【正文】 （7） 減少購買美國(guó)國(guó)債，轉(zhuǎn)向其它，比如購買優(yōu)質(zhì)國(guó)外資產(chǎn)，不要局限于美國(guó)等。這樣少付利息和降低金融風(fēng)險(xiǎn)。（2） 控制好證券市場(chǎng)，避免大的波動(dòng)。因?yàn)?，錢包總是趕不上通脹；因?yàn)?，工資總是不動(dòng)，而消費(fèi)的價(jià)格都在動(dòng)；因?yàn)?，我還是房奴，不知道樓市會(huì)怎么走；不知道股市是否可靠；不知道這點(diǎn)小錢可以投資什么；不知道生活質(zhì)量會(huì)不會(huì)下降?，F(xiàn)在是這些“奴隸”們反省的時(shí)候了！ 九、股市別想輕松解套。 七、捂緊錢袋別“燒包”。人們會(huì)越來越重視現(xiàn)金。在全球金融危機(jī)中，加薪會(huì)逐漸變成很難的事情，你的工資收入可能會(huì)降低，獎(jiǎng)金會(huì)越來越少甚至想都別想了。 二、企業(yè)再掀裁員潮。危機(jī)是挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇。一個(gè)喪失了核心能力的企業(yè)，在市場(chǎng)上就不會(huì)再有競(jìng)爭(zhēng)力，所以春都在火腿腸市場(chǎng)上，也是節(jié)節(jié)敗退，最終從市場(chǎng)上消失。 2．經(jīng)營(yíng)方向上的迷失 多元化戰(zhàn)略的另一個(gè)主要的目的是為了加強(qiáng)企業(yè)的核心能力，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 總結(jié)春都多元化戰(zhàn)略的失敗，主要有以下兩點(diǎn)： 1．錯(cuò)誤的出發(fā)點(diǎn) 當(dāng)時(shí)的春都既不存在主業(yè)經(jīng)營(yíng)危機(jī)，也不是錢多得無處花，沒有必要進(jìn)行多元化。春都的多元化無論從目標(biāo)企業(yè)、兼并時(shí)機(jī)、自身管理能力等各方面來看都是不恰當(dāng)?shù)摹? 一般新上項(xiàng)目的資金需求量都會(huì)很大，這就導(dǎo)致多數(shù)項(xiàng)目投入都不足，造成因缺乏資金而不能正常營(yíng)運(yùn)，加上在技術(shù)、人才、經(jīng)營(yíng)、管理等方面都不具備成功條件。  2003年3月，“ST春都”被暫停上市。  1994年，中外合資洛陽春都實(shí)業(yè)有限公司成立。  1986年洛陽肉聯(lián)廠引進(jìn)日本火腿腸灌裝機(jī)。銀企關(guān)系、業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系全面惡化，市場(chǎng)幾乎喪失殆盡，人員大量出走，賬戶常被凍結(jié)。 而此時(shí)的春都由于多元化，不僅需要大量的固定資產(chǎn)投資和流動(dòng)資金支持，在生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、管理、市場(chǎng)、人才等方面的有限資源也被分散，以至于在這個(gè)最需要投入的時(shí)候，產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、內(nèi)部管理等各個(gè)方面的資源均嚴(yán)重不足。在人才、技術(shù)、設(shè)備上有著明顯優(yōu)勢(shì)、對(duì)企業(yè)至關(guān)重要的屠宰工序，春都全部轉(zhuǎn)讓給了原料供應(yīng)商，主營(yíng)業(yè)務(wù)大幅萎縮。最多的時(shí)候，春都同時(shí)上馬8個(gè)項(xiàng)目，所需資金高達(dá)10億元。 春都在較短的時(shí)間內(nèi)投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州食品公司等17家企業(yè)，使經(jīng)營(yíng)范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)，走上了一條多業(yè)態(tài)并舉的道路。 資金多，用對(duì)了是好事，用錯(cuò)了，可能就是一場(chǎng)災(zāi)難。春都火腿腸的生產(chǎn)能力在短短幾年間猛增了100倍，生產(chǎn)線由7條增至109條，生產(chǎn)規(guī)模由不足萬噸擴(kuò)大到年產(chǎn)20萬噸，卻依然無法滿足市場(chǎng)的需求。1987年8月，春都牌的火腿腸在河南洛陽誕生。上百條生產(chǎn)線全線停產(chǎn)，企業(yè)虧損高達(dá)67億元，并且欠下13億元的巨額債務(wù)。在無所不能的幻覺下，盲目擴(kuò)張，產(chǎn)業(yè)選擇沒有能服從于核心資源能力，沒有最大限度地利用原有的管理能力，沒有能超越以往無往而不勝的幻覺，最終掉入多元化的陷阱。 企業(yè)沒有核心業(yè)務(wù)，就不會(huì)有核心競(jìng)爭(zhēng)能力；沒有核心競(jìng)爭(zhēng)能力，就根本談不上做多元化的選擇。其在漢字處理軟件領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力沒有得到有效的轉(zhuǎn)移，最終因多元化經(jīng)營(yíng)分散核心競(jìng)爭(zhēng)力而陷入泥潭，使巨人集團(tuán)一夜倒塌。 英特爾的芯片、微軟的操作系統(tǒng)、戴爾的直銷模式等，無不是通過對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)強(qiáng)化而始終走在最前列，并帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。韋爾奇說過，我對(duì)通用的最大貢獻(xiàn)，是拒絕了至少1000次的投資機(jī)會(huì)。 按照郎咸平教授的統(tǒng)計(jì)，在世界500強(qiáng)靠前的企業(yè)中，多元化經(jīng)營(yíng)的公司只有通用一家，其他都是專注做自己的核心產(chǎn)業(yè)。 郭虹說，必須提前分析、判斷市場(chǎng)，才能確保企業(yè)效益；更是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)客觀要求所在，只有設(shè)法自主創(chuàng)新“快一步”，才能“一步快、步步快”。 “國(guó)際金融危機(jī)是一場(chǎng)寒冬，但面對(duì)現(xiàn)狀選擇‘冬眠’，還是‘冬練’、‘冬獵’，將有不同結(jié)果。 據(jù)悉，新一代高速動(dòng)車組零部件數(shù)量近10萬個(gè)，涉及機(jī)械、冶金、電力、電子、化工、材料、信息等眾多行業(yè)領(lǐng)域，核心層企業(yè)近100家，緊密層企業(yè)達(dá)500余家，制造產(chǎn)業(yè)鏈較長(zhǎng)，涉及行業(yè)廣。這些新一代高速動(dòng)車組將在2011年用于京滬高鐵，并將創(chuàng)造持續(xù)時(shí)速350公里的商業(yè)運(yùn)營(yíng)世界之最。五是加強(qiáng)科技人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，鼓勵(lì)更多優(yōu)秀人才脫穎而出。一是為重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)振興提供科技支撐，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，促進(jìn)發(fā)展方式由粗放型增長(zhǎng)向注重質(zhì)量效益和環(huán)保方向轉(zhuǎn)變。 政策助力科技創(chuàng)新 科技是克服金融危機(jī)的根本力量，是經(jīng)濟(jì)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的重要推動(dòng)力，也為中國(guó)經(jīng)濟(jì)在更高水平上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供支撐。廣大科技工作者要急國(guó)家之所急、想國(guó)家之所想，深入到企業(yè)中去、深入到經(jīng)濟(jì)建設(shè)中去，主動(dòng)把科技與經(jīng)濟(jì)結(jié)合起來，幫助企業(yè)解決困難、改善管理、開發(fā)產(chǎn)品、創(chuàng)新技術(shù)，為應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)、保持經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展、爭(zhēng)取美好的未來做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。當(dāng)前，世界科技發(fā)展突飛猛進(jìn)，創(chuàng)新創(chuàng)造日新月異，世界科技正孕育著新的重大突破，知識(shí)在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中的作用日益突出，科技競(jìng)爭(zhēng)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的地位也日益突出。要充分整合上游資源，加緊降低生產(chǎn)成本，嚴(yán)格控制費(fèi)用開支，努力壓縮運(yùn)營(yíng)成本。尤其是不少企業(yè)近年來主動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)，努力形成多元化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，著力拓展海外營(yíng)銷渠道，不僅大大提升了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而且為進(jìn)一步開拓市場(chǎng)打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。比如，國(guó)際金融危機(jī)逐漸改變著歐美民眾的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)方式，消費(fèi)能力的下降使他們對(duì)傳統(tǒng)日用消費(fèi)品的需求下降，但對(duì)商品的選擇往往更加注重性價(jià)比，從而使一些企業(yè)得以尋求新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。更重要的是，樹立了信心，企業(yè)才能有寬廣的胸懷和長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，從而把克服眼前困難同保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、提高經(jīng)濟(jì)核心競(jìng)爭(zhēng)力有效地結(jié)合起來，通過苦練內(nèi)功，開拓市場(chǎng)，為未來發(fā)展提供不竭的動(dòng)力。他們堅(jiān)定信心，在危機(jī)中苦練內(nèi)功，在逆境中開拓市場(chǎng)，堅(jiān)持從內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面化解企業(yè)面臨的困難，把國(guó)際金融危機(jī)給企業(yè)帶來的損失減少到最低程度。（本報(bào)記者 梁曉亮整理 資料來源于經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)）十一：苦練內(nèi)功開拓市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)評(píng)論員 面對(duì)國(guó)際金融危機(jī)的沖擊，華為技術(shù)有限公司逆勢(shì)而上，競(jìng)逐國(guó)際市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)，的確難能可貴。要明確集團(tuán)總部與子公司之間的管理關(guān)系和權(quán)力分配，理順各職能部門的責(zé)權(quán)劃分和協(xié)調(diào)關(guān)系；要壓縮管理層級(jí)，縮短管理鏈條；要理順管理流程，做到崗位職責(zé)清晰，程序科學(xué)合理。產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代是企業(yè)贏得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和獲得更多盈利的重要措施，也是企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)和渡過難關(guān)的重要對(duì)策 三是要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)合理的管理體系。差異化戰(zhàn)略的核心是以產(chǎn)品的特色贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使自己的產(chǎn)品或服務(wù)在行業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，從而贏得用戶，贏得市場(chǎng)，取得高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收益，用產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)越性來鎖定顧客群。 一是要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品的附加值和技術(shù)含量。要大力宣傳獻(xiàn)身創(chuàng)新并做出重大貢獻(xiàn)的科技人員和管理人員，提倡勇于創(chuàng)新、寬容失敗、敢為人先的精神，努力營(yíng)造敢于突破、和諧包容的創(chuàng)新環(huán)境。要加快建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)研究開發(fā)機(jī)構(gòu)，構(gòu)建企業(yè)自主創(chuàng)新的基地和平臺(tái)。要善于發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新人才，使敢于創(chuàng)新并善于創(chuàng)新的優(yōu)秀人才能夠脫穎而出。要構(gòu)建權(quán)責(zé)清晰、運(yùn)轉(zhuǎn)有效的企業(yè)創(chuàng)新管理體系，明確企業(yè)內(nèi)部各層次之間的創(chuàng)新職責(zé)和分工，整合各類創(chuàng)新資源，不斷提高管理效率，提升企業(yè)的整體創(chuàng)新能力。但增強(qiáng)企業(yè)自主創(chuàng)新能力僅有技術(shù)創(chuàng)新能力是不夠的，還必須以制度創(chuàng)新為動(dòng)力，以管理創(chuàng)新為保障，以制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新推動(dòng)和促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，加快建立創(chuàng)新型企業(yè)，全面提升企業(yè)的自主創(chuàng)新能力。加快技術(shù)創(chuàng)新必須擁有足夠的技術(shù)創(chuàng)新能力，包括原始創(chuàng)新能力、集成創(chuàng)新能力和引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新能力。 通常認(rèn)為，企業(yè)自主創(chuàng)新包括制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新3種類型。對(duì)策之三 全面提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力 經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素發(fā)生了根本變化，創(chuàng)新能力已成為決定企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力的主要因素。 三是要不斷提高公司治理結(jié)構(gòu)的有效性。 二是要建立健全公司治理結(jié)構(gòu)。大型企業(yè)普遍采用公司制的形式。這次美國(guó)次貸危機(jī)的實(shí)質(zhì)，從微觀層面分析也可以說是一場(chǎng)金融企業(yè)的公司治理危機(jī)。近幾年，我國(guó)不少大企業(yè)發(fā)展較快，積累了相當(dāng)?shù)膶?shí)力，也增強(qiáng)了做大的信心，同時(shí)這次國(guó)際金融危機(jī)也給許多企業(yè)提供了兼并收購的良機(jī)，企業(yè)既要抓住機(jī)遇，充分用好機(jī)遇，利用兼并收購成本較低的有利時(shí)機(jī)爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，又要保持清醒，切不可脫離企業(yè)的能力為一味擴(kuò)張而兼并，為單純做大而收購，給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展埋下隱患。企業(yè)規(guī)模是企業(yè)獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要方面。美國(guó)蘋果公司在成長(zhǎng)過程中，就是利用蘋果電腦作為共同的“中樞系統(tǒng)”，開發(fā)出一系列關(guān)聯(lián)性高的產(chǎn)品，都取得了成功。作為企業(yè)的立身之本，大企業(yè)應(yīng)集中有限資源做優(yōu)做強(qiáng)做大現(xiàn)有的主業(yè)，不斷鞏固和提高主業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。世界500強(qiáng)的發(fā)展，其主業(yè)都很清晰，并且大多集中在有限的幾個(gè)主業(yè)，采用專業(yè)化的戰(zhàn)略參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。1997年爆發(fā)的亞洲金融危機(jī)使韓國(guó)的三星集團(tuán)深受重創(chuàng)，公司負(fù)債達(dá)170多億美元，裁員達(dá)30％，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，就必須根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)修正自己的發(fā)展戰(zhàn)略，重新確定市場(chǎng)定位，并相應(yīng)進(jìn)行資源配置。缺乏明確和清晰戰(zhàn)略的企業(yè)，不可能有高效的戰(zhàn)略管理，不可能有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也不可能成長(zhǎng)為卓越的大企業(yè)。面對(duì)國(guó)際金融危機(jī)的嚴(yán)重沖擊，必須促進(jìn)大型企業(yè)健康發(fā)展，在調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略、完善體制機(jī)制、增強(qiáng)創(chuàng)新能力、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控等方面下更大的功夫，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展。國(guó)際金融危機(jī)在帶來嚴(yán)重沖擊的同時(shí)，也帶來了調(diào)整機(jī)遇。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力分為三個(gè)