【正文】 華為努力讓員工把公司當(dāng)成是一個(gè)大家庭，使員工認(rèn)為大家的工作是為了共同的事業(yè)。增強(qiáng)員工責(zé)任感和使命感的文化 良好的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)尊重員工、理解員工、關(guān)心員工和培養(yǎng)員工。 加強(qiáng)情感交流 ， 創(chuàng)造和諧環(huán)境的情感激勵(lì) 精神激勵(lì)對(duì)知識(shí)型員工來說是比較有效的激勵(lì)方式，情感激勵(lì)是精神激勵(lì)的一種該體系那，企業(yè)應(yīng)該尊重和理解員工， 企業(yè)管理者應(yīng) 打破上下級(jí)界限，與下屬 平等對(duì)話，組織 并參與集體活動(dòng)，增強(qiáng) 人際溝通， 讓員工有歸屬感， 把企業(yè) 當(dāng)成家。 H 公司的 成功 證明了 合理的薪酬體系 的重要性。 對(duì)于發(fā)展迅猛的社會(huì)， 保持開放進(jìn)取的態(tài)度，學(xué)習(xí)新的技術(shù)，堅(jiān)持創(chuàng)新才是生存基本。 H 公司是依賴?yán)婀餐w和利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制來激活整個(gè)組織的。 H 公司員工的艱苦奮斗不只是身體的奮斗，還有思想上的艱苦奮斗，不斷去創(chuàng)新，去超越自我。將客戶滿意作為工作方向和價(jià)值 的標(biāo)尺。企業(yè)要擴(kuò)張就必須具備狼的三個(gè)特性： 一是嗅覺敏銳；二是 那種 不屈不撓、奮不顧身的 永不放棄 進(jìn)攻精神；三 則是 群體 的 奮斗。還可以根據(jù)職業(yè)資格考核結(jié)果為員工制定個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃。 （ 3）職業(yè)培訓(xùn) 對(duì)知識(shí)型員工來說，他們需要自我增值，在 H 公司，公司提供了許多成長和發(fā)展機(jī)會(huì)。如介紹公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容。 員工是 留任、晉升還是降級(jí) 都是根據(jù)認(rèn)證結(jié)果來決定的 。任職資格主要由三大部分構(gòu)成： 資格認(rèn)證 、職業(yè)發(fā)展通道 和 任職資格標(biāo)準(zhǔn)。在工作內(nèi)容方面， H 公司支持員工參與管理，知識(shí)型員工可以參與分工等決策， 公司 還 充分授權(quán) 給知識(shí)型員工 ， 使 知識(shí)型員工 積極參與 公司業(yè)務(wù) ，增強(qiáng)其責(zé)任感 。 目前 H 公司的 員工持股 狀況為： 有 40%的員工 可以 有比例的持股， 30%的優(yōu)秀員工 可以進(jìn)行 集體控股， 新員工和低級(jí)員工 中有 10%20%適當(dāng)參股。因?yàn)?H 公司奉行“知本主義”，知識(shí)就是資本，知識(shí)型員工的學(xué)歷、能力等都可以轉(zhuǎn)化為有價(jià)資本。 在 H 公司，有一套專門的 安全預(yù)付退休金制度， 分配評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)是 員工的勞動(dòng)態(tài)度 和 敬業(yè)精神 ， 員工擁有自己 個(gè)人 賬戶 ，每年退休金 會(huì)發(fā)放到賬戶 ， 當(dāng)員工 離開公司帶走 也可帶走這筆錢 。由領(lǐng)導(dǎo)親自發(fā)放獎(jiǎng)金的方式 不僅是體現(xiàn)公司對(duì)員工的重視，還創(chuàng)造了平等對(duì)話的機(jī)會(huì)，讓員工感覺到自身價(jià)值，加強(qiáng) 了員工的歸屬感和成就感， 很好地激勵(lì)了員工 。這也是 H 公司的 工資 水平一直位于 全國的同行業(yè)前列 的原因 。 H 公司一直堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，在管理方面，與 優(yōu)秀的咨詢公司合作，根據(jù)市場變化和自身發(fā)展，及時(shí)調(diào)整薪酬機(jī)制，滿足員工需要，且不僅能保持成本方面平衡，還始終是位于同行業(yè)領(lǐng)先地位。 H 公司的物質(zhì)激勵(lì)就是要達(dá)到讓知識(shí)轉(zhuǎn)發(fā)為資本的效果。 H 公司 一直 重視自身的 核心技術(shù)的自主研發(fā)能力， 所以一直在研發(fā)經(jīng)費(fèi)中投入不少于銷售額的 10％， 技術(shù)創(chuàng)新作為其核心競爭力 。因此，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力直接決定了激勵(lì)機(jī)制是否能夠順利推行，激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行又直接影響知識(shí)型員工創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)驅(qū)力，間接影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，經(jīng)濟(jì)實(shí)力與激勵(lì)機(jī)制是相互關(guān)聯(lián)、相輔相成的。建立有效的激勵(lì)機(jī)制， 首先 就是 建立 完善 的 28 / 35 規(guī)章制度，做到有章可循，其次，要 嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度， 做到有章必循，促使員工自覺遵守企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，使規(guī)則制度得到順利地推行。 做到重視員工、尊重員工，滿足員工需要，從而跳動(dòng)其積極性，提高員工創(chuàng)新能力，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。樹立以人為本的觀念， 首先， 要 強(qiáng)化員工的認(rèn)同感 就要 設(shè)計(jì)并建立人文組織文化，激發(fā) 起 知識(shí)型員工 的 潛能 ，創(chuàng)造出 新的知識(shí)成果，為企業(yè) 實(shí)現(xiàn) 更大的價(jià)值。既要 有企業(yè)規(guī)章制度，也 要 有 足夠的自我發(fā)展空間 留給 員工 ；既要 建立 共同奮斗目標(biāo)，又要 充分授權(quán) ， 鼓勵(lì) 員工自我管理 。構(gòu)造一個(gè)提倡學(xué)習(xí)的文化氛圍，提倡學(xué)習(xí)型組織， 樹立學(xué)習(xí)型的價(jià)值觀 是 企業(yè)文化的重要組成部分。另一方面， 雖然知識(shí)型員工有較強(qiáng)的創(chuàng)新性， 但 很可能 會(huì) 在創(chuàng)新中遭遇挫折和失敗， 對(duì)此， 企業(yè)應(yīng)該采取寬容大度的 政策 ， 以免 打擊知識(shí)型員工 創(chuàng)造 的積極性。 文化層面激勵(lì) 企業(yè)文化是 企業(yè) 在長期經(jīng)營活動(dòng) 和內(nèi)外部環(huán)境中不斷發(fā)展所 形成的，并被企業(yè)所有員工所接受和認(rèn)同的價(jià)值觀、 工作氛圍等 各種價(jià)值觀和理念的總和，企業(yè)文化對(duì)知識(shí)型員工 有著 價(jià)值導(dǎo)向 和 角色規(guī)范 作用。 對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)， 不能盲目跟從， 應(yīng)充分考慮 其 特殊性， 對(duì)其崗位需求進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)查，有針對(duì)性地 靈活選擇培訓(xùn)方式。 多元化的職業(yè)生涯發(fā)展通道 給知識(shí)型員工帶來了 更為自由廣闊的發(fā)展空間 和更多 自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)， 也 使知識(shí)型員工 自己的發(fā)展道路 感到清晰 ,作為平衡 個(gè)人事業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的一個(gè)有 26 / 35 力工具 ，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 能夠?yàn)槠髽I(yè)和個(gè)人帶來“雙贏”的效果。 首先，職 業(yè)生涯 規(guī)劃包括晉升渠道的設(shè)計(jì)，不再是原來的 單一的 晉升 渠道， 而是 針對(duì)不同類型 不同需求 的員工設(shè)計(jì)不同的通道， 可以參照管理崗位的設(shè)立 的同時(shí) 根據(jù)其技術(shù)水平的高低， 為 技術(shù)性 員工 設(shè)計(jì)不同層級(jí)的技術(shù)崗位。 成長層面激勵(lì) 知識(shí)型員工追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，具有強(qiáng)烈的成就欲望和成長需要， 因此，對(duì)于員工的個(gè)人成長和職業(yè)生涯發(fā)展， 組織 應(yīng)給予 機(jī)會(huì) 與支持。 同時(shí)自我管理團(tuán)隊(duì)中的知識(shí)型員工不僅要有強(qiáng)烈的責(zé)任感，還應(yīng) 具有 必要的專業(yè)技能、人際關(guān)系技能、 組織協(xié)調(diào)能力和 發(fā)現(xiàn)解決問題的能力 等。 （ 3）工作表彰 工作表彰即為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱號(hào)，對(duì)員工工作的肯定和贊賞，讓員工感覺到個(gè)人價(jià)值被認(rèn)可，更能激發(fā)他們工作的熱情。 知識(shí)型員工的自主性和創(chuàng)新性使得他們難以接受刻板的管理模式，而這類死板的制度也會(huì)削減知識(shí)型員工的激情和創(chuàng)造力。核心工作時(shí)間是指每天 某幾個(gè)小時(shí) 員工必須 上 班的時(shí)間，二是 工作任務(wù)中心制。 （ 1）實(shí)行彈性工作制 彈性工作制是指在完成規(guī)定的工作任務(wù)或固定的工作時(shí)間長度的前提下，員工可以靈活地、自主地選擇工作的具體時(shí)間安排，以代替統(tǒng)一、固定的上下班時(shí)間的制度。這樣 不僅可以是福利計(jì)劃繁雜工作簡單化，還能滿足員工的不同需求，從而提高知識(shí)型員工的滿意度，達(dá)到激勵(lì)效果。二是補(bǔ)充福利 ， 是指在國家法定的基本福利之外，由企業(yè)自定的福利項(xiàng)目。 （ 4）福利 福利，是指企業(yè)為了 保留 和激勵(lì)員工，采用的非現(xiàn)金形式的 報(bào)酬 。 員工持股計(jì)劃作為完善公司治理結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)員工工作積極性和企業(yè)凝聚力的一種手段，可以奠定企業(yè)民主管理的基礎(chǔ)， 加強(qiáng)員工主人翁意識(shí) ，近年來也越來越受到企業(yè)界的關(guān)注 。 如果 被獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象在該條件規(guī)定的工作年限 前離職了，那么他 這些股份 將被 回 收。 股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃可以把職業(yè)經(jīng)理人、股東的長遠(yuǎn)利益、公司的長期發(fā)展結(jié)合在一起，可以一定程度防止經(jīng)理人的短期經(jīng)營行為，以及防范 “ 內(nèi)部人控制 ” 等侵 害股東利益的行為 股權(quán)激勵(lì)方式主要有以下幾種形式 ： 23 / 35 ?股票期權(quán) 股票期權(quán)就是一種受益權(quán)， 是 上市公司 給予企業(yè) 高級(jí)管理人員 和技術(shù)骨干在一定期限內(nèi)以一種事先約定的價(jià)格購買公司普通股的權(quán)利。有專家提出了“延期支付式年薪制”來解決這類問題，即“將年薪制中的工作期限內(nèi)逐年發(fā)放調(diào)整為跨期間 逐年發(fā)放，使風(fēng)險(xiǎn)性報(bào)酬的發(fā)放時(shí)間一直持續(xù)至后任管理者的任期內(nèi)，這種支付方式最重要的作用就是約束經(jīng)營管理者的短期行為。 （ 2）獎(jiǎng)金 獎(jiǎng)金 屬于 短期激勵(lì)，是 一種額外支付的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，主要是 對(duì) 表現(xiàn) 突出或 業(yè)績 突出 的員工的犒勞 。 21 / 35 圖 31 企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)模型 22 / 35 薪酬層面激勵(lì) 吸引和留住知識(shí)型員工的前提是 建立 體現(xiàn)自我價(jià)值的公平合理的薪酬分配 體系， 在第二章關(guān)于知識(shí)型員工 薪酬 調(diào)查數(shù)據(jù)顯示薪酬 激勵(lì) 并沒有達(dá)到滿足，目前階段還 是我國企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)的 最普遍 也是最有效的手段。 20 / 35 我國企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建 知識(shí)型員工激勵(lì)的 結(jié)構(gòu)模型 知識(shí)型員工一般從事的是創(chuàng)造性、知識(shí)性工作，是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的主要力量，具有較高的人力資本價(jià)值，但同時(shí)由于知識(shí)型員工的特殊性，他們又具有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)和流動(dòng)意愿，在追求金錢財(cái)富的同時(shí)，他們更注重個(gè)體成長和工作成就，追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。 （ 3） 激勵(lì)知識(shí)型員工 有效降低知識(shí)型員工流失率 在當(dāng)前 動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)下，人才流動(dòng)變成了一種 普遍現(xiàn)象， 特別 是知識(shí)型員工的流動(dòng)。對(duì)于知識(shí)型員工的激勵(lì)更是 如此，為了避免知識(shí)型員工對(duì)專業(yè)技術(shù)工作不思進(jìn)取、不主動(dòng)創(chuàng)新和知識(shí)型員工流失現(xiàn)象發(fā)生，企業(yè)管理者必須加強(qiáng)和重視對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，知識(shí)型員工的高創(chuàng)造性和高產(chǎn)出性是一般員工無法相比的， 也 是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要推動(dòng)力 。 激勵(lì)機(jī)制的公開化和民主化是公平公正的保證，公平公正的作風(fēng)和機(jī)制也能繁多來推動(dòng)企業(yè)民主化和公開化的進(jìn)程 。 (2)公平公正原則 激勵(lì)的 另 一個(gè)基本原則 是公平公正 。 來 自不同的環(huán)境，有著 不同 的背景 的知識(shí)型員工 ， 他們 每個(gè)人的價(jià)值觀也不盡相同。首先是尊重員工的言行 和思想 。 同時(shí)，企業(yè)忙于市場和利潤的獲取 ， 忽略企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)缺乏持續(xù)的價(jià)值和經(jīng)營理念，企業(yè)員工缺乏 歸屬感， 企業(yè)凝聚力也比較差。 這是 停留在創(chuàng)業(yè)初期時(shí)的 觀念 ， 只是 一味強(qiáng)調(diào)給予物質(zhì)上的激勵(lì)，而 不重視 知識(shí)型員工的精神需求。因此 ，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力能否提升的關(guān)鍵是 能否建立有效的人力資本產(chǎn)權(quán)激勵(lì)制度。 （ 4）對(duì)知識(shí)型員工的長期激勵(lì)效果不明顯 國內(nèi)外的企業(yè)的競爭越來越激烈，而我國企業(yè)知識(shí)型員工離職率高居不下，跳槽現(xiàn)象越來越普遍。 [52] 表 22 科技創(chuàng)新人才個(gè)體需求分析（ %） 因素名稱 5 4 3 2 1 得分 排序 工作自主性 3 個(gè)人發(fā)展 1 業(yè)務(wù)成就 2 良好的人際關(guān)系 271 4 金錢財(cái)富 5 表 23 個(gè)人發(fā)展的需求度分析 (%) 因素名稱 7 6 5 4 3 2 1 得分 排序 提供培訓(xùn)機(jī)會(huì) 1 表達(dá)意見機(jī)會(huì) 5 較大工作彈性 4 公平提升機(jī)會(huì) 2 授予榮譽(yù)稱號(hào) 7 領(lǐng)導(dǎo)肯定 3 同事認(rèn)可 6 由此可見， 吸引人才、留住人才的一項(xiàng)重要條件是對(duì)人才進(jìn)行培訓(xùn)和教育，尤其當(dāng)今在不斷變化的環(huán)境和日益嚴(yán)峻的競爭市場中，都要求企業(yè)對(duì)現(xiàn)有人才進(jìn)行有效培訓(xùn)，更新員工的知識(shí)儲(chǔ)備，挖掘人才潛力以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 16 / 35 （ 3）忽視知識(shí)型員工的培訓(xùn)開發(fā) 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工要更好適應(yīng)科技的迅速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，就需要不斷更新自身知識(shí)，不斷地學(xué)習(xí)和接受新知識(shí)。知識(shí)型員工的 總體薪酬水平偏低，收入與 付出并不相符， 知識(shí)型員工的薪酬 滿意度也不高。 傳統(tǒng)的 管理方式可以滿足員 工 基本 需求，但是由于管理 上沒有區(qū)別 ， 也沒有 認(rèn)識(shí) 知識(shí)型員工的特殊性， 結(jié)果導(dǎo)致 知識(shí)型員工得不到真正的激勵(lì)，潛力 不 15 / 35 能 激發(fā)，能力 也沒有 充分發(fā)揮， 其積極性受到打擊，對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響，有些知識(shí)型員工 甚至離職 。 （ 3）員工持股計(jì)劃 員工持股計(jì)劃是一種合乎現(xiàn)代企業(yè)制度要求的 激勵(lì)機(jī)制，持股員工同時(shí)享有職工利益和股權(quán)收益，極大促進(jìn)了 員工 工作積極性和增強(qiáng)企業(yè)凝聚力 ， 也越來越受到 企業(yè)的關(guān)注。 企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)措施 （ 1）以薪酬激勵(lì) 為主 14 / 35 盡管薪酬是一種外部的激勵(lì)因素，但在我國當(dāng)前對(duì)知識(shí)型員工仍是采用以物質(zhì)刺激為主的薪酬激勵(lì)手段。 在我國，隨著知識(shí)型企業(yè)特別是高新技術(shù)企業(yè)的大量涌現(xiàn)，知識(shí)型員工的比重也不斷增大，越來越多的專家對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)問題感興趣并進(jìn)行了相關(guān)研究。 知識(shí)管理專家瑪漢 知識(shí) 型員工屬于腦力工作者 ,工作 過程往往是無形的 ,沒有固定的 流程、步驟 和環(huán)節(jié)，有很大的隨意性和主觀支配性，工作成果跟多表現(xiàn)為無形的知識(shí)產(chǎn)品， 且知識(shí)型員工一般是團(tuán)隊(duì)工作，其個(gè)人績效難以分割和衡量 ， 因而很難對(duì)知識(shí)型員工的工作過程實(shí)施監(jiān)控 ，工作成果也難以精確測量 。 憑借自身擁有的較高的專業(yè)知識(shí) 和 創(chuàng)新性思考 ,形成 新的知識(shí)成果。他們喜歡從事具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的工作，憑借自身的知識(shí)和能力，通過工作成就來充分展現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我的社會(huì)價(jià)值， 并注重他人、組織和社會(huì)的評(píng)價(jià)，希望得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重。 （ 1） 知識(shí)型員工 具備 較高的個(gè)人素質(zhì)和相應(yīng)的專業(yè)特長。能把自己的見解寫成文章或公開講出來。最后是結(jié)論。第二章介紹我國企 業(yè)知識(shí)型員工特點(diǎn)及其激勵(lì)現(xiàn)狀。（如表 13） [1] 表 13 國內(nèi)外學(xué)者研究知識(shí)型員工激勵(lì)因素比較 研究者 第一位因素 第二位因素 第三位因素 第四位因素 瑪漢 張望軍、彭劍鋒的實(shí)證分析卻得到 不以言 的結(jié)果。 [3] （ 2） 安盛咨詢公司的知識(shí)型員工激勵(lì)模型 經(jīng)過三年的合作研究 ,安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院分析了澳大利亞 、美國和日本多個(gè)行業(yè)的 858 名員工 (其 中包括 160 名知識(shí)型 員工 )后列出了知 識(shí)