【正文】 最后，可以使員工認(rèn)識(shí)到組織的價(jià)值目標(biāo)和個(gè)人的價(jià)值目標(biāo)是一致的，從而產(chǎn)生強(qiáng)力的情感力量，才能使他們真正達(dá)到工作的最佳狀態(tài)，從而為企業(yè)帶來(lái)更好的收益。當(dāng)然，更重要的還是軟環(huán)境的建設(shè)，就是要營(yíng)造一個(gè)積極向上，并且相對(duì)寬松和諧的環(huán)境和氛圍，給員工搭建一個(gè)能擁有愉悅心情和能夠盡量施展才華的舞臺(tái)，讓人才在為公司做出貢獻(xiàn)的同時(shí)，有一種在為社會(huì)做貢獻(xiàn)的成就感和崇高感。因此，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，管理者必須改變傳統(tǒng)考勤管理與績(jī)效考核思考模式，研發(fā)一套全新管理規(guī)則，特別是針對(duì)員工忠誠(chéng)度管理問(wèn)題。如現(xiàn)在的軟件公司，絕大部分己經(jīng)在實(shí)施彈性工作計(jì)劃，允許程序員根據(jù)自己的個(gè)人習(xí)慣安排工作時(shí)間。 所謂“彈性工作制”是指雇員們?cè)诖_保完成工作任務(wù)的前提下，可以有更多的可以供自己自由支配的時(shí)間和更大的工作靈活性，而不必再像過(guò)去那樣每天8小時(shí)必須呆在辦公室里?，F(xiàn)在，國(guó)外很多公司。這類(lèi)福利使公司表現(xiàn)出富有人情味的一面，接受調(diào)查的員工都說(shuō)他們非常珍視這一點(diǎn)。也就是說(shuō)，把員工的收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，目前已經(jīng)出現(xiàn)的股票認(rèn)購(gòu)權(quán)就是頗為典型的嘗試。企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求，進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不應(yīng)進(jìn)行詳盡監(jiān)督和指導(dǎo)甚至強(qiáng)制規(guī)定處理的方法。與此同時(shí)，這種方法也扼殺了發(fā)明和創(chuàng)新。這不是簡(jiǎn)單的位置調(diào)換，它體現(xiàn)了沃爾要保證這一制度能發(fā)揮預(yù)期的作用，最為重要的是要保證專業(yè)階梯提供同樣程度的認(rèn)可、地位或報(bào)酬，要有足夠多的等級(jí)，最高的級(jí)別應(yīng)該達(dá)到或者接近于公司最高管理層的位置。這無(wú)疑會(huì)激發(fā)從事非管理崗位工作的員工的積極性。這種制度提供兩條或多條平等的升遷機(jī)會(huì)，出于這樣的需要，雙/多階梯制度應(yīng)運(yùn)而生。生涯管理理念正是在這一背景下產(chǎn)生的。 當(dāng)然，我們?cè)趶?qiáng)調(diào)知識(shí)共享的同時(shí)，也要建立起智力產(chǎn)權(quán)制度，以維護(hù)知識(shí)創(chuàng)造者的利益。知識(shí)型員工的戰(zhàn)略性輪換也有助于員工從多個(gè)角度理解企業(yè)的業(yè)務(wù)，使企業(yè)內(nèi)的知識(shí)更容易傳播，更容易付諸實(shí)踐。這類(lèi)組織形式在制造業(yè)中已經(jīng)非常普遍。美國(guó)的許多公司十分重視建立知識(shí)共享文化。因此，只要知識(shí)型員工希望保持自己的知識(shí)領(lǐng)先地位 (有時(shí)是自發(fā)的，有時(shí)是自覺(jué)的)，就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí)，所以知識(shí)型員工十分注重企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)流通機(jī)制，他們希望在工作過(guò)程中能夠與有不同知識(shí)背景的各領(lǐng)域的專家形成互動(dòng)，從而習(xí)得新知識(shí)。為了吸引科技人員不斷從事產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)技術(shù)改造、改進(jìn)，不斷發(fā)明創(chuàng)造，并積極投身科技成果的商品化、產(chǎn)業(yè)化和不斷地改進(jìn)、完善產(chǎn)品、技術(shù)、成果，使企業(yè)具有不竭的技術(shù)活力和驅(qū)動(dòng)，應(yīng)當(dāng)設(shè)立技術(shù)股份。人才爭(zhēng)奪對(duì)競(jìng)爭(zhēng)取勝尤為重要。這種股份應(yīng)是一種風(fēng)險(xiǎn)股份，即高級(jí)管理人員在實(shí)行年薪制的同時(shí)由于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)顯著，對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)巨大所獲得的經(jīng)營(yíng)股份。由于企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)業(yè)者的才智膽識(shí)和奮斗息息相關(guān)。借鑒財(cái)政部有關(guān)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)配套文件，形成全面合理的知識(shí)型員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。一是用拉開(kāi)檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資，并且高報(bào)酬者是不斷變化的；二是知識(shí)型員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平。所以，物質(zhì)性激勵(lì)作用產(chǎn)生動(dòng)力來(lái)自行為者自身，表現(xiàn)出來(lái)是一種主動(dòng)的力量。這種激勵(lì)主要產(chǎn)生于對(duì)物質(zhì)、金錢(qián)、財(cái)產(chǎn)等的占有欲，表現(xiàn)一種發(fā)自內(nèi)心的動(dòng)力。 北大方正集團(tuán)公司董事、方正控股有限公司董事局主席王選教授在談到對(duì)知識(shí)人才的管理時(shí)說(shuō):“一個(gè)企業(yè)，如果它維系自己與員工關(guān)系的全部紐帶就是金錢(qián)，那么它一定不會(huì)成功。 根據(jù)上述知識(shí)型員工激勵(lì)的基本思路，我們從“拉力”和“推力”兩方面著手建立知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制。 由于知識(shí)型員工頭腦中的知識(shí)和創(chuàng)造力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根源，企業(yè)當(dāng)然希望知識(shí)型員工能夠長(zhǎng)期地為本企業(yè)服務(wù)，以便持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值。如果員工覺(jué)得報(bào)酬公平，就會(huì)繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作。 公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則，嚴(yán)當(dāng)斯的公平理論表明:員工感到的任何不公平待遇都會(huì)影響他的工作效率和工作情緒。獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望。由于激勵(lì)取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵(lì)要因人而異，體現(xiàn)出個(gè)性化傾向。所以，在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，一定要謹(jǐn)慎。因此，在企業(yè)方面，就是要?jiǎng)?chuàng)造一種共享知識(shí)的環(huán)境，讓知識(shí)型員工在工作過(guò)程中因同他人進(jìn)行協(xié)作或溝通而掌握新知識(shí)、習(xí)得新能力。 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，“人”成為企業(yè)的第一要素，不僅因?yàn)椤叭恕蹦軌騽?chuàng)造出價(jià)值，更重要提因?yàn)椤叭恕蹦軌虺掷m(xù)地創(chuàng)造價(jià)值，人的潛能是無(wú)限的，只要加以開(kāi)發(fā)，人就能夠通過(guò)學(xué)習(xí)掌握新的知識(shí)、新的技能，并在受激勵(lì)或自發(fā)狀態(tài)下發(fā)揮出這些能力。所對(duì)于個(gè)體而言，還要設(shè)計(jì)個(gè)性化的激勵(lì)措施，國(guó)外正流行的“自助餐”式福利計(jì)劃便是一種良好的個(gè)性化激勵(lì)措施，值得借鑒。如果一項(xiàng)激勵(lì)政策不能達(dá)到激發(fā)受激勵(lì)對(duì)象的積極性和創(chuàng)造性，那么，這項(xiàng)激勵(lì)措施便是失敗的。企業(yè)要能與人建立共同的事業(yè)目標(biāo)和利益目標(biāo)，這是真正統(tǒng)一思想、共同奮斗的根本。 員工激勵(lì)的目的是為了調(diào)動(dòng)其積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。實(shí)際上，員工的流失既包括員工直接流出企業(yè)也包括員工的隱性流失。 優(yōu)秀技術(shù)創(chuàng)新人才的流失是企業(yè)激勵(lì)制度失敗的重要表現(xiàn)。第三：需要的功能特點(diǎn)為尋求滿足。五種需要包括:維持最基本生存的生理需要。是人類(lèi)思維和活動(dòng)的基本動(dòng)力。動(dòng)機(jī)活動(dòng)的發(fā)生則是個(gè)體對(duì)內(nèi)外部刺激能動(dòng)整合的結(jié)果，按照我國(guó)心理學(xué)家俞柏林的說(shuō)法:“當(dāng)內(nèi)外環(huán)境的要求被主體感知、理解和接受，并進(jìn)而在為主觀需要時(shí)，此時(shí)的需要就成為直接推動(dòng)主體認(rèn)識(shí)和行為的動(dòng)力，這就是動(dòng)機(jī)”。：通過(guò)有效地操作某些方法去激發(fā)員工對(duì)組織目標(biāo)的興趣、熱情以及智力和體力上的自覺(jué)投入；激勵(lì)離不開(kāi)具體的方法：必須依賴或借助具體的方法才能真實(shí)地進(jìn)行；因而，方法的可操作性及操作的有效性就成為激勵(lì)的內(nèi)在要求，而其中有效性更是選擇方法和衡量激勵(lì)是否成功的一個(gè)重要指標(biāo)。動(dòng)機(jī)在定義上則為“推動(dòng)個(gè)體活動(dòng)以達(dá)到某種目的內(nèi)在動(dòng)因”，帶有強(qiáng)烈的個(gè)性化色彩。、組織、激勵(lì)和控制。激勵(lì)指向于動(dòng)機(jī)，沒(méi)有動(dòng)機(jī)，激勵(lì)就失去了作用對(duì)象，甚至自身活動(dòng)的意義。即激勵(lì)就是為每個(gè)員工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段(驅(qū)動(dòng)力或誘發(fā)力)，以滿足個(gè)人需要，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程。出于對(duì)自己職業(yè)感覺(jué)和發(fā)展前景的強(qiáng)烈追求，人才流動(dòng)更加頻繁，長(zhǎng)期保持雇傭關(guān)系的可能性降低了。自己在某一方面的特長(zhǎng)和知識(shí)本身的不完善性使得知識(shí)型員工并不崇尚任何權(quán)威，如果有的話，那就是他自己。 中國(guó)最龐大的下載資料庫(kù) (整理. 版權(quán)歸原作者所有)土 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請(qǐng)?jiān)L問(wèn)3722, 加入 較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī) 與一般員工相比，知識(shí)型員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的認(rèn)可。 勞動(dòng)成果難以衡量 在知識(shí)型企業(yè)，員工一般并不獨(dú)立工作，他們往往組成工作團(tuán)隊(duì)，通過(guò)跨越組織界限以獲得綜合優(yōu)勢(shì)。因此，他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂(lè)趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。與流水線上的操作工人被動(dòng)地適應(yīng)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)相反，知識(shí)型員工更傾向于擁有一個(gè)自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無(wú)法忍受遠(yuǎn)處上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。知識(shí)型員工一般就職于高科技