人才設(shè)計一系列的生涯規(guī)劃。三、『全球品牌，社區(qū)經(jīng)營』的最佳寫照 － 香港漢堡大學(xué) 所謂「全球品牌,地區(qū)經(jīng)營」香港漢堡大學(xué)的成立便是最佳的寫照。近十年來，隨著國際市場的日趨成熟，麥當(dāng)勞在國際市場的拓展速度比美國市場還大，麥當(dāng)勞所代表的不僅是一個美國品牌，更逐漸于國際間發(fā)展成社區(qū)品牌。對麥當(dāng)勞來說，漢堡大學(xué)成立的目的在于傳承麥當(dāng)勞的全球經(jīng)營管理經(jīng)驗，就是全球一致的餐廳經(jīng)驗，強調(diào)品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生的高標準，期間經(jīng)歷了1968年的遷移以及1973年的擴張，直到1983年十月才搬至美國芝加哥漢堡大學(xué)現(xiàn)址—橡溪鎮(zhèn)（Oak Brook），繼續(xù)培訓(xùn)麥當(dāng)勞人才的任務(wù)。世界名企的特色培訓(xùn)McDonald’s Training Development System海爾自陳員工培訓(xùn)松下幸之助的培訓(xùn)思想摩托羅拉大學(xué)不簡單(羅伯特提供)可口可樂之中國培訓(xùn)杜邦培訓(xùn)IBM 綜合培訓(xùn)IBM公司“魔鬼訓(xùn)練營”課程與模擬角色培訓(xùn)在聯(lián)想(羅伯特提供)思科公司的員工培訓(xùn)之道(羅伯特提供佳都國際最好的培訓(xùn)師就是上司康佳集團股份有限公司員工培訓(xùn)管理辦法愛立信中國學(xué)院的培訓(xùn)管理名企中的名企CAREERLONG LEARNING CAREERLONG LEARNING麥當(dāng)勞的訓(xùn)練發(fā)展系統(tǒng)McDonald’s Training Development System(學(xué)員講義)大綱 :一. 以人為本的麥當(dāng)勞二. 麥當(dāng)勞全球化學(xué)習(xí)發(fā)展系統(tǒng)三. 『全球品牌，社區(qū)經(jīng)營』的最佳寫照 － 香港漢堡大學(xué)四. 麥當(dāng)勞職涯的訓(xùn)練規(guī)劃五. 麥當(dāng)勞訓(xùn)練成功的關(guān)鍵六. 永續(xù)經(jīng)營麥當(dāng)勞麥當(dāng)勞的訓(xùn)練發(fā)展系統(tǒng) 一、以人為本的麥當(dāng)勞 在麥當(dāng)勞的黃金拱門餐廳里，顧客除了可以享受到最快的餐飲，同時還能享受到人性化的服務(wù),而這正是麥當(dāng)勞 “提供全世界最卓越的快速服務(wù)餐廳經(jīng)驗” 的愿景。而漢堡大學(xué)的設(shè)備也從早期在地下室僅能容納九到十二名學(xué)生的規(guī)模，到現(xiàn)今擁有可容納兩百名學(xué)生的教室、一座大禮堂、六間多功能室、六座劇院式教室、十七間會議室以及一座圖書館，教室內(nèi)附設(shè)有提供二十八種語言同步翻譯的設(shè)備，目的便在使受訓(xùn)者接收到一致的餐廳經(jīng)營管理知識。隨著國際市場的需求愈來愈大，麥當(dāng)勞為了更有效率地培訓(xùn)全球國際化人才，開始于各區(qū)域設(shè)立國際漢堡大學(xué)，目前全球已有七所，分別位于德國、巴西、澳洲、日本、美國、英國、香港。為了因應(yīng)華人市場的快速發(fā)展，包括大陸有五百余家，臺灣三百五十余家，以及香港、澳門的二百余家麥當(dāng)勞餐廳 。當(dāng)麥當(dāng)勞員工的職級在麥當(dāng)勞擔(dān)任到餐廳經(jīng)理時，就代表此員工已有足夠的能力管理一家資產(chǎn)及營業(yè)額達到數(shù)千萬元的餐廳。 使命 ： 整合內(nèi)/外部資源，積極地執(zhí)行人員培訓(xùn)策略，藉以加強人員的職能，達到提供最佳之用餐經(jīng)驗和優(yōu)異之營運成果。全職涯培訓(xùn)Executive Development? McDonald’s Internal Seminars? External Dev. Seminars? Exe. CoachingMidManagement Development? Consultants? Department Heads and Experienced Owner Operators Depar Exe. CoachingRestaurant Management Dev.?Shift Management?Systems Management?Restaurants Leadership Practices?Business Leadership Practices Crew Development?Crew?Trainer?Hostess 漢堡大學(xué)地區(qū)訓(xùn)練在臺灣，麥當(dāng)勞的教育訓(xùn)練系統(tǒng)可分為服務(wù)組人員與管理組人員兩個部份 。在麥當(dāng)勞我們教導(dǎo)員工一生受用的技能與價值觀,。有50%的中,高階管理人員也是從計時服務(wù)員做。 單項工作檢查表 (SOC)所有的麥當(dāng)勞工作站都有一份單項工作檢查表,清楚的說明每一個操作步驟2. 訓(xùn)練的方式：? 訓(xùn)練的四大步驟： 準備 240。 肩并肩 – 訓(xùn)練必須要所有經(jīng)理人員支持及鼓勵– 所有經(jīng)理人員都知道如何運作訓(xùn)練系統(tǒng)– 每位經(jīng)理人員都能夠示范正確的訓(xùn)練過程– 經(jīng)理人員定期追蹤– 經(jīng)理人員提供必須的資源資料,時間,人員或金錢– 訂定標準，并達到標準六、永續(xù)經(jīng)營麥當(dāng)勞 持續(xù)不斷的改善如顧客滿意的學(xué)習(xí)一樣，我們必須不斷發(fā)現(xiàn)新的學(xué)習(xí)需求并因應(yīng)需求發(fā)展更符合員工所需的資源；我們了解到所有的麥當(dāng)勞訓(xùn)練成果并不是一夕蹴成的；而是需要經(jīng)過不斷持續(xù)地改善及完整的追蹤體系，才能創(chuàng)造真正的成功及績效。在此前提下首先是價值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負責(zé)人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。具體說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當(dāng)日利用班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓(xùn)）在現(xiàn)場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通過提煉在集團內(nèi)部的報紙《海爾人》上進行公開發(fā)表、討論，形成共識。 　　海爾的個人生涯培訓(xùn)1992年），海爾集團只生產(chǎn)冰箱，且只有一到兩種型號，產(chǎn)量也控制在一定的范圍內(nèi)，目的就是通過抓質(zhì)量、抓基礎(chǔ)管理、強化人員培訓(xùn)、從而提高了員工素質(zhì)。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養(yǎng)鍛煉了干部。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限。一進廠，企業(yè)沒有給他出校門進廠門的適應(yīng)機會，因為時間不允許。在較短的時間內(nèi)他成熟了，擔(dān)起了一個大型企業(yè)副總經(jīng)理的重任。　　海爾為充分實施全員的培訓(xùn)工作，建立了完善的培訓(xùn)軟環(huán)境（培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)）。同時建立了內(nèi)部培訓(xùn)管理員網(wǎng)絡(luò)，以市場鏈SST流程建立起市場鏈索酬索賠機制及培訓(xùn)工作考核機制，每月對培訓(xùn)工作進行考評，并與部門負責(zé)人及培訓(xùn)管理員工資掛鉤，通過激勵調(diào)動培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)的靈活性和能動性?！　榕囵B(yǎng)出國際水平的管理人才，海爾還專門籌資建立了用于內(nèi)部員工培訓(xùn)的基地海爾大學(xué)。海爾大學(xué)是海爾集團專門為培養(yǎng)出國際水平的管理人才和技術(shù)人才而為內(nèi)部員工興建的培訓(xùn)基地。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進行動態(tài)考核，劃分等級。海爾培訓(xùn)模式帶給我們的啟示很多，其中最重要的有以下三點。這本身就是對自己做強做大做久缺乏信心和決心的表現(xiàn)。　　第二，高標準的培訓(xùn)設(shè)計是提高培訓(xùn)效果的關(guān)鍵。海爾大學(xué)現(xiàn)代化的教學(xué)標準、與國際知名的教育管理機構(gòu)合作無疑是一種高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光。海爾抓住員工追求自我實現(xiàn)的關(guān)鍵需求，把培訓(xùn)工作與索賠、升遷、輪崗等激勵機制掛起鉤來，不僅是重視培訓(xùn)的表現(xiàn)，而且是提高培訓(xùn)效果的重要手段。它所生成的視覺環(huán)境是三維的、音效是立體的、人機交互是和諧友好的，因此虛擬現(xiàn)實技術(shù)將為接受培訓(xùn)的員工創(chuàng)造出一種流連忘返的學(xué)習(xí)和工作環(huán)境?！　√摂M現(xiàn)實技術(shù)具有“3I”特點——強烈的“身臨其境”沉浸感(Immersion)、友好親切的人機交互性(Interactivity)、發(fā)人想象的刺激性(Imagination)。根據(jù)用戶參與VR的不同形式以及沉浸的程度不同，從技術(shù)高低程度來分又可分為桌面式虛擬現(xiàn)實、沉浸式虛擬現(xiàn)實、增強現(xiàn)實性的虛擬現(xiàn)實和分布式(又稱共享式)虛擬現(xiàn)實四種形式：桌面式虛擬現(xiàn)實有結(jié)構(gòu)簡單、價格低廉，易于普及推廣等特點，但缺少完全的沉浸感，操作者會受環(huán)境干擾，如QTVR(QuickTimeVR)等。大到宇宙天體，小至原子粒子，受訓(xùn)員工都可以進入這些物體的內(nèi)部進行觀察?？鐕肆Y源虛擬培訓(xùn)就是一個行之有效的時空虛擬。如在知識學(xué)習(xí)方面，它可以再現(xiàn)實際生活中無法觀察到的自然現(xiàn)象或事物的變化過程，為員工提供生動、逼真的感性學(xué)習(xí)材料，幫助員工解決學(xué)習(xí)中的知識難點，使抽象的概念、理論直觀化、形象化。于是，海爾下決心一反總裁們的威懾儀表。交上來的有畫蛋糕、別墅、汽車、藍天白云、合家歡樂、山水花鳥五花八門什么都有?！焙栕约赫f得更好：“每天身旁有一位員工在‘實習(xí)’，也起到監(jiān)督作用，使我更加兢兢業(yè)業(yè)。如果只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時取得驚人的進展，也肯定會有行不通的一天。公司根據(jù)長期人才培養(yǎng)計劃，開設(shè)各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座。　　二、注重員工的精神教育和人才培養(yǎng)　　對員工精神和常識上的教導(dǎo)，是身為經(jīng)營者的責(zé)任。因為在日新月異的現(xiàn)代世界上，如果人們犯一點差錯，就可能招致不可挽回的局面，這種體貼而用心的表現(xiàn)，看起來不足掛齒，其實是至關(guān)重要的。由于現(xiàn)代社會的變遷，分工很細，公司的工作項目也愈來愈復(fù)雜，所以年輕人具備程度的學(xué)問知識，在一方面來說，是必要而且是很好的事。　　松下告誡剛從學(xué)校畢業(yè)的年輕人，要十分留心發(fā)揮知識的力量，而不要顯示知識的弱點。給成長中的人知識，是給他們兵器，絕不是教育本身。在用人時，必須考慮員工之間的相互配合，如此才能發(fā)揮個人新聰明才智，這也是人事管理上的金科玉律。　　怎樣才能達成人事協(xié)調(diào)呢？松下認為不一定每個職位都要選擇精明能干的人來擔(dān)任。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派工作。相反地，以坦然的態(tài)度會發(fā)現(xiàn)對方有很多可靠的長處。即使一個才智出眾的人，也無法勝任所有的事情，所以唯有知人善用的領(lǐng)導(dǎo)者，才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)。因此，人員的配置或運用很重要，運用適當(dāng)，可以達到人盡其才，運用不同，則會埋沒人才。相對的，大企業(yè)則應(yīng)該隨時促進組織或制度上的專業(yè)化，分工的細密等等，創(chuàng)造能充分發(fā)揮員工能力的環(huán)境?！　“凑漳曩Y考績來提升員工有其好處。這種改變的目的是什么？他們?nèi)绾芜M行改變？【案例分析】：可口可樂（中國）飲料有限公司中國地區(qū)的員工數(shù)量：飲料廠15000人，其中銷售人員5000中國地區(qū)的廠家數(shù)量：24家（22家飲料廠，2家濃縮飲料廠）飲料廠所在城市：北京、天津（2家）、哈爾濱、沈陽、西安、成都、武漢、昆明、青島、大連、南寧、太原、鄭州、合肥、南京、杭州、上海（2家）、廈門、廣州、珠海、海南產(chǎn)品：濃縮軟飲可樂、保健可樂、雪碧、芬達、甜土地、醒目可口可樂公司今年遇到了一些困難。負責(zé)人力資源與培訓(xùn)的副總裁BillO39。飲料公司管理飲料廠，這些廠是由飲料廠、