【正文】 了信守承諾，時(shí)限一過就馬上舍棄不賣。　　按照麥當(dāng)勞公司的規(guī)定，各種食品的保存期是不相同的。但是，按照“產(chǎn)品質(zhì)量指南”，這12個(gè)漢堡包不能一次做好，由于每個(gè)漢堡包的制作時(shí)間是1分45秒，加上調(diào)制、清理爐面和取新肉餅的時(shí)間，10分鐘可以做4次?！　　爱a(chǎn)品質(zhì)量指南”的橫軸寫上各種食品的名稱，縱軸寫上每個(gè)小時(shí)及分開時(shí)段顯示每5分鐘內(nèi)應(yīng)有的食品保存量。其中最有效的研究成果是在每個(gè)餐廳使用的“產(chǎn)品質(zhì)量指南”?！　榱藢?shí)現(xiàn)這兩個(gè)基本條件，廚房生產(chǎn)的座右銘是“少置多次”，以維護(hù)食品的高質(zhì)量和高新鮮度。(2) 分秒必爭冷透熱透麥當(dāng)勞還竭盡全力提高服務(wù)效率，縮短服務(wù)時(shí)間，例如要在50秒鐘內(nèi)制出一份牛肉餅，一份炸薯?xiàng)l及一杯飲料，燒好的牛肉餅出爐后10分鐘、法式炸薯?xiàng)l炸好后7分鐘內(nèi)若賣不出去就必須扔掉?！　o論是食品采購，產(chǎn)品制作，烤焙操作程序，爐溫，烹調(diào)時(shí)間等，麥當(dāng)勞對(duì)每個(gè)步驟都遵從嚴(yán)謹(jǐn)?shù)母邩?biāo)準(zhǔn)。包括：(1) 比如，嚴(yán)格要求牛肉原料必須挑選精瘦肉，牛肉由83%的肩肉和17%的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超過19%，絞碎后，、。首先是在當(dāng)?shù)亟⑸a(chǎn)、供應(yīng)、運(yùn)輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應(yīng)。麥當(dāng)勞制定了一整套嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和管理制度。 Value），意即麥當(dāng)勞為世人提供品位上乘、服務(wù)周到、環(huán)境清潔、物有所值的產(chǎn)品和服務(wù)。麥當(dāng)勞具有很好的企業(yè)文化，這種好的企業(yè)文化不僅使公司主要成員自覺自愿地凝聚起來，而且成為公司創(chuàng)造財(cái)富的真正的競爭優(yōu)勢。畢竟，是由于同享的價(jià)值—包括其對(duì)質(zhì)量的奉獻(xiàn)和家庭感—才使麥當(dāng)勞相距遙遠(yuǎn)的合伙者緊密聯(lián)系在一起。每年14次，麥當(dāng)勞遍布72個(gè)國家的200位具有25年工作經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理來到這里參加為期兩周的強(qiáng)化培訓(xùn)。對(duì)于麥當(dāng)勞的經(jīng)理們來說，真正的訓(xùn)練意味著在芝加哥西部公司總部的麥當(dāng)勞大學(xué)學(xué)習(xí)。一些顧問稱之為“緊一松”管理。一些國家如日本，逐字對(duì)照，嚴(yán)格遵守這些規(guī)則。然而，這種環(huán)境下卻有著不同尋常的嚴(yán)格的經(jīng)營程序?，F(xiàn)在國外伙伴及其雇員能在許多會(huì)議及大會(huì)上經(jīng)常出現(xiàn)。管理員強(qiáng)調(diào)的是傳統(tǒng)價(jià)值觀—忠誠、奉獻(xiàn)、服務(wù)—與麥當(dāng)勞倡導(dǎo)的家庭文化一致。前者符合高層員工對(duì)高薪金和事業(yè)成功、自我實(shí)現(xiàn)的雙重追求，后者則利用了人天生是社會(huì)的產(chǎn)物，渴望相互接近、相互幫助的心理。1．麥當(dāng)勞注重公司文化與員工心理特征的緊密結(jié)合麥當(dāng)勞首先將公司文化融入培訓(xùn)全過程，在提高員工能力的同時(shí)增強(qiáng)員工對(duì)公司文化的認(rèn)同感。因此，企業(yè)在進(jìn)行管理尤其是人力資源管理時(shí)，要利用文化因素，實(shí)現(xiàn)人與文化的融合，使企業(yè)文化成為員工、公司與社會(huì)之間的紐帶。[2] 麥當(dāng)勞的企業(yè)文化[3]伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)管理也在不斷進(jìn)步，人們已經(jīng)越來越認(rèn)識(shí)到，公司雇用的應(yīng)該是整個(gè)的人，而不僅僅是它的勞動(dòng)能力，因此文化管理顯得尤為重要。但缺點(diǎn)也是明顯的，那就是個(gè)部門接受縱向指令、分配任務(wù)、績效考核，因而形成縱向利益集體，導(dǎo)致中國總部各部門之間橫向聯(lián)系少、配合難度大，信息傳遞周期長，溝通成本大。但是這種扁平化的管理模式即有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)。除了營運(yùn)、訓(xùn)練、市場、政府關(guān)系部門屬于區(qū)域總經(jīng)理管理外，其他的部門如人力資源部、地產(chǎn)部等部門歸總部直接管理。各個(gè)總經(jīng)理為了自己的業(yè)績，制定自己所轄餐廳的促銷計(jì)劃，出現(xiàn)了人力和物力的浪費(fèi)。每個(gè)總經(jīng)理下面都有一整套部門人馬，真可謂“麻雀雖小，五臟具全”。到2006年6月，在中國內(nèi)地開出了4家特許加盟連鎖店。麥當(dāng)勞目前在中國的800多家餐廳，主要以獨(dú)資經(jīng)營為主，輔以合資和加盟經(jīng)營的方式。至今，中國麥當(dāng)勞旗下已經(jīng)擁有了800多家餐廳，員工人數(shù)達(dá)到五萬多人，年銷售額70多億人民幣。[1] 麥當(dāng)勞在中國1990年，麥當(dāng)勞在深圳開設(shè)了中國的第一家麥當(dāng)勞餐廳，隨后1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的消費(fèi)人次超過萬人。然后精心管理，開拓進(jìn)取，向國內(nèi)國外搞連鎖發(fā)展。由此，他認(rèn)識(shí)到經(jīng)營快餐很有前途。有一天雷克羅克于1930年出生于美國伊利諾州奧克布洛市，原來在芝加哥經(jīng)營一家制造麥乳精機(jī)器及紙杯的小公司，1954年的一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)使他轉(zhuǎn)向快餐業(yè)。實(shí)際上，是他創(chuàng)建了現(xiàn)在的快速服務(wù)餐廳產(chǎn)業(yè)。 9 麥當(dāng)勞的本土化生存之道 101．麥當(dāng)勞產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與本土化融合 102．麥當(dāng)勞促銷本土化 103．麥當(dāng)勞價(jià)格本土化 114．麥當(dāng)勞服務(wù)本土化 12 麥當(dāng)勞的品牌管理 121. 視覺表現(xiàn)在麥當(dāng)勞品牌中的地位 122. 媒介與廣告表現(xiàn) 133. 活動(dòng)與視覺體驗(yàn)互動(dòng) 144. 街道中的店面 145. 店內(nèi)設(shè)計(jì)與包裝展示 15第三章 麥當(dāng)勞的企業(yè)戰(zhàn)略 153. 1 營銷戰(zhàn)略 161. 品牌戰(zhàn)略 162. 連鎖經(jīng)營 173. 特許經(jīng)營模式 174. 價(jià)格策略 185. 汽車餐廳和戰(zhàn)略聯(lián)盟 193. 2 競爭戰(zhàn)略 191. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 202. 差異化戰(zhàn)略 223. 目標(biāo)集中戰(zhàn)略 24第四章 麥當(dāng)勞的危機(jī)及建議 24 麥當(dāng)勞面臨的危機(jī) 25 對(duì)麥當(dāng)勞的建議 26第五章 國內(nèi)快餐業(yè)展望 27參考文獻(xiàn) 29第一章 麥當(dāng)勞公司簡介 麥當(dāng)勞的歷史麥當(dāng)勞公司的創(chuàng)始人是雷 93. C：即清潔衛(wèi)生。關(guān)鍵詞：麥當(dāng)勞，戰(zhàn)略，品牌，經(jīng)營，管理目錄摘要 2目錄 3第一章 麥當(dāng)勞公司簡介 4 麥當(dāng)勞的歷史 5 麥當(dāng)勞在中國 5 中國麥當(dāng)勞組織結(jié)構(gòu) 5 麥當(dāng)勞的企業(yè)文化 6第二章 麥當(dāng)勞的企業(yè)管理 7 “QSCV”方針 81. Q：即質(zhì)量。淺談中國麥當(dāng)勞的運(yùn)營管理摘要麥當(dāng)勞在中國的餐飲業(yè)市場占有著一席重要地位，其組織結(jié)構(gòu)，管理模式適合于麥當(dāng)勞在中國的業(yè)務(wù)，但同時(shí)其各部門間信息溝通也存在著問題。本文運(yùn)用管理學(xué)基本原理，戰(zhàn)略管理，品牌管理，公司治理等理論，從經(jīng)營策略、企業(yè)戰(zhàn)略、品牌管理三方面分析了麥當(dāng)勞在中國的運(yùn)營管理情況，并且分析了麥當(dāng)勞當(dāng)前存在的實(shí)際問題。 82. S：即服務(wù)。 94. V：即價(jià)值。克洛克，是他發(fā)現(xiàn)了以快捷的速度向大眾提供優(yōu)質(zhì)食品的巨大潛能。雷在這之前，迪克和麥克兄弟在加利福尼亞州的圣伯納迪諾開了一家麥當(dāng)勞汽車餐廳?？肆_克在加利福尼亞州走進(jìn)了這家專賣每只15美分的漢堡包兼炸薯?xiàng)l的快餐店，得知生意特別興隆，年?duì)I業(yè)額超過25萬美元。于是當(dāng)機(jī)立斷，出了幾十萬美元買下了麥克唐納兄弟在美國的所有快餐店。經(jīng)過數(shù)十年的經(jīng)營，這位獨(dú)具匠心的企業(yè)家用他超人的智慧和毅力奠定了麥當(dāng)勞快餐風(fēng)靡世界輝煌業(yè)績的基礎(chǔ)，使麥當(dāng)勞成為全球最大的以經(jīng)營漢堡包為主的速食公司。從這以后，麥當(dāng)勞在中國迅速發(fā)展，已在全國17個(gè)省的74個(gè)大、中城市開設(shè)了餐廳。麥當(dāng)勞在中國的餐飲業(yè)市場占有一席重要地位。麥當(dāng)勞計(jì)劃在2007年共開出100家餐廳。[2] 中國麥當(dāng)勞組織結(jié)構(gòu)麥當(dāng)勞自1990年進(jìn)入中國后，各省的業(yè)務(wù)都由當(dāng)?shù)氐目偨?jīng)理負(fù)責(zé)，包括開發(fā)、餐廳管理、促銷、人力資源等。這種的管理模式使得地方總經(jīng)理各自為政，許多來自麥當(dāng)勞中央的指令得不到完整的執(zhí)行。2005年，中國麥當(dāng)勞進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)重組，將麥當(dāng)勞在中國的業(yè)務(wù)區(qū)劃分為北、中、南三個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域設(shè)有一個(gè)區(qū)域總經(jīng)理負(fù)責(zé)管理該區(qū)域的新店開發(fā)和營運(yùn)的工作。這樣的管理模式，可以使麥當(dāng)勞中央的政令直接傳到基層，加強(qiáng)了系統(tǒng)的執(zhí)行力，同時(shí)在業(yè)務(wù)上支持區(qū)域總經(jīng)理的工作。優(yōu)點(diǎn)是各個(gè)部門內(nèi)部全國政策的統(tǒng)一性，便于各業(yè)務(wù)部門與中國總部的溝通。隨著麥當(dāng)勞在中國業(yè)務(wù)的發(fā)展，如何找到適合中國業(yè)務(wù)的管理模式，中國麥當(dāng)勞還在繼續(xù)努力。文化至少包括兩個(gè)層次：一個(gè)是停留在企業(yè)層次的企業(yè)文化，對(duì)于企業(yè)來講可以自行決策，屬于可控因素；另一個(gè)是作為公司文化環(huán)境的民族文化，在我國表現(xiàn)為中國文化，對(duì)企業(yè)來講只能利用和適應(yīng)，屬于不可控因素。在這方面，麥當(dāng)勞就表現(xiàn)得相當(dāng)出色。根據(jù)公司和員工的具體特點(diǎn)，喚起他們的進(jìn)取精神和接受挑戰(zhàn)的意識(shí)，為麥當(dāng)勞的成長提供完善的平臺(tái)，而在全體員工中則倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)伙伴精神。2．麥當(dāng)勞靠自己的能力向每一個(gè)連鎖店灌輸其熱情合作文化及標(biāo)準(zhǔn)化程序正規(guī)的教育在麥當(dāng)勞公司里不受重視，公司管理人員中擁有大學(xué)文憑的不到一半，且公司也不會(huì)僅僅依據(jù)文憑雇用一名剛畢業(yè)的學(xué)生。為了傳播這種信念，公司為外國合資者收集制作了錄像帶。幾年前，一些加拿大聯(lián)營者邀請(qǐng)香港合資伙伴化妝成印第安人，參加他們的大型麥當(dāng)勞印第安人舞會(huì)。規(guī)則被詳細(xì)地寫到了類似電話簿的經(jīng)營手冊(cè)上，這些規(guī)則涵蓋了每一個(gè)細(xì)節(jié)：從浴室應(yīng)多久清掃一次到炸馬鈴薯片的油溫。同時(shí)麥當(dāng)勞允許以一種“松”的途徑去追求個(gè)人創(chuàng)造力，這鼓舞了很多不同的為當(dāng)?shù)厥袌龆O(shè)的營銷方法，甚至允許對(duì)一些菜單加以改動(dòng)。3．麥當(dāng)勞能夠洞察先機(jī)，率先認(rèn)識(shí)培訓(xùn)的極端重要性麥當(dāng)勞從不削減的一項(xiàng)費(fèi)用是雇員的培訓(xùn)費(fèi)，每一個(gè)雇員都要經(jīng)過23天的培訓(xùn)。曾一度幾乎成為笑柄的麥當(dāng)勞大學(xué)現(xiàn)在變得和MBA的管理學(xué)習(xí)一樣。他們是麥當(dāng)勞精心挑選出來的，由他們來證實(shí)企業(yè)家的天賦，分享公司的價(jià)值。大約有50000個(gè)麥當(dāng)勞的雇員、特許商和供貨商取得了麥當(dāng)勞大學(xué)的學(xué)位。第二章 麥當(dāng)勞的企業(yè)管理 “QSCV”方針麥當(dāng)勞將自己的企業(yè)理念和經(jīng)營方針濃縮為“QSCV”（Quality, Service, Cleanness amp。1. Q：即質(zhì)量。麥當(dāng)勞重視品質(zhì)的精神，在每一家餐廳開業(yè)之前都可以體現(xiàn)。同時(shí)麥當(dāng)勞食品必須經(jīng)過一系列嚴(yán)格的質(zhì)量檢查，例如僅牛肉餅，就有40多項(xiàng)質(zhì)量控制的檢查。食品要求標(biāo)準(zhǔn)化，無論國內(nèi)國外，所有分店的食品質(zhì)量和配料相同，并制定了各種操作規(guī)程和細(xì)節(jié)，如“煎漢堡包時(shí)必須翻動(dòng)，切勿拋轉(zhuǎn)”等。麥當(dāng)勞為了嚴(yán)抓質(zhì)量，有些規(guī)定甚至達(dá)到了苛刻的程度，例如規(guī)定：面包不圓、切口不平不能要；奶漿供應(yīng)商提供的奶漿在送貨時(shí)，溫度如果超過4℃必須退貨；每塊牛肉餅從加工一開始就要經(jīng)過40多道質(zhì)量檢查關(guān)，只要有一項(xiàng)不符合規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，就不能出售給顧客；凡是餐廳的一切原材料，都有嚴(yán)格的保質(zhì)期和保存期，如生菜從冷藏庫送到配料臺(tái)，只有兩個(gè)小時(shí)保鮮期限，一超過這個(gè)時(shí)間就必須處理掉；為了方便管理，所有的原材料、配料都按照生產(chǎn)日期和保質(zhì)日期，先后擺放使用。麥當(dāng)勞的食品制作和銷售堅(jiān)持“該冷食的要冷透，該熱食的要熱透”的原則，這是其食品好吃的兩個(gè)最基本條件。麥當(dāng)勞公司絞盡腦汁使用科學(xué)方法去試驗(yàn)如何保持食品的高質(zhì)量和高新鮮度?！　「鱾€(gè)餐廳的環(huán)境、位置、構(gòu)造各不相同，但每個(gè)餐廳的產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)是固定的，而且他們把這些指標(biāo)寫在“產(chǎn)品質(zhì)量指南”上，張貼在成品的中央輸送槽之上。例如，按照現(xiàn)在的銷售量，4分鐘應(yīng)制作12個(gè)漢堡包。因此，這12個(gè)漢堡包要分4次做，每次做3個(gè)，用這樣的“少量多次”的原則制作，就能把最新鮮的和質(zhì)量最高的漢堡包送到顧客手中。三明治類的保存期為10分鐘、炸薯?xiàng)l7分鐘、炸蘋果派10分鐘、咖啡30分鐘、香酥派90分鐘。麥當(dāng)勞在十分重視食品質(zhì)量的同時(shí)，還不斷改進(jìn)菜譜、佐料，努力迎合不同年齡、性別、層次、地區(qū)消費(fèi)者的不同口味。提供周到細(xì)致的服務(wù)是麥當(dāng)勞成功的法寶之一。每個(gè)員工進(jìn)入麥當(dāng)勞公司之后，第一件事就是接受培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何更好地為顧客服務(wù)，使顧客達(dá)到百分之百滿意。(2) 服務(wù)員必須按柜臺(tái)服務(wù)“六步曲”為顧客服務(wù)，當(dāng)顧客點(diǎn)完所需要的食品后，服務(wù)員必須在1分鐘以內(nèi)將食品送到顧客手中。(4) 為小顧客專門準(zhǔn)備了漂亮的高腳椅、精美的小禮物，免費(fèi)贈(zèng)送。3. C：即清潔衛(wèi)生。麥當(dāng)勞公司對(duì)清潔衛(wèi)生有嚴(yán)格的規(guī)定，包括以下幾個(gè)方面： (1) 服務(wù)員上崗操作時(shí)，必須嚴(yán)格清洗消毒，先用洗手槽中的溫水將手淋濕，然后使用專門的麥當(dāng)勞殺菌洗手液洗雙手，尤其注意清洗手指縫和指甲縫。(3) 手接觸頭發(fā)、制服等東西后，必須重新洗手消毒。 (5) 所有的餐具、機(jī)器在每天下班后必須徹底拆開清洗、消毒。麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)，“提供更有價(jià)值的物質(zhì)商品給顧客”