【正文】 至于在工作中產(chǎn)生的各類問題，產(chǎn)生問題的原因，30 / 44解決方式等都沒有具體的了解。建筑施工公司都會在每年定期舉辦績效管理考核，并為此建立相應的員工績效檔案。由于人力資源部門屬于內(nèi)勤崗位，該公司主要業(yè)務為公路和橋梁，考核對象存在輕視內(nèi)勤行政員工的心態(tài)，認為他們對公司沒什么“實際性貢獻” 。而有 %的領導至多能提供基本財務信息，甚至沒有信息支持。另一方面，企業(yè)缺少相關信息系統(tǒng)，無法獲取制定績效目標所需信息，如分產(chǎn)品的財務數(shù)據(jù)、市場客戶數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)等。許多建筑施工公司在進行績效指標設置的過程中，沒有在企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略方面著手，順應企業(yè)的發(fā)展設計績效指標的體系設置，存在著較多的不合理性。第三，績效管理與績效考核的表現(xiàn)區(qū)分模糊。：而績效考核在建筑施工公司使用的過程中一般也被稱之為績效考評，是指在建筑施工公司的工作過程中，企業(yè)員工在具體的某一段工作時間內(nèi)進行的工作行%%%%%%%%人 力 資 源 部 直 接 上 級 考 核 委 員 會 公 司 高 層天 房 中 層天 房 基 層天 房 職 員28 / 44為與表現(xiàn)，是通過觀察、對比、評價、分析等方式進行評估，以反映出建筑施工公司員工在某個時間段內(nèi)的實際工作績效的活動。 六是績效考核結果的運用現(xiàn)狀及存在的問題。內(nèi)分崗，內(nèi)勤，秩序，保潔更多依賴量表評定法，而管理員、客服中根據(jù)績效目標考核所占比例超過 80%，內(nèi)勤和維修也達到 70% 。（1）根據(jù)績效目標考核所占比例較大,達到 2/3?？己酥黧w中人力資源部的角色應為政策的制定者和考核的監(jiān)督管理者，而不是考核者。②部分職能部門認為績效考核主觀性較強：不清楚績效考核指標；指標未下達到基層員工，只到部長級；職能部門的考核指標可操作性差。（1）對于工作計劃分解制定的依據(jù)除天房中層傾向于明確的責任書外，其他員工更傾向于根據(jù)上司要求和崗位職責來確定。因而，各位部門負責人將成為績效管理制度推動的中堅力量。 （依據(jù)圖 112分析可知）%%%%%%%%1新 員 工 入 職 培 訓 2員 工 手 冊 3與 直 接 上 級 溝 通 4與 其 他 員 工 溝 通 5績 效 考 核 培 訓機 場城 建 學 院師 范 大 學環(huán) 渤 海0%10%20%30%40%50%60%70%80%1新 員 工 入 職 培 訓 2員 工 手 冊 3與 直 接 上 級 溝 通 4與 其 他 員 工 溝 通 5績 效 考 核 培 訓城 南 家 園 欣 苑 公 寓 天 房 美 域 明 筑 軒天 房 內(nèi) 部%%%%%%1直 接 上 級 2人 力 資 源 部 3考 核 委 員 會 4公 司 高 管 5外 部 顧 問天 房 中 層天 房 基 層天 房 職 員天 房 內(nèi) 部直 接 上 級 2人 力 資 源 部 3考 核 委 員 會 4公 司 高 管 5外 部 顧 問天 房 中 層天 房 基 層天 房 職 員21 / 44圖 9 您認為公司的考核制度是由誰來制定的？圖 10 您認為公司的考核制度是由誰來制定的？圖 11 非住宅項目 您認為公司的考核制度是由誰來制定的？圖 12 住宅項目 您認為公司的考核制度是由誰來制定的？華 博 內(nèi) 部%%%%%%%1直 接上 級2人 力資 源部3考 核委 員會4公 司高 管5外 部顧 問華 博 管 理 崗華 博 操 作 崗%%%%%%%%%1直 接 上 級 2人 力 資 源 部 3考 核 委 員 會 4公 司 高 管 5外 部 顧 問機 場城 建 學 院師 范 大 學環(huán) 渤 海0%10%20%30%40%50%60%70%1直 接 上 級 2人 力 資 源 部 3考 核 委 員 會 4公 司 高 管 5外 部 顧 問城 南 家 園 欣 苑 公 寓 天 房 美 域 明 筑 軒22 / 44績效認知不統(tǒng)一。住宅項目各項目了解公司績效的方式參差不齊。 公司戰(zhàn)略制定（ 1） 各 層 級 與 崗 位 員 工 對 績 效 考 核 制 度 的 了 解 情 況 參 差 不 齊 ， 但 整 體 而 言 ， 管 理崗 人 員 對 績 效 考 核 制 度 較 為 清 晰 。本次問卷共回收 581 份，調(diào)查對象中包括與天房物業(yè)簽訂勞動關系的員工 97 人，占該類型員工的比例約 2/3，占調(diào)查樣本的 17%。在本次調(diào)查中，該方法主要應用于對公司績效管理現(xiàn)狀分析與診斷，收集資料包括：天房物業(yè)管理有限公司職能部室招聘人員薪酬體系、天房物業(yè)管理有限公司績效考核辦法、9~27 部門、崗位職責描述、公司組織結構圖、所有人員名單及基本情況公司各部門年度工作計劃等。對在職的項目工作人員進行的抽樣調(diào)查中，68．27％的員工在“考評能真實反映您的工作狀況? ”的問題上，選擇 “不能” 。 項目部成員每年考評一次。相對于野外龐大的項目部基層人員，整個考評機構太單薄。由于項目經(jīng)理及時上交相關的管理費用，剩余的財務支配權依然歸項目經(jīng)理所有，雖然建筑公司是合并會計報表，能把項目經(jīng)理的收入和成本及時合并到公司的大帳上來，能體現(xiàn)出公司的收入水平，資產(chǎn)質(zhì)量等，但是在項目經(jīng)理沒有大局觀念，在只考慮眼前的情況下，會只選擇對自己有益的方案的，沒有更多的照顧到客戶、員工和公司的長遠目標。 “十一五”期間，集團從制度層面建立起了行政職務晉升、職稱晉升兩個通道，而職稱晉升通道受國家職稱政策限制存在局限性，因此，企業(yè)員工僅能通過擠獨木橋，靠職務晉升來取得職業(yè)發(fā)展、薪酬增長，這使企業(yè)文化氛圍變味、優(yōu)秀崗位人才流失。從 2022 年開始，集團員工人均收入水平低于北京市社會平均工資，且與社會平均工資水平的差距逐漸拉大，尤其是關鍵崗位薪酬與行業(yè)平均薪酬水平相差較大，員工薪酬外部滿意度持續(xù)下滑。人員流失較嚴重，與梯隊建設相背離。人員配備欠合理，與戰(zhàn)略目標不吻合。企業(yè)經(jīng)營績效考核激勵管理辦法日趨科學、系統(tǒng)、規(guī)范，形成了以財務指標為主、綜合能力指標為輔的考核評價和薪酬管理體系。并且，完善結構化面試方法，開發(fā)使用測評工具，用科學的評價體系為集團事業(yè)“優(yōu)中選優(yōu)” 。下面是對公司機關和項目部中層干部現(xiàn)有基本情況的分析：公司機關中層干部 26 人，基本情況見表一所示；項目部、分公班子成員 86 人。使用考核結果正態(tài)分布方法，確定一定的“基本稱職” 或“不稱職”的比重，重點監(jiān)控這類人員的工作績效，為人員流動機制打基礎。　　公司正逐步建立并實施績效考核體系，為進一步完善績效考核體系，實現(xiàn)考核的激勵意義，幫助員工不斷改善績效。　　“十二五 ”人力資源發(fā)展規(guī)劃著眼于為未來五年的集團生產(chǎn)經(jīng)營活動預先準備人力資源，持續(xù)和系統(tǒng)地分析集團在不斷變化條件下對人力資源的需求。項目部、分公司員工季度考核成績?yōu)椤安环Q職”者，自考核的次月起不再發(fā)放責任工程師崗位津貼，直至考核成績達到“基本稱職”以上。半年考核于每年的 7 月 30 日前完成，年度考核于次年 1 月 30 日前完成。人力資源部、黨委工作部，負責對各部門正、副職領導及一般管理人員績效考核全過程的組織與實施。圖 21 組織機構圖 A 公司規(guī)定制定《各部室 / 項目部職責及管理人員崗位職責匯編》和相應的《崗位任職標準》 ，從“教育、培訓、技能和經(jīng)驗”四個方面，選聘能夠勝任的人員承擔各崗位的工作，并根據(jù)崗位職責和工作業(yè)績確定薪酬，做到“人盡其才，才盡其用” 。公司先后承建了 2022 年北京奧林匹克公園曲棍球場和射箭場、第十一屆亞運會運動員村、招商局大廈、摩托羅拉大廈、金源時代購物中心、北京燃氣指揮調(diào)度中心、地壇體育大廈、富爾大廈等一批國家和北京重點公建工程；承建和參與建設了望京、德寶、雙榆樹、太陽宮、法華寺、世紀城等 20 余個住宅小區(qū)的建設。質(zhì)檢部長的主要職責：質(zhì)量體系及技術文件管理；原輔料管理；HAcCP；過程控制；成品管理；計量管理；質(zhì)量分析、考核、改進；不合格品管理；質(zhì)量成本考慮到質(zhì)檢部長的崗位特點和職責要求，設置其財務指標：質(zhì)量成本、維修費用，客戶指標：客訴率、出貨不良率，內(nèi)部運營過程指標：客戶投訴響應時間、安全事故，學習與成長指標：員工流失率、質(zhì)量會議分析、人均培訓時數(shù)和雇員建議數(shù)。本文僅以生產(chǎn)部長、車間主任和質(zhì)檢部部長三個崗位的舉例說明 A 公司個人平衡計分卡的設計。戰(zhàn)略的執(zhí)行必須依靠各部門及各層級人員去實施。 公司平衡卡的設計作為一個在行業(yè)有一定積累的企業(yè)，A 公司有明確的公司戰(zhàn)略和公司目標。 KPI 是 現(xiàn) 代 企 業(yè) 管 理 中 受 到 普 遍 重 視 ， 可 以 說 是 企 業(yè) 績 效 管 理 系 統(tǒng) 的 基 礎 。因此，本文將運用比較分析法對國外在績效管理在企業(yè)的運用與我國績效管理在企業(yè)的運方面進行對比研究，從而得出有利于國內(nèi)借鑒的政策方案。 資料收集的方法與過程采用調(diào)查調(diào)查問卷的方式，對四川唐基建筑節(jié)能科技有限公司績效管理存在的問題進行收集。 同時，經(jīng)營是管理職能的延伸與發(fā)展，9 / 44二者是不可分割的整體。一般來說，企業(yè)規(guī)模越大，所需要制定戰(zhàn)略的時間跨度就越長。8 / 44目前，國內(nèi)外對建筑公司員工績效考核的理論、評價方法及評價指標體系都處于探討中，并且國內(nèi)外在這方面還處于探索研究階段，當前的研究成果主要是基于國家宏觀調(diào)控的需要，并沒有站在企業(yè)的角度，而且，偏重于理論研究，實證性研究較少，以理論為基礎的研究對建筑公司解決實際問題沒有指導意義。與此同時，還應該善于運用考評的結果，將之與員工的培訓、工資分配、職位調(diào)整、招聘相對應，充分發(fā)揮績效管理對員工在業(yè)績與能力方面的鼓勵作用。所以只有平穩(wěn)化的發(fā)展績效管理，才可以使企業(yè)的整體績效水平得到有效的提高，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展目標。 才能評鑒法在從人力源管理領域中的應用范疇，涵蓋了人才招聘、評鑒、甄選、接班人計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、績效管理、訓練與發(fā)展、按能力支薪以及整合型人力資源系統(tǒng)等。在中國的大型企業(yè)中，績效管理早已成為一種人力資源發(fā)展的一種有效模式。凱斯雷斯（2022）在《績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略方針》中認為，應該明確企業(yè)的戰(zhàn)略性目標，績效管理是一種企業(yè)對戰(zhàn)略目標進行操作的主要方式。5 / 44問題提出 研究的意義及價值績效相關文獻綜述績效管理核心問題 問題的根由分析公司績效考核再設計結論和展望行業(yè)和公司背景行業(yè)背景發(fā)展歷程公司績效運作現(xiàn)狀 公司診斷思路與方法人力資源狀況績效考評內(nèi)容程序方法績效考核結果應用診斷調(diào)查思路調(diào)查問卷設計訪談計劃和其他方法理論研究診斷過程問題分析結論建議圖 11 論文的研究框架第二章 文獻評論 主要參考文獻書籍類[M].南京：經(jīng)濟管理出版社，2022 版廖曉青. 員工績效考核系統(tǒng)的設計與實施[M]. 天津：天津大學出版社，2022 版張冠. 崗位績效目標與考核實務手冊[M].上海：電子工業(yè)出版社，2022 版[M].北京：北京大學出版社，2022 版期刊類 [J].財經(jīng),2022 （11）6 / 44[J].（10）.趙金義. 企業(yè)績效考核體系建設相關問題分析[J].商業(yè)物流，2022（19） 國外研究綜述 國外學者的有關研究中，美國管理專家米契爾?拉伯福從自己的管理實踐中悟出了一條“最簡單、最明白然而也是最偉大的管理原則” 、 “人們會去做受到獎勵的事情。最后是結束語。第五章是 ZRR 建筑公司績效管理系統(tǒng)的理論設計。第三章是 ZRR 建筑公司的概要介紹。 研究范圍與限制 第一章是概述。因此，績效改進的成功與否對績效管理起著十分重要的作用。（4）績效反饋與面談績效管理的過程不是一個簡單地評分的過程，而是需要考評人員跟員工進行交流與溝通?？冃У膶嵤┖瓦^程處于績效計劃于績效考核之間，其不僅決定了整個績效管理的有效性，還決定了企業(yè)戰(zhàn)略方針的具體實施。（2）績效實施與過程管理績效實施階段是績效管理環(huán)節(jié)中的一個中間步驟，企業(yè)是需要消耗較多時間的一個環(huán)節(jié)，可以直接影響到績效管理的成功與失敗。但是在實際的工作過程中我們也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，績效管理的指標是一個雙方相互協(xié)商與確定的過程，以達到對自身利益指標的維護，很難形成一個統(tǒng)一的目標?？冃Ч芾韺τ谄髽I(yè)的管理模式有著十分重要的整合模式，其過程也是一個循環(huán)的階段，這個階段包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談、績效改進和績效結果的應用等幾個環(huán)節(jié)。當對個人的績效進行管理的過程中，需要考慮到行為，也需要對結果進行綜合分析。 待答問題首先，A 公司的內(nèi)外部環(huán)境分析；其次，A 公司的戰(zhàn)略制定、分析、實施計劃；第三，A 公司的戰(zhàn)略控制和反饋機制是什么？ 相關名詞的解釋績效管理是一個企業(yè)中的基礎系統(tǒng)工程，主管人力資源管理，其需要具備較強的協(xié)調(diào)能力，影響面積較廣。企業(yè)建立有效的績效管理體系可以充分發(fā)揮員工工作的積極性和創(chuàng)造性，可以保障公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)公司的可持續(xù)性發(fā)展。通過本文研究，也希望對國內(nèi)建筑企業(yè)績效管理及企業(yè)戰(zhàn)略文化構建提供一種可供借鑒的思路和方法。本文通過對績效考評方法的分析，引出平衡計分卡理論，并對平衡計分卡理論研究發(fā)展過程及在國內(nèi)外的應用現(xiàn)狀做回顧評述，闡述了平衡計分卡的基本原理和核心思想以及實用性和可操作性；深入分析目前建筑企業(yè)的績效考評的缺陷及不足，并從其經(jīng)營環(huán)境、內(nèi)外部影響論證平衡計分卡的適用性，在此基礎上，提出選擇平衡計分卡，從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四方面構建建筑企業(yè)績效考評體系。本人完全意識到本聲明的法律后果由本人